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1、泓域/动力电池项目管理动力电池项目管理目录一、 项目概况3二、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6三、 实施采购7四、 规划采购管理10五、 控制干系人参与17六、 识别干系人17七、 实施质量保证19八、 规划质量管理32九、 投资计划36建设投资估算表38建设期利息估算表39流动资金估算表40总投资及构成一览表42项目投资计划与资金筹措一览表43十、 项目规划进度44项目实施进度计划一览表44十一、 经济效益评价45营业收入、税金及附加和增值税估算表46综合总成本费用估算表47利润及利润分配表49项目投资现金流量表51借款还本付息计划表54一、 项目概况（一）项
2、目基本情况1、承办单位名称：xx集团有限公司2、项目性质：技术改造3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：莫xx（二）主办单位基本情况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项
3、的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。展望未来，公司将围绕企业发展目标的实现，在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事
4、会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约16.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资5768.37万元，其中：建设投资4703.34万元，占项目总投资的81.54%；建设期利息116.11万元，占项目总投资的2.01%；流动资金948.92万元，占项目总投资的16.45%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资5768.37万
5、元，根据资金筹措方案，xx集团有限公司计划自筹资金（资本金）3398.89万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额2369.48万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：11500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：9279.52万元。3、项目达产年净利润（NP）：1620.98万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.73%。5、全部投资回收期（Pt）：5.93年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：4871.00万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共
6、需24个月的时间。二、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：莫xx3、注册资本：1070万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-6-97、营业期限：2015-6-9至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2453.711962.971840.28负债总额942.75754.20707.06股东权益合计1510.961208.771133.22公司合并利润表主要数据项目2020年度2
7、019年度2018年度营业收入5175.804140.643881.85营业利润1055.50844.40791.63利润总额850.04680.03637.53净利润637.53497.27459.02归属于母公司所有者的净利润637.53497.27459.02三、 实施采购实施采购活动主要包括寻找潜在卖方，获得有意向卖方的反馈信息，选择卖方并签署合同的过程。（一）询价计划编制询价计划编制活动主要包括准备询价所需要的文件并确定合同授予的评判标准。询价文件帮助潜在的卖方来具体了解买方的需求。询价文件的形式则根据所需要外购的是“产品”还是“服务”而有两种不同的类型：RFQ和RFP。RFQ，报价
