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1、精选优质文档-倾情为你奉上温州港湾工程咨询监理有限公司发展规划与管理思路 温州港湾工程咨询监理有限公司自1997年成立，已经走过了从无资质到水运工程甲级与咨询乙级、从一年数十万元的指定监理业务到最高峰近2000万元业绩、从十几号人到近200人、从国有参股、职工入股到引进战略投资者的股份制改革等14年不平凡的历程，其间虽然取得了一些成绩，也有长足发展，但目前仍然存在很多问题制约公司可持续性发展，主要问题有：1、公司法人治理结构不完善；2、经营结构单调，盈利水平不高，盈利能力不够，可持续性发展严重缺乏；3、管理理念存在一些不适宜的地方，没有形成真正的现代企业管理制度；4、缺乏发展的内在动力且管理制
2、度不完善、执行力度欠缺；5、缺乏支撑公司强有力发展的中高级咨询监理人才与储备库且人员流动性过大；6、没有能真正推动公司强劲发展的先进企业文化；7、品牌战略意识严重不足。针对上述问题提出如下公司发展规划与管理思路。 一、公司发展规划 1、拓展公司经营范围，增加新的可持续性经济增长点。（1） 用一年时间全面完善公司包括用人制度、分配体系和责任制度在内的各种制度；形成公司企业文化；形成科学管理的局面，达到从管的层次向理的层次迈进，使公司目标和价值观与员工价值观相统一和谐；（2） 通过培养人才直接申报或采取借壳的形式，用3年时间扩展一个监理乙级以上资质；将公司咨询资质提升到甲级；公司拥有高中初级监理咨
3、询人员200人，形成人才储备5%的良性局面；树立起公司良好的企业文化；逐步将公司从科学管理过渡到文化管理；（3） 用5-8年时间，将公司发展成为一个具有综合资质的监理咨询机构；公司拥有高中初级各类技术专业人员300人，形成高中初级人才比例2：2:4的良性局面并达到10%储备量；建立起公司先进的企业文化，形成公司独特的企业文化管理局面；（4）5年后，借助监理咨询平台，将公司业务逐步拓展到金融与产业投资、贸易实业和网络等领域，实现多种经营结构，彻底改变公司经营结构单调，可持续性发展差的不利局面；（5）5年内，公司经营产值每年递增500万元，争取在2016年达到年产值4500万元；利润年增长率环比达
4、到20%；力争2021年产值达到7000万元、利润1500万元的目标； （6）5年时间内，对公司法人治理结构与股权进行改革，逐步将公司变更为一个现代股份制企业，形成良好的法人治理结构；（7）其后用2年时间对公司进行上市公司辅导；并争取在2020-2021年通过国家证券委的中小企业发行审核并成功在深圳中小板块上市； （8）5年后将公司建设成为国内一流咨询监理单位；将“温州港湾”打造成行业内驰名品牌与知名商标。 二、管理思路（一）、实现内在动力管理原则，逐步将公司管理从管的层面向理的层面过渡，从科学管理向文化管理提升。公司从成立至今，基本上是外在的加压式管理，没有激发起员工的内在潜力，表现在员工收
5、入主要来自工资，没有激励效益与奖励性收入；公司现有管理思想、管理行为和管理方式都与现代企业管理存在差别。工资所体现的是雇工关系，不利于激发经营者与企业职工的积极性，让企业经营者与职工二分之一以上收入不是来自工资，而是来自绩效奖励与分红。推行适应公司发展的薪酬制度（薪级岗效）和期权激励机制及股权改革，有效解决人力资源短缺和流动性大及公司发展资金欠缺的问题。管理有效性依赖于各项管理制度的建立与严格执行。公司目前作为一个以技术服务为主的企业，守钱为下策、守事为中策、守人为上策，应始终坚持人力资源优先发展的思路，多渠道集聚人才，制定一套行之有效的激励机制，使出资者、经营者、劳动者三者的利益得以最大程度
6、的实现。 1、公司现有管理思想与现代管理理念的差别 公司现有管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。公司对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五个方面的集中表现：一是地域观念突出，即偏重于通过个人关系对人与事的管理，即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。二是个体观念突出，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，管理的着眼点总是某一单独事物，或是监理、或是咨询、或是人事、或是待遇等等。面对管理问题的处理大多是就事论事，就部门论部门，就环节论环节，通盘考虑不多。三是简单决策观念突出，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出，即管理问题的
