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1、泓域/预制菜公司薪酬管理评估预制菜公司薪酬管理评估xx有限责任公司目录一、 产业环境分析4二、 预制菜行业发展趋势4三、 必要性分析6四、 绩效改进6五、 绩效诊断的含义7六、 绩效评价结果的应用原则8七、 绩效评价结果的具体应用10八、 绩效反馈的形式12九、 绩效反馈及其重要性16十、 薪酬调查的目的18十一、 薪酬调查的概念及类型21十二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择24十三、 薪酬水平及其外部竞争性的含义28十四、 员工福利设计的流程32十五、 员工福利管理36十六、 非法定福利39十七、 法定福利40十八、 员工福利的特点46十九、 员工福利的作用47二十、 公司概况50公司合
2、并资产负债表主要数据50公司合并利润表主要数据51二十一、 项目基本情况51二十二、 SWOT分析57二十三、 组织机构及人力资源配置64劳动定员一览表64二十四、 法人治理结构66二十五、 项目风险分析77二十六、 项目风险对策79一、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。二、 预制菜行业发展趋势产品不断升级迭代，产品形态日益多样化。面对越来越挑剔的年轻消费者，预制菜从“能吃”“好吃”到“好吃且有性价比”再到“好
3、吃+性价比+更好的体验感”实现不断升级迭代。无论是主打五分钟出餐、微波炉菜品还是自热自嗨速食火锅米饭，目前预制菜基本做到和新鲜原料出品无限接近。疫情不仅改变家庭食材的购买习惯，也改变对餐桌食材的认知习惯。安全、健康的预制菜更受欢迎。预制菜产品定位于便捷且健康的菜品，这决定了其目标消费人群整体较为年轻。现代餐饮形态多样，而青年人群热衷于新兴热门菜品，这促使半成品菜企业密切跟踪市场动态，以把握消费者的口味和偏好，及时研发并推出迎合年轻人的产品。行业长期以来以中国传统菜系菜品为主，近年来部分企业跟随消费群体偏好的改变逐步推出西餐类、油炸类、火锅类等热门形态的餐食产品。传播渠道多样化，线上线下同时布局
4、。经历疫情冲击，预制菜渠道也从餐饮、团餐等线下渠道开始转战家庭餐桌，发力新零售渠道。渠道下沉和定制生产也成为众多厂家的重要生存和发展手段。从预制菜产品渠道分布来看，电商渠道、私域流量型渠道和新型O2O渠道在预制菜销售渠道的占比快速提升，同时也有大量新锐品牌选择从线上开始建立品牌，从创立初始打造“互联网”品牌。新媒体营销平台崛起，助力产品高效且精准触达用户。以往消费者大多依赖线下商超和便利店进行购物。直播视频带货模式风靡，不仅成为新销售渠道，同时也搭载与顾客沟通，建立品牌传播的功能。新兴直播、短视频等新媒体平台能高效且精准的触达目标用户，让预制菜销售实现精准化传播。比如在小红书等社交媒体上不少用
5、户发布预制菜日记分享，直播间出现预制菜品牌也越来越多。目前预制菜在消费市场上呈现出零售化和家庭化发展，不仅对消费者预制菜消费起到引导作用，也有利于家庭预制菜创新和进步。新媒体营销手段，除开辟线上销售平台外，例如引进KOL直播带货可以在短期内快速提高产品知名度、消化积压库存。但近期接连发生的头部电商主播税收事件将给线上模式带来短期影响和中长期深刻变化。短期内对于以来直播带货的产品或有负向增速，中长期将推动品牌商回归产品研发，推动品牌方扶持店铺自播，减少对KOL销售依赖。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压
6、力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 绩效改进绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反光镜中往后看，而绩效改进则是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通
7、常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤：1、确定绩效改进要点通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在的问题以及需要改进的地方，由于员工绩效204！需要改进的地方往往比较多，需要找出主要的改进要点。选择绩效改进要点时要综合考虑每个拟选定项目所需的时间、精力和成本因素，通常会选择用时较短、精力花费少以及成本低的项目最先执行。2、选择解决问题的途径和方法确定了绩效改进要点之后，就需要考虑选择什么样的途径和方法解决问题，可采用三因素法从员工、主管和环境三个方面采取行动。员工方面可采取的措施和行动包括：向主管和有经验的同事学习，观摩他人的做法.参加
8、组织内外的有关培训，参加相关领域的研讨会，阅读相关的书籍，参与某一实际工作项目，在主管的指导下训练等。主管方面可采取的措施和行动包括：参加组织内外有关绩效管理、员工管理方面的培训，向组织中有经验的管理人员学习，向人力资源管理专家咨询等。环境方面可采取的措施和行动包括：管理者适当调整部门内的人员分工或进行部门间的人员交流，以改善部门内的人际关系氛围：在企业资源允许的条件下，尽量改善工作环境和工作条件等。五、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断（performancediagnosis）就是指管理者通过绩效分析和绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价
9、对象实现绩效目标的问题及症结的过程，它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法，通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距，另一方面可以制定出改进绩效的具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中，管理者和员工通过分析和讨论评价结果，找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因，这是绩效诊断的关键任务。六、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本，促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性，促使员工改进和提高绩效水平，进而提高组织整体绩效水
10、平，实现组织目标。为此，评价者必须向员工个人反馈评价的结果，i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息，了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式，从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚的方式与员工沟通，尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要，组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中，将员工成长与发展纳入组织管理的范围，从而实现组织与个人的共同成长。因此，绩效评价结果的应用要有助于增强员工的