8、邀请书，主要用于外购且可以在市场购买到的标准产品的询价。由于是标准产品，项目组可以准确地定义出所需要的产品规格、数量和预计交货时间，而仅仅需要供应商提供这些产品的报价。当然在这种情况下，价格将是相对重要的因素。但我们还需要考虑到这些产品在运行和使用过程中的维护和保修等相关服务内容。由于除了价格以外的其他因素很难通过一些简单的手段迅速作出准确的评价，所以很多大的公司都会首先在公司层面确定一个被认可的供应商名单。这张名单的维护将根据供应商的市场口碑和实际表现进行调整，减少仅仅评价价格所带来的其他风险。正如在前面所说到的，很多公司为了避免陷入仅仅依赖价格进行竞争的不利局面，都试图创造一种难以被模仿的
9、差异性，从而形成一种垒断。如果这些产生差异的“独特性”恰恰是项目所寻求的，将会给供应商带来极大的优势并借此获得较高的利润。RFP，建议邀请书，主要用于项目外包的工作或服务。不同于RFQ，这部分的要求市场上没有标准化的产品。项目必须选择供应商来构造项目所需要的产品。由于产品还没有被构造出来，所以就有着和标准产品明显不一样的几个特征：第一，由于没有类似的成熟产品可供参考，项目组可能无法提供准确的产品规格，而只能提供产品需求，项目组甚至可能不知道如何构建产品，所以寻求的是解决方案的建议书。第二，由于产品将被制造出来，所以成本固然是一个重要的考虑因素，但更重要的是产品质量。因为不像标准产品那样在业界有
10、可对比性。在达到质量要求的前提下花费最小的成本就是一个难以确定的问题，很多时候可能会由于低估了达到质量要求所需要的代价，从而造成了更大的损失。第三，不同于采购标准产品，项目组外购实际上是供应商按照客户需求定制和构造产品的工作和服务，而这是由供应商按照客户需求提供工作和服务的能力所决定的。（二）询价询价就是从潜在的卖方那里获得针对RFP的建议书或针对RFQ的报价书。这个过程中，买方主要负责寻找并邀请潜在的卖方来参与项目的投标，而卖方则根据买方的要求做准备工作，产生符合要求的报价或者需要大量前期工作而形成的建议书。一般来说，如果有更多的卖方有意向参与到买方的项目外购活动中，就会形成一种竞争环境，帮
11、助买方选择到最佳的合作伙伴。所以买方需要通过多种途径为采购产品和服务做广告，以期有更多更有实力的卖方参与进来。如果外购的是标准产品，则一份报价就可以获得所需要的绝大部分信息。但如果是服务或者定制的产品，则买方可能需要举办额外的投标前的说明会来回答投标方的疑问。这些会议有助于每一个投标方对买方要求的产品或服务有一个清晰而一致的理解。（三）供应商选择一旦买方收到了潜在卖方所提供的建议书或者产品报价，买方就应该评估卖方所提交的建议书或者报价，选择最佳的卖方，进行合同谈判并签订合同。但这并不是一个简单的过程，从众多的潜在卖方中选择一个最佳的合作伙伴需要一个全面而综合的评价。如果采购的是标准产品，则只需
12、要对卖方所提供的一些信息作出比较和判别，选择其中对买方最有利的卖方即可。例如：产品的报价、交付周期、付款条件、违约条款等。由于几乎都是标准的信息内容，所以比较起来并不困难。但是我们需要特别注意卖方实现承诺的信誉，以避免不必要的麻烦。如果采购的是服务或定制的产品，则这个选择的过程可能会很复杂。这个时候的外购活动就相当于实施一个项目，我们必须在项目还没开始之前判断哪一个卖方可以更好地完成项目。这个时候的选择更需要经验，很难用一种刚性的指标和准则来判断。大多数组织会举行投标会，由各个投标方在指定的时间内讲解自己的解决方案，并回答主办方的提问。主办方则根据投标方的表现综合评价，以选择最终的合作方。大多
13、数组织选择了加权平均的评价方法。对每一个提交建议书的卖方基于事先约定的考虑因素，通过加权计算来综合评价卖方的能力。四、 规划采购管理规划采购管理是一个项目的管理过程，它确定项目的哪些需求通过采用组织以外的产品或服务可以得到满足。这一个过程主要有3个步骤：第一步，确定项目中的某一部分是否需要从外部采购。第二步，采用哪种方式进行采购。第三步，详细描述需要采购的产品或服务、采购的数量以及何时进行采购。这些决定的结果就构成了完整的项目采购计划。（一）自制一外购决策分析规划采购管理过程最主要的活动就是对项目的各个部分进行“自制一外购”决策。它的基本原则就是针对项目的某一工作范围，估计内部提供该产品或服务