7、揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出，即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效，很快就变成一种公认的“经典”作法，形成管理定式。随着市场竞争的日趋激化，管理环境的复杂结构日益展开，对管理问题的认识日益深化；当今社会，全新的现代管理思想体系基本形成，它所表现出的思想特征较公司现有管理思想相比，同样也可归为五个方面：一是人本观念突出，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是系统观念突出，即注意组织内容管理层次
8、、环节、部门、人员之间的相互联系和制约，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。这种决策不是单纯的经验指导，也不是直观的头痛医头，脚痛医脚的对应处理，而是一种多元、动态、系统的管理行为。四是战略观念突出，即对管理问题的揭示，管理措施的制定，管理方法的调整是针对企业内外环境协调一致，企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是权变观念突出，即管理行为没有放之四海而皆准的模式，必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。2、公司现有企业管理行为与现代企业管理行为
9、的比较 由于公司现有管理思想与现代管理思想的不同，因此，由不同管理思想指导下的企业管理行为也就大相径庭，两者呈现出七个方面的基本差异： 第一，人与事管理的侧重点差异，即公司现有企业管理重在管事，重在对事情的处理；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。 第二，制度管理与人本管理差异。公司现有企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标（这只是停留在管理当中管的层面）；而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理目标（这
10、样才实现管理中理的高度与境界）。 第三，单维管理与多维管理差异。公司现有企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定，基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系考虑不够。而现代管理行为总是针对多个管理因素实施，注重多维因素协调处理，如销售问题绝不单纯是销售部门的事，它和生产环境、技术环节，人员安排，分配制度，经营方向，市场定位等都有紧密联系，因此多维管理是现代企业管理的一个突出特征。第四，单质管理与全质管理的差异。即公司现有的企业管理对监理咨询服务质量保障只着眼于服务过程中；而现代企业管理则着眼于服务有关的全过程、全环节，从而建立起了全
11、员参加、全过程展开、全面质量概念的全质管理体系。第五，数量优先与技术优先的差异。公司现有企业管理偏重企业经营能力的扩张和产值的增加。现代企业管理所面临的社会经济环境与过去的状况大不相同，公司直接利润的大小决定于公司服务（或产品）是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。 第六，生产效益与管理效益的差异。公司现有的企业管理偏重于服务过程的管理，认为企业经济效益
12、的源泉只能是增加产值，因而业绩优先；产值优先天经地义，也因此管理层的管理重心理所当然在服务过程。现代企业管理认为企业经济效益的大小决定于企业内的多方面因素，如经营决策是否正确，资源调配是否得当，员工积极性是否发挥，市场开拓是否得力，质量管理是否有效，生产管理是否规范等，一句话，在很大程度上取决于管理，管理本身要出效益。一个企业如果管理水平高，则经济效益就优，反之就劣。因而管理效益观念已基本取代了生产效益观念。 第七，小市场营销与大市场营销的差异。公司现有企业管理在监理咨询方向选择上，一般着眼于区域内市场，部门内市场和既定的市场范围，这种市场营销由于其市场容量是自生的，是相对有限的，因而称其为小
13、市场营销。现代企业管理则与之完全相反，它强调市场营销要跨区域进行，甚至跨国境进行，要将国内市场与国际市场融为一体来开展营销，奉行的是大市场营销观念。 3、公司现有管理与现代管理的关系 首先，公司现有管理与现代管理有着质的区别。公司现有管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。两者的思维空间和运作空间大相径庭。 其次，公司现有管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。第三，公司现有管理与现代管理的适用对象不同。公司现有管理与技术水平较低、
