企业工作分析专业培训资料.pptx

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1、工作分析培训 奠定坚固的人力资源管理基石奠定坚固的人力资源管理基石 培训内容1. 工作分析的概念2. 工作分析的意义3. 工作分析怎么做4. 工作分析撰写要点1.1什么是工作分析什么是工作分析工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。是所有人力资源管理工作的基础。1.1什么是工作分析（续）工作分析能够工作分析能够对组织中全部工作进行有效的分解对组织中

2、全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求提出职位任职者的基本要求重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者1.2工作分析的基本对象 职位 部门（可以是、事业部、生产单元、职能部门、也可以是一个临时工作团队）注：部门职能说明书和职位说明书的产生多数人认注：部门职能说明书和职位说明书的产生多数人认为是由为是由“战略战略组织组织部门和职位部门和职位”而来，工作分而来，工作分析建立在上述前提基础上并对战略和组织具有反析建立在

3、上述前提基础上并对战略和组织具有反作用。作用。1.2工作分析的基本对象职位组组织织结结构构业务流程业务流程人员特性人员特性职位在组织体系中职位在组织体系中的位置的位置上下级关系上下级关系职位编制职位编制职位在流程体系中的位置职位在流程体系中的位置工作使命与职责工作使命与职责工作产出与工作标准工作产出与工作标准职位对任职人员的要求职位对任职人员的要求知识、技能知识、技能教育、经验教育、经验1.3工作分析的发展描述式工作分析（工作描述）：侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清目前比较通行和实用设计式工作分析（工作设计）：着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新组织结构更加合理，流程进一步优化1.

4、3工作分析的发展工作设计工作设计工作描述工作描述以职位体系优化为目标，以职位体系优化为目标，通过业务流程分析、梳理和通过业务流程分析、梳理和优化，优化，进行职位简化、取消、合并、进行职位简化、取消、合并、调整调整 () () 等工作，等工作，以重新优化或设计职位。以重新优化或设计职位。以职位体系标准化为目标，以职位体系标准化为目标，基于业务流程现状和工作设基于业务流程现状和工作设计的成果计的成果 优化后的职优化后的职位体系，位体系，系统、清晰描述职位要素，系统、清晰描述职位要素，以标准化、规范化职位，以标准化、规范化职位，并为绩效管理、任职资格管并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。理等奠定基

5、础。培训内容1. 工作分析的概念2. 工作分析的意义3. 工作分析怎么做4. 工作分析撰写要点2.1工作中常出现的问题职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多, 因人设岗因人设岗忽略重要职能或流忽略重要职能或流程烦琐程烦琐效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性组织目标无法实现组织目标无法实现缺乏客观的业缺乏客观的业绩评价标准绩评价标准过多突发事件过多突发事件职责重叠职责重叠/分散分散2.2工作分析在人力资源管理中的角色薪酬管理薪酬管理任务任务/目标确定目标确定年度发展计划年度发展计划绩效管理绩效管理胜任力评估胜任力评估人力资源战略人力资源战略职位评估职位评估工作分析

6、工作分析组织设计与变革组织设计与变革人力资源发展人力资源发展企业发展战略企业发展战略人员培训和配置人员培训和配置人力资源管理结构图：人力资源管理结构图：2.2工作分析在人力资源管理中的角色工工作作分分析析确定工作职责确定工作职责确定工作任务确定工作任务明确职位权限明确职位权限职位技能要求职位技能要求知识要求知识要求影响影响/决定决定工作分析的运用和影响：工作分析的运用和影响：工作目标确定工作目标确定招聘和选拔招聘和选拔职位评估职位评估绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理人力资源规划人力资源规划2.3进行工作分析适宜的时机 缺乏工作分析基础 新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 组织发展变化产生

7、新的工作内容 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化培训内容1. 工作分析的概念2. 工作分析的意义3. 工作分析怎么做4. 工作分析撰写要点3.1工作分析的前提、目标和结果 工作分析的前提： 工作分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和职位的工作内容3.1工作分析的前提、目标和结果(续) 工作分析的目标： 从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计3.1工作分析的前提、目标和结果(续)工作分析的结果（基本）各部门职位结构图形成企业内部各部门的部门职能说明书形成企业内部各职位的职位说明书3.1工作分析的前提、目标和结果(续)3.2工作分析的主体参

8、与者 各部门的负责人撰写部门职能说明书 所分析职位的任职者提供工作信息 所分析职位的直接上级撰写职位说明书、 作业说明书 人力资源部工作组织、技术指导3.3工作分析的基本程序确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成工作说明书3.4工作分析的基本方法 现场观察与访问 访谈与小组座谈 工作日志 问卷调查 关键事件分析法 培训内容1. 工作分析的概念2. 工作分析的意义3. 工作分析怎么做4. 工作分析撰写要点4.1部门职能说明书内容4.1部门职能说明书撰写说明4.1部门职能说明书撰写注意点结合公司业结合公司业务流程务流程例4.2职位说明

