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1、泓域/新型应急通信指挥装备项目风险管理新型应急通信指挥装备项目风险管理目录一、 管理的目标2二、 有效的和成功的管理者4三、 项目管理的知识表述7四、 项目目标与约束10五、 识别风险12六、 风险的基本概念18七、 公司简介22八、 项目简介23九、 项目实施进度计划28项目实施进度计划一览表28十、 经济效益评价30营业收入、税金及附加和增值税估算表30综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38一、 管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如
2、何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、
3、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积
4、木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案
5、”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。二、 有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类：传统管理：决策、计划和控制。沟通：交流例行信息和处理文书工作。人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，“沟通”所占比例高的是有效的管理者，“网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从事技术工作的人的最初判断并不一致，“传统管理”对项目成功的贡献并不大。而“沟通”，无论是“对外”还是“对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，
6、从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含“管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法“沟通”。所以说，无论是“成功”还是“有效”的管理者都会关注“沟通”。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与
7、客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的：获取任务或者项目的资源支持。不断确认任务或项目目标。汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失
8、败，上级领导可能不会因而原谅他。与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题。大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一
9、个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得“只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，“任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安。上面所谈到的这一类活动经常被称为“向上管理”。大多数从一线技术领域提拔上来的管理者都存在着“向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做“一分钟电梯演讲”，主
10、要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时，你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属，还要学会管理自己的上级。三、 项目管理的知识表述有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结，但要作为一门独立的学问，总需要
11、一个成体系的框架来容纳相应的知识，这个框架就是项目管理知识体系。那所谓的项目管理知识是什么呢？在项目管理知识体系中，它是以一套完整的项目工作过程来表述的。换一个角度来理解，项目是由一系列的过程所组成的。项目中的过程包括两类过程：项目管理过程，即对项目实施管理活动的过程。产品的工程过程，即创建项目、交付产品的过程。过程，英文是Process，有时也被翻译成“流程”，两个词的意思是相同的，在本书中我们依照表达习惯混合使用。过程这个词在近些年来相当流行，但什么是过程呢？美国传统词典中的定义是：过程是产生一定结果的一系列行动。简单来说，过程就是完成一件事情的一系列活动和步骤。但是要注意，过程比一般的活
12、动更关注结果，也就是说一系列活动是为了达成预定的某一个目标，这才能被称为“过程”。简单的活动序列并不能完全表示过程。为什么要有过程呢？最初的过程概念来源于工业化大生产，通过劳动分工提高生产效率，利用标准化的过程将专业工人有效地组织在一起，有利于提高劳动效率，这是过程的第一个作用。过程还可以继承经验。重复性的事情总是成功率更高。如何有效复用过去的经验呢？显然，项目的独特性使得项目本身的内容无法重复，但是实施项目的方法却是可以被传播和继承的。过去的经历无论是经验还是教训，都可以转化成能够被传递的过程方法。所以，过程的一个更重要的作用是：重复过去的成功。从另外一个角度说，项目管理的知识就是通过过程形
13、式来表达的，这些过程凝结了过去人们完成项目的宝贵经验。通过过程进行经验的传递，从而使一个最有效率的方式可以最大可能地被复制，这看起来很简单的道理却有其深刻的文化背景。过程的思想起源于西方的近代社会发展和工业革命，现代化工业大生产高度强调“纪律性”，这种“纪律性”体现为一种“约束”，从小的方面来说就是遵守组织的制度，从大的方面来说就是整个社会遵循“法治”和“契约精神”。整个社会内部“人与人的交易”在一种相对可预测的基础上进行，因为法律和制度制约了那种“图一己之利而损害他人”的行为，导致其违约的代价很高。这种“可预测的便利”好不好呢？在经济学里有一门分支叫“制度经济学”，其研究的重点恰恰是这种“人
14、与人的交易”。它的基本原理就是：一个社会的运行效率和交易成本相关。人与人之间的交易成本越低，这个社会的运行效率就越高。例如，我们现在所提倡的诚信其实就是降低人与人之间打交道的成本。当你和一个人做交易或者协作的时候，如果不信任对方的话，你不得不花费额外的成本去监督，而且可能要承担由于对方不遵守事先的承诺而导致的损失。如果一个社会在交易的时候都面临着这种情况，就会导致额外的成本，从而产生了低效率。项目管理知识其实就是一系列的继承了前人经验的项目管理过程。随着时间的推移，项目管理的知识体系会随着经验的增加而更新。从1996年到2012年，项目管理知识体系已经更新了5次。四、 项目目标与约束一个项目首
15、要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：