11、全局观念和集体意识，使员工意识到个体的高绩效与组织的高绩效紧密相关，个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的，个人在为组织目标的实现作出贡献的同时，自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾，综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，促进组织人力资源开发与管理工作，完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑，绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾，综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程，只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用，并不能从根本上促进员工和组织
12、的共同成长与发展。因此，必须系统考虑绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用，综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。七、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金的分配及调整，是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中，把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明，尽管影响员工绩效的因素有很多，但报酬仍然是最重要的因素之一，将绩效评价结果与报酬联系起来，建立一种付出与回报之间的条件关系，能够增强员工对工作的投入程度，可以大幅度提高员工的绩效。同时，绩效评价结果与薪酬奖金的联系，也提高了物质利益分配
13、的客观性和逻辑性，薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩，实现组织对员工的承诺，而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期激励，而绩效结果用于奖金的分配，则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同，绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能，当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时，组
14、织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外，在研究招募与甄选效度时，通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的，那么选拔时表现很好的人员实际的绩效评价结果也应该很好：反之，则有两种可能要么是选拔没有效度，要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录，为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职，还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录，可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题，查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出，则可以让他（她）在这
15、方面承担更多的责任或得到晋升：如果员工在某方面的绩效表现不佳，则可以通过职位的调整，使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发，是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情况下，培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力，帮助员工更好地完成好当前工作，而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析，可以及时发现员工与组织要求的差距，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，开展有针对性地培训，即做到“缺什么，补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计
16、划（individualdevelopmentplan.IDP），是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人，揭示出员工工作的优势和不足，使得员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工可以据此制订个人的发展计划，不断提高自身工作能力，开发自身潜能，改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标，也有助于员工个人职业生涯的发展，同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合，为组织创造一个高效率的工作环境除此之外，绩效评价结果还有其他应用，如开发员工潜能，为组织人力资源规划提供决策支持，在人员选拔录用和员
17、工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。八、 绩效反馈的形式（一）根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者，对其良好的绩效加以肯定，对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关，这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要，而且在负激励时可起到一定的缓冲作用，同时沟通能使双方了解对方的意图，从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种，口头方式比较灵活，速度快，更易于交流情感、思想、态度等；而书面方式则更加正式，可以长期保存，接受