9、书内容4.2职位说明书撰写说明为了为了在在做什么做什么4.2职位说明书撰写说明工作目的（例：营销总监）：工作目的（例：营销总监）：为了为了在在做什么做什么4.2职位说明书撰写注意点 工作目的： 反映该职位存在的价值，应避免的问题： 工作目的描述太空 所作描述与别的职位没有显著区别 对工作职责简单罗列4.2职位说明书撰写说明4.2职位说明书撰写说明（续）描述职责的动词（1）：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项

10、工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估描述职责的动词（2）：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作4.2职位说明书撰写说明（续）描述职责的动词（3）：其它：维持、保持、建立、开发、准备、

11、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用4.2职位说明书撰写说明（续）4.2职位说明书撰写注意点 工作职责： 主要归纳出职位各主要工作模块。应该避免的问题是： 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述4.2职位说明书撰写说明衡量标准：衡量标准：时间时间 限期限期 单位产出平均单位产出平

12、均占用时间占用时间.数量数量 利润利润 产量产量 收入收入.质量质量 准确性准确性 可靠性可靠性.成本成本 单元的成本单元的成本 与预算的对比与预算的对比.客户满意度客户满意度 投诉投诉 称赞称赞 反馈反馈.4.2职位说明书撰写说明权限：权限： 纵向归为决定权、建议权和知情权纵向归为决定权、建议权和知情权人事权限：人事权限：分为人员使用、考核、薪酬分配、假务处理四类分为人员使用、考核、薪酬分配、假务处理四类财务权限：财务权限：分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务的开展涉及的财务权限（如差旅费、业务为支持业务的开展涉及的财务权

13、限（如差旅费、业务招待费的报销等）招待费的报销等）与财务支出有关与财务支出有关是决定权（审批）是决定权（审批）业务权限：业务权限：行使本职工作所必需具备的权利资源行使本职工作所必需具备的权利资源4.2职位说明书撰写注意点 绩效指标： 要避免不清晰的情况，如：只写出“及时性、准确性” 权限： 要避免各种权限之间混淆，一般情况下管理人员才有人事权限和财务权限。4.2职位说明书撰写说明重要工作联系：描述任职者与其他职位、部重要工作联系：描述任职者与其他职位、部门和组织外部机构发生关联的情况门和组织外部机构发生关联的情况建立组织内外的客户观念建立组织内外的客户观念组织内部的工作关联也是客户关系组织内部

14、的工作关联也是客户关系4.2职位说明书撰写说明任职者的基本要求：描述该职位的任职者能够胜任工作的最任职者的基本要求：描述该职位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求，主要包括所需知识技能、教育背低限度必不可少的要求，主要包括所需知识技能、教育背景、工作经验以及性格特点等方面。景、工作经验以及性格特点等方面。4.2职位说明书撰写注意点 重要工作联系： 本职位、直接主管和下属职位必须和基本信息栏中填写保持一致 组织内部指公司内部，组织外部指公司外部 集中体现主要信息流动情况，左侧为流入的信息，右侧为流出的信息。 任职者素质要求： 知识技能不能和工作经验混淆 教育背景应反映学历要求和专业要求例

15、4.2职位说明书撰写注意点总结 首先确定部门内部的职位； 如果有10%的显著不同应确认为两个职位； 每个职位只需撰写一份职位说明书，如果工作职责70%以上发生重叠并且没有10%以上的显著不同，我们认为是同一个职位； 对于“同一工作不同级别”的情况分别撰写职位说明书； 工作职责与任务：职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述； 占工作内容5%以下的工作职责可不必填写； 工作职责最好不超过8条；几点说明几种角色定位及心态 直接上级：与下属充分交流，把握下属工作状况，进一步提高管理水平的有效手段； 直接下级：进一步梳理本职位工作，与上级有效沟通的重要途径； 非直接上级：了解所管辖范围内

16、工作分工、合作状况和结构和理性，进一步规划工作的良好机会；放在人力资源工作整体中考虑 在做工作分析工作之前应考虑清楚此工作的目的； 不同时期做工作分析时应有所侧重。注意点： 动态地管理：定期修正职位说明书 过程与结果并重 细致+耐心培训内容1. 工作分析的概念2. 工作分析的意义3. 工作分析怎么做4. 工作分析撰写要点谢谢大家！谢谢大家！制件车间主任主任助理1主任助理3配料组主任助理2直转工段冷作工段钣金一工段钣金二工段漆工磷化工段电工模具组办公室下料一组下料二组制作组机加工摊钳工摊支架摊热段摊型材摊漆工组磷化组前处理组电工摊模具摊工具管理员材料管理员设备保管员钣金摊钣金摊冲剪工段冲压一组冲压二组下料一组生产计划员工艺处处长数据组化工组 非标组模具组工装制造组工艺组 处长助理质检处处长处长助理1处长助理2复检组试车组检测线组外购外协组制件、焊装组整车检验组技术服务组