14、所需要的成本，与外包成本进行比较，选择两者中较低的那一种。“自制一外购”决策需要考虑的因素很多。虽然最终的目的是降低成本，但不是简单地只考虑成本因素。应该在满足项目效果因素（范围和质量）的前提下，追求效率（时间和成本）。特别是质量因素，它往往在项目的晚期才可测量，在项目早期的决策中，因缺乏可信的数据和证据来反映真实的状况，所以在一些行业中建立了一种独立的质量评价体系，例如具有全行业通用性的ISO9000和软件行业的CMM/CMMI，以帮助买方评价卖方满足要求的能力。换一个角度来理解，我们可以认为一个组织之所以需要把部分工作外包，一个最主要的理由是：第三方在被选定外包的工作内容和范围内具有更高的
15、能力，可以更有效率地完成工作，从而买方在实现同样目的的情况下降低了成本，卖方从事自己最擅长的工作而获得了收益，是一种“双赢”的策略。软件行业CMM模型是美国国防部为了有效地评价软件供应商水平而建立的一套评价体系。国防部每年都有大量的政府项目需要外包给软件产品供应商，但同时又被大量低质量的软件产品供应商所困扰。国防部最终决定让卡内基梅隆大学软件工程研究所帮助其建立一套评估软件开发能力的模型。这套模型可以帮助买方在项目进行之前，更加真实可靠地选择合格的供应商。事实上，如果一个客观的评价体系真实而有效，就会大大降低买卖双方的风险和交易的成本，从而提高整个社会的运行效率。但如果这种信任被滥用，则最终会
16、导致买卖双方仍然处于一种不信任状态。买方不得不花更大的成本去选择和评价合适的供应商，即便如此，仍然可能存在较高的风险，甚至可能会使得一些组织由于无法以较低的评价成本选择到合适的供应商而不得不放弃外包，导致了自身不得不以较低的效率承担自己并不擅长的工作。这种情况如果在一个社会中普遍存在，那么整个社会的运营效率就是较低的。（二）采购方式和合同类型在确定项目中的某一部分要通过外购的方式来获得后，接下来需要细化采用哪种方式来选择和获得卖方所提供的产品和服务，并确定适当的合同类型。通常有两种采购方式：询价和投标。询价主要用于采购市场上成熟的“标准产品”，一般是通过对比各个潜在卖方的产品报价来做最后的决定
17、。投标主要用于将项目中的某一部分工作范围外包给第三方。这种形式的供应商选择过程比较复杂，因为它考虑的因素相对较多，而且需要很好地平衡。在规划采购管理过程中，我们只是确定需要采取的采购方式，以决定后续的采购活动如何开展。合同是约定买卖双方在一次交易过程中权利与义务的重要文件。它通过法律的手段确保双方按约定实现承诺。可以说，合同最根本的目的是防止某一方违背承诺，或者通过惩罚等措施来降低承诺被破坏后所产生的损失。换一个角度来理解，合同就是为了降低交易的风险，所以我们在选择不同种类的合同形式时，最根本的出发点要考虑所承担的风险水平。我们可以这样来理解合同的目的。我们之所以订立合同，就是需要先假设买卖双
18、方是可能不兑现承诺的。显然，如果我们完全相信双方会严格遵守承诺，我们就根本不需要合同。为了让双方遵守承诺我们必须假设双方是不遵守承诺的，所以需要签订一个合同。合同中制定了各种防范违反承诺的条款，从而督促双方兑现承诺。合同有4种主要的类型：固定价合同、成本补偿合同、单价合同、工时和材料费合同。固定价合同或固定总价合同，指详细定义产品或服务的固定总价，买方只向卖方支付所约定的固定价格，而并不关心除范围变更以外的其他状况。这种情况下卖方承担了大部分的风险，而买方的风险很小。在有些情况下，也可以在固定总价上增加和某些条款挂钩的奖励费用，用于激励卖方按照买方期望的方式进行。这被称为固定价加激励费用。成本
19、补偿合同指买方向卖方支付项目的直接实际成本和间接实际成本。正如第5章所提到的，直接成本是指项目直接发生的成本，而且可以通过经济有效的方式对成本进行追溯。间接成本是指不能通过经济有效的方式直接追溯到项目上的成本。例如，项目组成员的工资和项目直接相关的差旅费用都是直接成本：项目团队办公室所需要的电力、通信等费用就是间接成本。间接成本通常用直接成本的百分比计算。如果项目组仅仅向供应商支付其完成项目工作成本的话，供应商将不会取得利润，也就没有承包项目工作的动力，所以成本补偿合同都会包含另外一项附加费用作为供应商的利润。这部分额外支付的附加费用应该作为一种奖励来促进供应商按照项目组期望的方式来实施项目，