18、者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定，比如可以通过与下属接近或疏远的方式，暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心，以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解，如果当事人对暗示视而不见，反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币（如加薪或罚款等）及非货币（如晋升或降级等）形式对被评价者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为，这种方式对于评价对象的影响最为直接。（二）根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为：指令式、指导式和授权式。指令
19、式是最接近传统的反馈模式，大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心，员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点，这种方式同时以管理者和员工为中心，管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主，以教为辅，完全以员工为中心，管理者主要对员工的回答感兴趣，而很少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。（三）根据反馈信息的内容分类根据绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为，而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评，批评的目的是通过让员工了解自身
20、存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的，美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格（HendryWensinger）对批评进行了大量的研究，发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是：0建设性的批评是战略性的，即有计划地对错误行为进行反馈，如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881）建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个人在进行人际交往时都要试图维护的，消极的批评容易伤害别人的自尊，要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和，选择合适的反馈环境和时机，比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心，但
21、在团队工作中，公开化的批评则更有力，甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的，而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来，而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的，是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式，并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。管理人员通常倾向于关注对错误行为的训导，而对正确行为的反馈往往容易被忽视。对正确行为的反馈与对错误行为的反馈同等重要，两者的最终目的都是为了提高员工的绩效。（四）360度绩效反馈360度绩效反馈（360-degre
22、eperformancefeedback）是20世纪80年代，由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企业组织中不断研究发展而成的。所谓360度绩效反馈，就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。360度绩效反馈作为一种全方位的绩效信息反馈机制，其优势在于强调付出的行动（过程）甚于得到的结果，能够向评价对象提供全面而有价值的信息，且有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。但是360度绩效反馈也容易削弱绩效目标的意义，收集处理信息的成本高，反馈过程也过于机械化。360度绩效反馈最重要的价值在于开发，而不是评价。
23、大多数专家都认同，用360度评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。九、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一，如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见，缺乏具体、频繁的反馈，往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈，主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通，就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的，是为了让员工了解自己在本绩效周期内的
24、业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法，共同探讨绩效未合格的原因所在，并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施，而且是评价者和被评价者之间的直接对话，如果不将评价结果反馈给被评价的员工，绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面：（1）绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关，评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和估价的过程，在这一过程
25、中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志，导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾，它不仅让被评价者成为主动因素，更赋予了其一定权力，使被评价者不但拥有知情权，更有了发言权；同时，通过程序化的绩效申诉，有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应，在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。（2）绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后，被评价者接到评价结果通知单，但对评价结果的来由并不了解，这时就需要评价者就评价的全过程，特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍，指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评价者的绩效提出改进热议