14、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。（二）完善公司包括用人制度、分配体系、责任制度和树立公司形象在内的各种制度（所有制度起草后向员工征询意见后修改再提交公司董事会讨论通过）；严格且规范执行这些制度；通过各种制度约束、培训、学习、教育与深层次交心沟通，逐步扭转员工价值观与公司目标和价值观不统一的不利局面，打造一支稳定、敬业、爱岗、忠诚于公司、有战斗力的员工团队；形成“和谐、创新、超越”的公司文化；形成科学管理的局面，达到从管的层次向理的层次迈进，最终将公司管理提升到全面文化管理层面。（三）根据公司目前局面，按照有德有能力的优先重点使用，有德无能力的培养使
15、用，无德无能力的坚决不用，无德有能力的逐步淘汰的用人原则，精简公司管理人员，实行扁平式结构管理；尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。实行一人多岗位多职责，充分提高管理员工待遇；切实提升管理人员工作效率，减少待遇不高、工作空闲、职责推诿、惹是生非带来的一系列管理弊端，形成人人有事做、事事有人管、团结紧张严肃活泼的局面。(四）采取培训、考试、再教育与引进的方式（重点在于创建高效团队学习模式，降低企业育人成本，使公司拥有人才培养的自我造血功能），广泛提升现有公司监理咨询人员的品行、资质、能力与敬业爱岗理念；逐步将公司各类人才拓展到与公司发展目标相匹配的水平，并保证有一定的储备；在监理咨询员工
16、中，按照新的工资体系逐步提高工资待遇（待遇提高，能否拿到取决于岗位职责完成情况好坏与对公司的贡献），先期实行岗位绩效工资制度，将其岗位绩效与奖金工资提高到50%以上比例；根据公司发展规划与实际情况，逐步对那些对公司有贡献的员工实行期权分配鼓励或年底分红，同时，扩大并改变公司股份结构，鼓励其参入公司股权；一是真正稳定员工队伍；二是提高员工待遇；三是很好解决公司发展资金与后劲不足的被动局面。 （五）鼓励公司员工充分利用自身的人力资源关系，独立或配合公司承揽咨询监理业务；凡对公司承揽业务有帮助的，视其情况给予一定的奖励（办法另行制定）。（六）要想真正拓展公司业务，在一定时间范围内，在保证公司利益与信
17、誉的前提下，鼓励员工（员工承包项目总的原则不得影响公司整体利益）或经考核有能力讲信誉的其他自然人承揽或承包公司监理业务（具体承包考核办法另行制定）。（七）实行灵活的上下班制度（监理办工作时间根据监理现场实际确定，原则上与施工同步），主要考核管理人员的职责与领导交办的事情是否真正履行完成，是否在规定时间内完成，完成的质量高与否，是否做到临时交办事情能按时保质保量完成。（八）实行柔性化管理。刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。而柔性管理则是指“以人为本”，依据公司的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，在人的心理和行为规律的基础上，采用非
18、强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把公司意志变为个人的自觉行动。 柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令)，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为公司不断开拓新的优良业绩，成为公司在剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理理念为内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。实行柔性管理对公司的益处：1、激发人的创造性。当今社会是一个知识经济时代，知识经济时代的主要财富来源于知识。知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐生知
19、识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给公司，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过柔性管理。2、能适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧；另一方面又要求战略决策的做出必须快速。这意味着必须打破公司现有的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。因而仅仅