20、同时也影响项目组和供应商所承担的风险。根据附加费用的计算方式，有三种成本补偿合同：成本加奖励费用合同、成本加固定费用合同和成本加成本百分比合同。成本加奖励费用合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本以及事先决定的利润和激励费用。一般来说，奖励费用应该鼓励卖方为买方节约成本，所以大多数的奖励费用都是实际成本低于预计成本之间偏差的比例，这样买卖双方都可以从中受益。成本加固定费合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上按照预计成本百分比计算的固定费用。大多数情况下，这个附加费用几乎不会改变，除非出现双方同意的范围变更。成本加成本百分比合同：买方向卖方支付允许的完成任务的成本，再加上事先约定的总
21、成本的一定百分比。在这种情况下，卖方没有动力为买方节约成本，反而可能会为了寻求更高的利益而有意抬高项目成本。从买方角度来说也是最不利的一种合同类型。大多数公司会禁止这种类型的合同，但在一些特殊情况下，比如关联方交易中可能会采取这种买方承担全部风险的合同类型。固定总价合同和成本补偿合同通过不同的形式来约定买卖双方的价格，从而实现不同的买卖双方风险的承担水平。单价合同：买卖双方约定所提供服务或产品的单价，最后按照所发生的实际数量来支付最终的费用。一般这种合同在针对大量购买标准产品或者卖方向买方提供服务的场合下使用。工时和材料费合同：这是相对灵活的合同类型，它考虑了项目的具体特征而综合了以上三种合同
22、类型的共有特征。这个类型的合同主要适用于对项目范围无法准确定义，项目的总预算成本无法准确估计的情况。这里对工时的处理是约定一种服务的单价，按照实际发生的情况进行计算。而材料费用则预估一个固定费用，或者在一个约定的上限范围内按照实际的成本报销。（三）工作说明书工作说明书是对采购所要求完成的工作的描述。工作说明书是一种范围说明书，以向潜在的卖方描述清楚买方所需要的产品和服务。如果把这部分项目外购的工作范围也当做一个项目，那么同样需要用项目的目标来约定这部分工作要求。显然，我们需要在工作说明书中确定这部分工作的范围、质量和进度要求，但是成本却可能是双方经过谈判取得一致的结果。五、 控制干系人参与控制
23、干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，根据实际情况调整管理策略和实施计划，持续不断地提升干系人参与的效率和效果。这一活动和管理干系人参与联系紧密。对于持支持立场的干系人，需要维持并不断提升这种关系。但对于持负面立场的干系人，不断改进干系人参与的方式和方法，将其转化为正向或者降低其负面作用都是非常有益的。六、 识别干系人干系人是指那些对项目目标、活动或结果有影响的个人、群体和组织。这种影响可以是直接的，也可以是间接的。例如，项目直接参与各方就是最直接的利益相关者。但是也有很多受到间接影响的相关者。例如，一个建筑施工项目周围的居民。这种影响施加的方式可以是主动性的，也可以是被动性的。但只要有影
24、响，就可能产生反作用力，也会因此传递到项目本身上来，影响项目的决策。例如，一个经常加班的项目团队，其家属成员就属于间接被动影响的干系人。而这种影响如果过度，就可能造成团队成员由于家属要求而离开项目工作的负面作用。识别干系人活动的难点不在于关注直接的、有主动性影响的干系人角色，因为他们很难被忽视。重点在于那些间接的、可能受到被动影响的干系人，因为他们很容易被忽视。但属于这一范畴的干系人范围有可能很难清晰界定，一个建议的基本原则是：识别那些由于受到项目目标、过程或者结果影响，而因此会对项目有效实施反作用影响的个人、群体或者组织。通俗来说就是，如果项目影响了他，他可以有效地反作用于项目，那你需要一开