26、。通过这个环节，被评价者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不断完善，最终达到提高绩效的目的（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标，当这两个目标一致时，就能够促进彼此不断进步；反之，则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨，发现个体目标中的不和谐因素，借助组织或团队中的激励手段，促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展，达成两个目标的一致性，从而增强组织的竞争力。十、 薪酬调查的目的对大多数企业而言，特定职位的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。虽然薪酬调查只是确定企业基准职位的薪酬水平，但
27、其他职位的薪酬水平都是可以根据基准职位的相对价值加以确定的。开展薪酬调查对于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况，及时调整自己的薪酬策略和薪酬战略，实现效率、公平、合法的薪酬管理目标等，都具有重要的促进作用。概括起来，企业希望通过薪酬调查达到以下几个方面的目的。1、调整薪酬水平在市场竞争的条件下，大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括社会消费水平和生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力变化、竞争对手的薪酬水平调整等。特别是当企业预感到竞争对手的薪酬水平有所变化和调整时，企业尤其需要通过薪酬调查来全面了解竞争对手的薪酬变化情况
28、，并有针对性地制定自己的薪酬调整对策，以避免在劳动力市场的竞争中处于不利地位。2、优化薪酬结构随着企业竞争环境的变化，越来越多的企业在薪酬管理方面已经开始从对内部一致性地强调转移到对外部竞争性的重视，而过去，企业比较重视内部职位评价，主要根据内部职位评价的结果来确定不同职位之间的薪酬差距。企业进行外部薪酬调查的作用主要在于为企业总体薪酬水平的确定提供参考依据，它对企业内部不同职位之间的薪酬差距并没有太大的影响。现如今，许多企业利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将两种职位放入同一薪酬等级，而市场薪酬调查的结果却显示这两种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业
29、就会对自己的职位评价过程进行重新检查或者单独设立一个新的薪酬等级。同时，随着更多企业逐渐从以职位为基础的薪酬体系向以人为基础的薪酬体系转移，企业就会更加依赖于市场薪酬调查，以控制其薪酬水平，优化其薪酬结构，确保企业的薪酬制度对外具有更强的竞争性。3、估计竞争对手的劳动力成本面对产品市场的激烈竞争，许多企业都将劳动力成本作为克敌制胜的一个重要手段。特别对那些竞争压力比较大的企业来说，比如零售业、汽车或特殊钢产品制造业的企业等劳动力成本是决定企业竞争优势的一个很重要的方面。因此，这些企业都会高度关注竞争对手的劳动力成本开支状况，通过薪酬调查获取竞争对手企业的薪酬数据和资料，并把这些数据和资料进行汇
30、总分析，估计竞争对手的劳动力成本，从而维系企业自身薪酬水平的竞争地位，既不能因为薪酬水平太低而失去优秀的员工，也不能因为薪酬水平过高而影响企业产品的竞争性。4、掌握薪酬管理实践的最新发展和变化趋势由于薪酬调查所收集的信息不仅包括基本薪酬、奖金、福利、长期激励、休假等信息，也包括加班时间、各种薪酬计划、员工流动率、加薪频率等信息，因此，实施调查的企业可以借此了解某些新兴的薪酬管理实践在企业界的流行情况，并帮助企业判断，自己是否有必要实施某种新的薪酬管理实践。比如宽带薪酬设计就是一种比较新的薪酬管理实践，企业可以通过薪酬调查了解宽带薪酬模式的实施现状、实施效果及实施条件，分析判断自己是否也应该采用
31、这种新的薪酬模式等。十一、 薪酬调查的概念及类型（一）薪酬调查的概念薪酬调查是指企业通过一系列标准、规范和专业的方法，获取相关竞争企业各职位的薪酬水平及相关信息，并对所搜集到的信息进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告的系统过程。薪酬调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括竞争对手企业）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，而实施调查的企业可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，进而结合企业经营战略和薪酬战略在未来调整自己的薪酬水平以及薪酬结构。（二）薪酬调查的类型薪酬调查的分类标准不同，其表现类型就会不同。
32、下面分别从薪酬调查的方式、主体和目的等角度对市场薪酬调查进行分类。（1）根据调查方式不同，可把薪酬调查分为正式调查和非正式调查主要是指专门的调查机构通过问卷调查和实地访谈方式收集相关市场信息和资料。非正式调查则主要是通过企业电话询问、报纸招聘信息、非正式交流等方式获取市场信息和资料。正式调查往往需要花费较多的人力、物力和时间，但是其结果比较全面，可信度高。非正式调查简便易行，成本低，但是可信度较低。（2）根据调查主体不同，可把薪酬调查分为政府部门的薪酬调查，专业咨询机构的薪酬调查和其他社会机构的薪酬调查。政府部门的薪酬调查主要是指由国家有关部委、各级地方政府劳动保障部门和统计部门对全国或本地区
33、各行业、各企业的职位薪酬水平情况进行的调查。政府部门进行薪酬调查主要是出于宏观经济管理的考虑，通过政府部门的薪酬调查可为政府制定工资宏观调控政策和工资指导线、城镇居民最低工资标准，生活保障线等提供依据和有力的数据支撑。作为政府部门，可以通过行政手段收集相关数据和资料，因此，调查所涵盖的范围比较广泛，调查规模大，具有一定的可比性。不过，由于政府薪酬调查的主要目的是为政府决策服务，所以公布的调查结果只是一小部分，而且公布的数据一般也仅限于对工资等基本数据的简单处理。另外，部分政府部门行政官僚疾病的存在，也会造成部分上报数据存在误差。专业咨询机构的薪酬调查主要是指由一些专门的咨询机构应客户需要对某一
34、行业的薪酬状况进行调查，或者为了获利主动进行的调查。20世纪50年代，在国外兴起了一批专门的管理咨询机构，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、华信惠悦（WatsonWyatt）等，这些专业咨询机构的一项重要工作就是进行各类信息和数据的调查收集，其中也包括薪酬方面的信息和数据。这些跨国管理咨询公司一般都采用国际通行的会员制，即会员单位按照咨询机构设计的调查表提供本企业的薪酬数据，咨询公司对这些信息进行整理、分析和汇总，会员企业可以无偿或者以最低价格获得全部或大部分分析结果。外部企业一般要付出很高的成本才能得到。专业咨询机构的薪酬调查一般针对性和区域性比较强，调查内容也