20、靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过柔性管理，才能提供“人尽其才”的机制，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败。 （九）逐步实行办公方式的分散化。所谓办公分散化，也就是原来公司花一大笔钱租用办公楼大家聚在一起的办公方式被分散方式所取代。因为有了互联网，办公地点无论在哪里，都不是一个问题了。互联网“即时通讯，资源共享”功能，可以使得公司员工的办公方式“物理上分散，逻辑上集中”，实现远程互通信息，协同作战。对于公司来讲，安排一部分员工实行分散办公并实行目标和考核制度，可以减少昂贵的场租、办公费、通信费和管理费等，提高公司的劳动生产率。 当然，分散化办公给公司管理带来很多新问题，
21、这就是管理跨度、管理难度的增大。这无疑又是对管理者素质和管理方式的一种挑战：管理者需要眼观六路、耳听八方；相应的管理方式也要从公司现有的“刚性管理”向现代的“柔性管理”过渡。（10） 公司战略管理价值的认识与总经理管理主要原则1、公司战略管理价值认识（1）公司将来发展的方向； （2）公司将来需要实现的目标； （3）公司现在和将来应该从事的业务； （4）公司应该采取什么样的策略，在预定的时间内实现设定的目标； （5）在预定的时间内，企业将变成什么样子； （6）公司发展中可能存在的主要风险； （7）风险应该如何加以控制；（8）公司实现目标所需要的战略性资源。2、总经理管理主要原则（1）“事不过三”
22、原则；（2）不生气原则；（3）透明原则； （4）包容与公平原则。首先，是要包容。所谓包容，就是尽量淡化一些事情，这样才能够集中精力去处理一些重要的事情；同时这样也会鼓励形成一种创新的环境。其次，是公平。它对创造一个稳定、和谐、不猜忌的团队最重要。只有包容和公平，才能支撑管理的透明。（5）做到正心以求仁、诚意以求义、身教以求礼、言传以求智、设身处地以求信。（十一）公司目前组织机构设立1、设立董事长、总经理、监事各一名，其中监事由董事会成员既管理人员兼任；2、设立副总经理二名，一名分管监理业务，包括监理品牌维护、监理营销、监理服务、监理部分财务、监理人力资源、监理相关的关系处理与监理考核；一名分管
23、咨询，包括咨询品牌维护、咨询营销、咨询服务、咨询财务、咨询人力资源、咨询相关对外关系的处理与咨询考核；3、公司设立咨询实业发展部、监理实业发展部、经营拓展部、人力资源部、财务部和中心试验室；其中咨询实业发展部，监理实业发展部、经营拓展部和中心试验室（目前合三为一），人力资源部与财务部(目前合二为一)分三块办公。咨询实业发展部暂维持目前人员结构，根据今后发展情况适时调整，设立总监一名负责管理本部门全部事物；监理实业发展部、经营拓展部和中心试验室定员三人，设立总监一名（兼监理主管）、营销主管一名、主办部员一名；人力资源部与财务部定员三人，设立总监一名（兼主办会计）、主办部员兼出纳一名、人力资源主管
24、一名（以上人员职责以公司文件确定）。咨询实业发展部职责主要包括咨询发展规划的确定、业务拓展、咨询服务成果的完成、咨询技术、咨询关系的处理与本部门员工考核，咨询实业发展部实行内部整体承包考核制度，主要考核负责人为分管咨询副总。监理实业发展部、经营拓展部与中心试验室职责主要包括为监理发展规划的确定、监理品牌维护、监理业务拓展、招投标事宜、监理人力资源辅助管理、监理资质维护的辅助管理、试验检测资质的管理维护、监理服务（包括监理合同签订、监理办人员的初步计划、监理办驻地建设组建、与监理有关的书籍和物品的管理、监理工作过程监督、公司业绩的登记、监理人员与业绩岗位登记、监理交工证书、项目评定书、业主证明材
25、料等资料办理收集归档、监理信用评价和收费催缴）、监理技术、监理办平行检测试验报告的出具、监理人员培训、考试、再教育辅助管理、监理各种关系的处理、公司合同专用章与中心实验室章的管理和本部门员工考核。主要考核负责人为分管监理副总。人力资源部与财务部职责主要包括公司法人章、法人代表章与财务专用章的管理、公司各种资质证书与监理人员证书的管理、公司人力资源计划与年度财务计划的确定、员工的招聘、录用、辞退、考核、晋升与年终考核、公司咨询、监理与试验资质及营业执照的申报、年检、复检、换证、变更、员工“五险”与公积金办理、收费管理与台账建立、固定资产管理、后勤管理、资金管理、会计与出纳功能、季度与年度财务报告
26、分析、审计配合和与税务、工商、银行等部门关系的协调、沟通。公司总的考核由总经理负责，总经理与副总的考核由董事会根据合同确定。（12） 办公场所1、根据公司目前实际情况，拟对现有办公场所进行搬迁。在2012年元月1日前办好。2、新的办公场所采取集中办公形式，主要为：董事长与总经理一件办公室、会议室一件、二个副总一件办公室、咨询实业发展部一件办公室（配备三个资料柜）、监理实业发展部、营销拓展部与中心试验室一件办公室、人力资源部与财务部一件办公室。（十三）管理人员待遇1、总经理与副总与公司董事会签订聘用合同，确定目标、职责、义务与权力，实行年薪制。初步为，总经理与副总基本工资均为1100元/月，总经