25、始就把他划归到项目干系人范围内实施管理。识别干系人过程可以借用一些结构化方法来进行干系人分析，也可以组织有经验的专家来做判断。可以遵循以下步骤：步骤一：识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们所在的组织、角色、利益、需求、专业知识、影响力等。一般来说，干系人，识别可以是一个迭代的过程。先从容易界定的关键干系人开始，如项目发起人、项目经理和客户，通过对已识别的干系人进行访谈，基于此来识别其他干系人，不断扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。步骤二：以全部潜在干系人名单为基础，分析每个干系人可能的影响或支持，按照某种模型进行相似性分类，以便制定相应的管理策略。步骤三：评估关键干系人对不同情况，
26、可能会出现的反应或者应对，并以此策划如何对他们施加影响来获得他们的支持，或是减轻他们的潜在负面影响。这类分类模型大多采用二维矩阵模型，分别基于2个不同因素的维度进行分类。可以考虑以下几种情况：权力一利益：根据干系人的职权或权力大小，以及对项目结果的关注程度高低进行分类。权力一影响：根据干系人的职权或权力大小，以及对主动参与影响项目的程度高低进行分类。影响一作用：根据干系人主动参与影响项目的程度高低，以及改变项目计划或执行能力的强弱进行分类。在项目进行当中，干系人列表可能会根据项目实际执行的情况而发生变更。例如，某些干系人的重要性可能并不如初期预期的那样高，从而可以降低其应对的优先级。而随着项目
27、的逐步深入，某些干系人则会被新识别出来，而相应的应对策略也需要及时进行调整。七、 实施质量保证（一）项目中的质量管理活动从质量保证的概念中我们发现，人们对质量管理的认识已经从，“关注产品本身”提升到“关注产品被制造的过程”上来。也就是说，好的过程确保了好的产品，这一点也重复验证了前述的“过程起到了经验传承的作用”。对过程的保障就是对产品的保障，其根源也在于“过程就是制造好产品的经验”。在项目中，质量保证活动都是围绕着项目执行过程展开的，但包括了两个方面的内容：确保约定的过程被遵循，也就是质量审计活动。其活动内容是检查项目实施活动是否遵循了约定的过程。如果发现偏差，需要及时纠正。在实施过程中，根
28、据所出现的问题寻找过程改进的机会，改进质量。上述两部分内容相辅相成，其本质还是不断去完善过程来产生“好产品”。但项目本身的实践经验传播和继承并不局限于项目内部，而是和组织级的活动有关。这既包括在制定质量计划的时候参照组织过去的经验，也包括把自身的实践经验贡献给组织。（二）质量审计质量审计的目的是确保项目遵循所约定的实施过程、规范和标准。这一方面是为了确保现代化大规模生产活动的有序进行，另一方面也意味着被认可的经验得以传承。对组织来说，有序的生产活动显然更有效率，但获得这种结果的前提是个体遵循约定的制度和过程。质量审计活动就是对生产活动进行检查，以确保制度被遵循。般来说，这种检查集中在过程符合度
29、上。质量审计大多是由独立的质量保证人员来实施的，可以是内部人员，也可以是外部人员，但必须遵循独立的原则。审计中所有发现的不符合项目都会被记录下来，项目经理应该在后续工作中尽快纠正这些不符合项目。质量审计是建立质量保证体系的必要组成部分，因为只有确保流程被实施，其项目活动的行为才具有一定的可预测性。大多数企业在初次建立质量保证体系的时候会遇到来自一线的阻力。在没有开展质量保证活动之前，大多数工程技术人员都会有一个相对自由的做事习惯，并且都认为自身的做法是最有效率的。但现在却被要求去遵循一个预先约定的流程，同时还被定期地监督和检查，这显然会遭到他们本能的抵触。质量保证活动的推行需要的是一个概念、意
30、识和习惯的转化。在这个过程中，质量保证人员和一线的项目实施人员经常会产生矛盾和冲突。这也是大多数企业在建立质量保证体系过程中遇到的难题之一。事实上，大多数阻力都是来自这样一个问题：“我们所遵循的流程是否就是最佳实践经验？”这个疑问经常困扰着流程的遵循者和流程实施的监督者，特别是在企业建立流程体系的初期，其流程制度并不一定完全是自身经验的总结，而很可能来自其他企业或者收集来的资料。在这种情况下，流程的优势被大打折扣，而引来的副作用却被放大。大多数企业在建立质量保证体系的初期经常把质量保证人员定位为“警察”，用以监督企业流程执行的符合情况。从功能上来说，这种比喻并没有错，但却让一线的实施人员和质量