35、比较全面；不仅关注薪金，也涉及股票期权、培训计划、退休及医疗待遇、住房福利等；数据分析可靠，既立足于现实，又注重前景预测。但是，专业咨询机构的薪酬调查出于获利的目的一般不向社会公开，调查的透明度比较低，即便出售相关调查数据和资料，其价格也比较昂贵。除了政府部门和专业咨询机构之外，还有一些其他社会机构也进行薪酬调查。这些社会机构主要有：人才交流服务机构、劳动中介机构、人才招聘网站、部分学术研究机构、行业或专业协会、企业家联合会等。这类社会机构的调查往往随意性比较强，没有任何约束，缺乏专业的调查人员，被调查对象提供的数据真实性无法保证。只有一些学术研究机构和专业协会的薪酬调查比较正式和严谨，它们通
36、常是接受政府部门或者企事业单位的委托而进行的，有时也出于研究和学术目的而进行调查。比如美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况；美国行政管理协会（AMS）每年都有美国、加拿大和西印度群岛的约130多个城市中的13种事务性职位、7种信息处理类职位以及各种中层管理职位的薪酬状况进行调查。（3）根据调查目的不同，可把薪酬调查分为营利性薪酬调查和非营利性薪酬调查。盈利性薪酬调查主要是指以盈利为目的而进行的薪酬调查。大多数专业咨询机构所进3161行的薪酬调查参考价值比较高，多属于盈利性的，除对内部会员实行免费外，一般组织要获取相关数据和资料都要收取很高
37、的费用。一些社会机构受特定组织或行业的委托开展的薪酬调查也属于盈利性薪酬调查。非营利性薪酬调查主要是指以社会公共服务或学术研究为目的，而不是以盈利为目的所开展的薪酬调查。政府部门的薪酬调查一般都属于非营利性薪酬调查，它们的薪酬调查报告是免费提供给公众的。还有一些学术团体专业协会以及部分社会机构也免费发布一些薪酬调查数据和信息，但这些数据和信息一般都比较简单。十二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余地的情况下，企业需要
38、做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下，往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。（一）领先型薪酬策略领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效益。因而采
39、用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市场高出5%10%，则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-10%市场年初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图（二）跟随型薪酬策略跟随型
40、薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或不愿负担过
41、高的薪酬成本。有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%，企业也应考虑将其薪酬水平上调5%，其薪酬水平的调整趋势。薪酬水平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。（三）滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以
42、实施的薪酬政策，在市场上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提
43、高未来收益作为补偿的，则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5%，则企业的薪酬水平调整趋势。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织
44、在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。十三、 薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平（salarylevel）是指组织内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它
45、可以指一定时期内一个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪酬结构和薪酬差距等因素，比如关键岗位的薪酬水平、重要职位与非重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工薪酬满意
46、情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者是不同组织中同类职位之间的薪酬水平对比，而不是笼统的组织整体薪酬水平的对比。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一家企业的全体员工平均薪酬水平进行比较对员工而言意义不大，薪酬外部竞争性的比较基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差距很小，
47、没有充分体现“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依恋而高素质员工因对自己的薪酬水平不满而另谋高就。这就类似于经济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法则”，虽然企业在薪酬方面的支出成本并不低，但却很难吸引、保留和激励高素质员工，而且高素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才的职位安排很高的薪
48、酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评价来确定薪酬水平，还是根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比较折中的做法是在职位价值评估中，加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部竞争性比较呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比较转变为全面的薪酬体系的整体比较。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业竞争情报的重要组成部分，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便吸纳人才和避免人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变化、企业自身的发展等因素定期诊断和调整薪酬体系