27、理岗位工资为2万元/月，副总岗位工资为1.5万元/月，绩效与奖金为：总经理为公司年合同收费的1.2%，分管监理副总为监理项目年合同收费的1.2%；分管咨询副总为咨询项目年收费的3%。2、公司所有管理人员包括监理人员岗位工资均为1100元/月。咨询实业发展部总监岗位工资为4000元/月，绩效与奖金为咨询年收费的3%；其他人员岗位工资为2000元/月，绩效与奖金根据个人每年完成项目收费情况由分管副总提出考核办法，原则上按照咨询年收费的12-15%提取（以上均采取承包考核形式，在总的咨询收费中支出）。监理实业发展部、经营拓展部和中心试验室总监岗位工资4000元/月，绩效与奖金为监理年收费的0.5%，
28、营销主管岗位工资3000元/月，绩效与奖金为监理年收费的0.2%，主办部员岗位工资为2000元/月，绩效与奖金为监理年收费的0.2%；人力资源部与财务部总监岗位工资为3000元/月，绩效与奖金为公司年收费的0.25%，人力资源主管岗位工资为2500元/月，绩效与奖金为公司年收费的0.20%，主办部员兼出纳岗位工资为2000元/月，绩效与奖金为公司年收费的0.15%。基本工资与岗位工资每个月发放一次，基本工资固定不变，岗位工资按照每个月个人考核情况计算确定并予以公布再造表发放，发放时间为每个月的16日；岗位考核采取个人自评、部门审核（总监考核无需审核，直接将自评上报公司考核小组）与公司绩效考核工
29、作小组审批的程序进行，自评在每月的30或31日完成，部门审核意见在下月2日前完成并上报公司考核小组，公司绩效考核工作小组审批意见在下月10日前完成并发文通报。管理人员绩效与奖金每年发放一次，在来年春节前半个月发放。采取与岗位考核一样的形式与程序，时间为：个人自评在来年1月5日前完成，部门审核意见在1月7日完成并上报公司，公司考核小组在1月15日前完成管理人员年度考评并发文通报。（十四）监理人员待遇1、监理人员基本工资均为1100元/月，取消工地津贴、伙食补贴、工龄工资和电话费。2、大型项目（项目大小按照交通运输部标准并结合工程难易、复杂与监理费总额划分）总监岗位工资5000元/月，绩效与岗位工
30、资为监理项目（如果兼任的按照二个或多个计算，副总监、专监与监理员以此类推）收费的5%；中型项目总监与大型项目副总监岗位工资4000元/月，绩效与奖金为监理项目年收费的4%；小型项目总监、中型项目副总监和大型项目专监岗位工资3000元，绩效与奖金为监理项目收费的3%；如果专监在同一个项目兼任其他专监的给予增加岗位工资1000元/月；中型项目专监和大型项目监理员岗位工资2000元/月，绩效与奖金为监理项目年收费的1.2%，小型项目专监与中型项目监理员岗位工资为1500元/月，绩效与奖金为监理项目年收费的0.8%；小型项目监理员岗位工资为1000元/月，绩效与奖金为监理项目年收费的0.8%。所有资料
31、员岗位工资800元/月，绩效与奖金为监理项目年收费的0.5%。监理人员岗位按照资质、能力、品行、学识与管理水平，由公司统筹考虑安排，公司每个季度以文件形式公布一次。3、基本工资与岗位工资每个月发放一次，基本工资固定不变，岗位工资按照每个月个人考核情况计算确定并予以公布再造表发放，发放时间为每个月的16日；岗位考核采取个人自评、监理办复核（总监考核无需监理办复核，直接将自评上报公司）、公司部门审核与公司绩效考核工作小组审批的程序进行，自评在每月的30或31日完成，监理办复核意见在下月1日完成并上报公司，部门审核意见在下月5日完成，公司绩效考核工作小组审批意见在下月10日前完成并发文通报。监理人员
32、绩效与奖金每年发放一次，在来年春节前半个月发放。采取与岗位考核一样的形式与程序，时间为：监理人员自评在来年1月5日前完成，监理办复核意见在1月6日完成并上报公司，公司部门意见在1月10日前完成并上报考核小组，公司考核小组在1月15日前完成监理人员年度考评并发文通报。（十五）简化办事报销程序，提高办事效率1、凡公司员工申请办理事项，由个人出具书面报告，监理办负责人或部门负责人签署意见后直接上报公司人力资源与财务部，收到后一天内由该部呈报总经理，总经理在三天内组织相关人员研究确定，然后由人力资源与财务部将研究意见通报给个人。2、凡由监理办与公司部门需要公司审批同意后办理的计划与事项，直接上报公司人力资源与财务部，收到后一天内由该部呈报总经理，总经理在收到呈报后三天内组织相关人员研究确定，然后由人力资源与财务部将研究意见通报给相关监理办与部门。3、凡监理办或监理人员或管理员工因公出差、学习、回家探亲、招待、办公等费用报销，均采取填写报销单、监理办与部门负责人复核签字后直接寄（送）公司人力资源财务部，该部在收到报销单后二天内完成审核登记送总经理，总经理在三天内完成审批意见签署返回财务，财务在收到总经理签署意见的报销单后二天内完成支付手续。如因公司费用统筹安排或监理办收费不到位等问题，需要延后支付的，公司财务应电话通知到人，并告知给予支付计划时间。专心-专注-专业