31、保证人员形成了一种对立关系，并没有对工作产生积极的作用。质量保证人员无论是在项目初期帮助项目组确定项目应该遵循的流程，还是在执行中通过监督发现流程执行中的问题，其都是为了更好地实现项目目标，所以我们可以把质量保证人员看做项目的顾问和咨询人员，两者之间不是对立的关系，而是合作伙伴。监督并发现问题不是为了惩罚，而是为了寻找更好的机会，这样流程反而会被执行得更好。（三）质量改进检查项目实施是否遵循流程的审计活动，不是为了“揭短”，而是为了寻找改进的机会。但机会从何而来呢？缺陷的预防是通过预定义的过程来实现的，即使如此，通过质量控制活动仍然可以发现很多产品缺陷，这些缺陷的产生可能是由于以下两类原因：预
32、定义的过程是可以预防的，但是操作者没有遵守。预定义的过程并没有考虑到该类“缺陷”，也就是并没有对它进行预防。对于前者，我们需要做的是对操作者进行更好的培训，或者对过程的遵循加强监督。但后一种原因则说明了所制定的过程存在改进的机会。所有人都不喜欢犯错，但不犯错误的前提是掌握了“正确的方法”，从而避免犯错误。有经验的人成功率高，是因为他们已经固化了正确的行为习惯。但这一优势仅属于他们自身。对于一个组织来说，它需要的是一个属于组织一级的能力。具体来说就是：组织通过定义的执行过程使得所有人都可以达到有经验的人的执行结果和能力。这里并没有简单地把出现的缺陷当做一个负面影响来处理，而是把它看作一个可以被改
33、进的机会。出现问题并不可怕，可怕的是重复出现以前出现过的问题。对出现的缺陷除了进行返工外，还需要判断缺陷的来源。如果是实施的问题，则需要改进实施。例如，加强培训，提高人员质量意识，引起上级管理层重视等。如果是过程本身的问题，则进入过程改进的环节当中。（四）寻找关键性的少数质量工具：帕累托分析人们通常有这样的直觉：对一件事而言，所有的原因大致一样重要；对于一个商家而言，所有的顾客都一样重要，都需要关注；对于一个企业而言，某一范围内的所有员工大致有同等的价值；所有的生意、每一种产品、每一分利润对企业而言都一样好推而广之，所有的机会都有近似价值，我们应平等以待。可是，意大利人帕累托给了我们一个反直觉
34、的失衡的世界。他得出这样的结论：20%的人口享有80%的财富，某一族群占总人口的百分比与该族群所享有总收入或财富之间有一项一致的数学关系，而且这种不平衡模式在不同时期、不同国度会重复出现。因此，80/20成了这种不平衡关系的简称，后人称为80/20定律或帕累托定律。80/20定律的重点不在于百分比是否精确（实际上精确的80/20关系出现的概率很小），而在于告诉我们：以一个关键的小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳，这是一个可预测的事实。在经济生活和人们的日常生活中到处都有80/20现象：20%的产品和20%的顾客，承担了企业约80%的营业额；20%的产品和20%的顾客，通常带
35、来企业80%的获利；20%的朋友，占据了你对外交往80%的时间；80%的人、80%的时间，使用的是电脑或电器20%的功能；而在产品发现的缺陷中，80%的问题来源于20%的起因帕累托所发现的80/20原则强调了这样一个原则：“关键性的少数，其重要性大于次要的多数。”把有限的资源投入到那些关键而重要的事情上，其回报投入比要高得多。在质量改进环节中，需要利用80/20原则首先关注那些产生了80%问题的20%因素。其做法是，统计分类事件发生的频率分布，并且按照发生次数由高到低排列，这样可以看出哪些情况比较重要，这样的图被称作“帕累托图”。Y轴左边表示某种因素发生的频数（次数），Y轴右边表示某种因素发生
36、的累计频率。X轴表示影响项目质量的各个因素或项目，曲线表示各种影响因数的累计百分数。具体步骤如下：（1）确定要统计的因素的分类依据。（2）收集一定时间内影响项目质量的各因素的数据，统计各因素的频数，并计算其频率和累计频率。（3）根据影响质量的各个因素发生的频率，从左向右依次排列在X轴上，各种影响因素在X轴上的宽度一致，以直方柱的高度表示各因素出现的频数。（4）将计算的各因素的累计频率逐一标注在相应的坐标点上，并将各点连成累计频率曲线。（5）一般将累计百分数分为三类：累计百分数在080%为A类，此区间内的因素为主要影响因素；累计百分数在80%90%的为B类，此区间内的影响因素为次要因素；累计百分
37、数在90%100%的为C类，此区间的因素为一般因素，不作为解决的重点。所以，帕累托分析又被称为“ABC分类法”。80/20原则其实并不仅仅就是个质量工具，它也是一种工作和生活中的指导性原则，和其他一些管理理论相互呼应。例如：在资源有限的情况下，对目标排列优先级，这就要求识别出对项目最有价值的那些目标并优先保障。约束理论中，强调识别瓶颈，并且投入资源首先全力消除它，也反映了寻找最关键要素的指导思想。在系统模式中，寻求解决根本的杠杆解也是要求去除表面的解，寻找关键的思路。（五）寻找问题的根源一质量工具：鱼骨图通过帕累托分析可以得到那些最需要首先解决的80%问题，下一步就是寻找这些问题产生的根源。我
38、们可以借助一个工具鱼骨图，也称因果分析图，又因为其发明人为石川馨而被称为“石川图”。鱼骨图的目的是将原因和结果联系起来，并且对观点进行有效分类。一个经常采用的分析过程是从“人、机、料、法、环”五个因素作为起点开始进行“头脑风暴式”的原因查找：“人”，是指过程实施的人员。“机”，是指操作过程所需要的工具或者机器设备。“料”，是指原材料，也就是项目的输入。“法”，是指操作方法或者操作过程。“环”，是指实施活动所处的环境，包括工作环境，也可以指管理、市场等外部因素。这5个方面仅仅是帮助寻找问题根源的5个出发点，其目的是给出一个指引。鱼骨图强调的是发散性思维。也就是说，先不管这是否就是主要因素，只要是
39、对问题的产生有影响，都可以在第一阶段中进行罗列，罗列的同时进行分类。从5大类开始，利用类似鱼骨的形式，“大刺”上生“小刺”，逐步细分。但总体来说，鱼骨图是通过发散来汇聚所有可能导致问题出现的原因，强调的是“广”而“全”。实际操作上，鱼骨图往往仅是寻找问题根源的第一步，这种广撒网的方式无法给出有针对性的解决办法，因为资源总是有限的。所以在罗列完所有的可能性之后，需要给出每一类因素对问题产生所占的权重。也就是说，还需要判断哪一类因素是最先要解决的，然后针对这类因素进行深入挖掘，即先“广”后“深”。（六）追根溯源质量工具：五个为什么有一项统计，对一个问题连续追问五个为什么，就可以得到该问题产生的根源
40、。相对其他质量工具来说，这并不是一个正规化的方法，而更像是一种处事态度，但在实践中却非常有效。操作时，连续追问五个为什么看起来简单，但有一个技巧需要掌握。例如，虽然大多数人知道看书是好事，但未必做得到。我们就此作以下提问：问：为什么不看书？（第1个Why）答：没有时间。问：为什么没有时间？（追问，第2个Why）答：工作忙。问：为什么工作忙？（追问，第3个Why）答：因为老板分配的工作多（这个回答阻止了继续追问的可能性，因为问题根源被转移了）上面的示例具有普遍性意义。连续的“为什么”追问会在最后那个回答后终结，因为回答者把根源转移到他人身上。也就是说，为什么会出现这个现象，是因为“别人”造成的，
41、“我”无能为力。发问者在遇到这种情况时要特别注意，这说明：已经接近问题根源，因为回答者开始试图转移视线。可能问题真的需要从其他环节上寻找，可以照此继续追问他如果是上面第一种情况，我们说问题的根源基本上很接近了，但这个时候需要某种技巧处理这种转移视线的回答。例如问：你的工作效率还有提高的可能性吗？（把问题重新转移回来）答：可以。问：那为什么不想办法提高工作效率呢？（继续追问）答：自己以前没有意识到，只从外部找原因。（找到问题根源）在追问“为什么”的过程中，往往显示出这样一种倾向：人们常常把责任推脱到外部因素上。道理上这没有什么不对，特别是很多情形下，这也是一种客观现实。一件事情要想成功，其成功的
42、依赖条件包括你所能控制的内部因素，也必然包含你所不能掌控的外部因素。这说明，就算你百分之百努力并做到位，也仍然存在使事情不成功的外部因素，“谋事在人，成事在天”。此时你的处事态度有两种：一种是只关注外部那些不可控的因素，但这只会为事情不成功寻找理由，为自身不努力寻找借口。久而久之，不可控因素的范围会扩大，可控因素的范围会缩小，事情成功的可能性也就越来越小了。另一种是忽视那些不能掌控的外部因素，仅仅关注自己所能影响的，这样就会继续努力。虽然事情的成功仍然存在不可控的外部因素，但由于你的争取，实际上影响事情成功的可控因素范围在扩大。由此可以看到两种处事态度的差异：前者称为消极的，因为其总在关注事情
43、不利的一面；后者称为积极的，因为其即使存在不利因素，但仍然不放弃努力。虽然不能保证在某一件事情上后者一定会做成，但至少成功的概率总是比前者要高得多。虽然努力不一定成功，但不努力肯定不会成功。道理很简单，但体现在日常行为上面，上述的5个为什么追问往往受阻于人们的消极态度。（七）过程改进寻找到产生问题的根源，通过制定或者改进流程来消除，这一过程被称为PDCA循环，由戴明博士最早提出。P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：P计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。D执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容。C检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A行动（
44、或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点：周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，以此类推。大环带小环：类似行星系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐
45、步上升的过程。统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具。典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”。四个阶段就是P、D、C、A，而八个步骤是：分析现状，发现问题。分析质量问题的各种影响因素。分析影响质量问题的主要原因。针对主要原因采取措施。执行，按措施计划的要求去做。检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比。标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准。把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中解决。显然，PDCA循环强调改进是一种试探性的行为，结果被确认达到了目标，才会被引入流程中来固化。事实上，一次流程改进活动融合了前面所讲的几
46、个活动，包括识别改进机会、确定改进范围、定位问题根源、制定改进方案并实施等。最初的过程管理思想可以追溯到泰勒的科学管理，其目的是推广最有效率的工作方式。以后这一思想在工业界被发扬光大。早期强调的是：贯彻和执行已被证明是最有效率的标准化过程。但随着发展过程管理的重心逐渐从执行上转移到了确定最优过程本身上来。既然过程是过去最佳实践经验的集合，那也就意味着随着经验的累积，过程本身也会不断改进。强调遵循过程是一方面，更重要的是所遵循的过程确实是最佳经验。所以建立过程不断被优化和改进的机制就成了过程管理的核心。但经验的继承和传播不仅仅是项目一级的活动内容，必须上升到组织级层面才有更有效率和意义。八、 规
47、划质量管理（一）质量活动和质量成本质量活动包括事前预防，通过一系列的预防措施，尽可能一次性把工作做对，减少错误的产生。事后检查，利用质量控制活动对完成的工作成果进行检查。这部分工作也被称作质量控制或评价。出错后的补救活动。这3种类型的活动构成了质量活动的主要内容，它们的执行都是需要成本的。其中，预防活动称为P成本，检查活动称为A成本，补救活动称为F成本。3种成本构成了质量成本的PAF成本模型。（二）质量经济性质量的不一致性成本发生在偏差被检查出来之后，它可能是被客户或者是内部的质量控制活动所发现，但只要发生这种情况，这部分成本就必然会被花费。这部分成本是被动产生的，很难事先估计。质量的一致性成本发生在偏差被发现之前，也就是说，还不知道是否会“做错事”，但必须假设可能会出错，从而预先作出一系列的预防和检查活动。这部分活动是一种主动性的保障措施，是可以事先计划的。事实上，一致性成本和不一致性成本之间是存在着关联的，一致性成本是主动因素，而不一致性成本是被动因素。如果一个项目在一致性成本上投入比例较大，那么其质量也会较高，不一致性成本会相应较低；在一致性成本上投入较低，其质量会较差，从而不一致性成本就会相应升高。项目的质量成本是两者之和。显示了一个最佳平衡的原则，控制一致性成本在一个适当的比例可