16、“范围”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还
17、有一个前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容
18、易调整的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期
19、，则可能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。五、 识别风险管理风险的第一步是识别出对项目会产生重大影响的风险，这就是风险识别活动。后续的风险管理过程事实上都是围绕着被识别出的风险来开展和进行的，所以识别风险是风险管理最重要的基础，但这也是最难的一部分。因为风险是未来潜在的危害，它并不会在现在对项目产生影响。很多实施了风险管理活动的项目，仍然会出现较大的意外而导致项目失败，其根源就在于项目并没有真正识别
20、出那些会对项目产生危机的风险。有经验的项目经理可以提早发现这种潜在的危害而提前处理。识别风险活动有两个主要的过程：寻找潜在的风险。对每个风险特征进行描述。（一）风险识别技术风险对项目来说是一种潜在的危害，识别风险活动就是对这种未来可能发生的危害作出预测。对风险进行识别要从源头着手，也就是从导致风险产生的根源处开始挖掘和判断。风险产生的根源可以分为两大类：内部风险和外部风险。前者是指由于项目本身的工作没有达到要求而导致的风险，后者则是指外部的某些因素可能会对项目产生危害。由于项目管理最基本的原则就是通过项目活动实现项目的最终目标，所以识别风险的活动可以从项目计划开始进行。一个简单而基本的原则就是
21、“我们可以对任何一项活动及其结果提出疑问”。这种疑问包括：该活动是否可以顺利完成既定的目标？目标包括：进度要求、成本要求、质量要求、范围要求。保证该活动完成的资源是否满足基本的要求？该活动顺利完成是否存在一定的假设和前提条件？这些因素是否会变化？该活动是否存在一定的外部依赖关系？这些依赖条件是否能一定得到满足？是否存在导致该活动不能顺利完成的其他外部因素？仔细看这些问题，它给出了发现和识别风险的一定方法，但相当低效率。因为我们可以假设所有的活动都可能不如我们预期的那样顺利，但这却让我们无从下手，因为不可能有充足的资源去处理它们。我们需要的是识别对项目真正可能有影响的风险并进行处理。如果一个项目
22、风险管理做得出色的话，项目就很少被“意外”和“危机”打断。反之，风险管理欠佳的项目会整天疲于应付那些所谓的“意外”和“危机”。上面的方法对于发现那些内部的风险给出了一定的识别范围，但依然需要经验来高效率地过滤掉那些不必要的“担心”。对于外部风险则完全依赖于“发散性思维”，因为项目所处的外部环境范围是相对模糊的。总体来说，在实践中所采取的风险识别技术大都是基于“发散性思维”的。1、头脑风暴法头脑风暴法也称集体思考法，是以专家的创造性思维来索取未来信息的一种直观预测和识别方法。此法由美国人奥斯本于1939年首创，从20世纪50年代起就得到了广泛应用。头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议
23、，发挥专家的创造性思维来获取未来信息。这就要求主持专家会议的人在会议开始时就能激起专家们的思维“灵感”，促使专家们感到急需回答会议提出的问题，通过专家之间的信息交流和相互启发，诱发专家们产生“思维共振”，以达到互相补充并产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别的结果更准确。事实上，头脑风暴法不仅仅适用于寻找风险，只要是需要大家的经验和意见的情况，都可以用头脑风暴法来解决问题。2、访谈向项目组内部和外部的资深专家进行关于风险的面谈有助于找出那些在常规计划中没有被识别的风险。在访谈前，负责风险识别的人，员（通常是项目经理）选择合适的访谈人员，事先向他们提供项目的有关背景情况和其他一些必要
24、的信息，如项目计划、项目范围和项目的一些约束条件等。在访谈过程中，这些被访谈的人员利用他们的专业背景、丰富的项目经验，在所提供信息的基础上挖掘出一些以前未被发现的风险。3、检查表前两种方法都是把“识别风险”看作一种高度依赖个人经验的技能，通过某种方法让有经验的人提供帮助。检查表则是一种把这些经验进行“传递”的方法，操作起来快速、简单而且有效，其结果不过分依赖于操作者的经验。所谓检查表，就是一个项目可能会遇到的风险列表。风险识别人员对照表中的每一项进行判断，逐个进行检查。这个列表最初是由组织中最有经验的人员创建。表的每一项都列出了可能会遇到的风险，它可能来源于过去曾经遭遇过的风险或者所经历过的危
25、机，这些经验被转变成可以被以后项目所使用的知识。这个表是需要不断维护的，因为一个项目即使继承了过去全部的经验也不能保证它不会遇到新的危机。这个方法的优点是简单、快速、容易理解而且结果稳定，缺点是它更多的是继承过去，无法预防可能遇到的新的风险，所以它往往和前面的两种“发散型”识别技术配合使用。在本章开始时曾经对风险进行过分类，它以人们对风险了解的程度来做分类标准。在实践中，人们在寻找和判别风险的时候实际上也从类似的两个方面出发：一个是风险的危害，另一个是风险的起源。例如：纽约的世贸大厦集中了全美乃至全球最重要的金融机构，其一定会对可能遇到的风险进行准备。其中之一就是假设计算机设备如果突然遭到毁坏
26、该如何应对。显然，这是从危害的角度来识别风险的。（二）风险分类不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，项目风险也是各不相同。总的来说，基本可分为以下四类。1、产品风险项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般来说，项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，人们出于竞争的需要，会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。2、管理风险项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源
27、分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、组织风险组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的三个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。4、外部风险项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中的雇佣关系的变化等。这类风险对项
28、目的影响和项目性质的关系较大。六、 风险的基本概念谈到项目的风险管理，得先认识什么是风险。在字典中，风险的定义为“损失或损害的可能性”。这里有两个关键点：第一，它强调了风险是一种可能性，也就是说未来可能发生，也可能不发生；第二，它说明了如果发生，将会带来负面的影响。从这一点上来说，大多数风险都是指一种需要规避的因素。但事实上，未来发生的事情既可能带来危害，也可能带来收益，而后者经常被认为是机会。经常说的风险和机会并存，就是指这种不确定性会给事情的发展带来某种变化。这种变化虽然会打破原来的预期，危害到原有计划的执行，看起来是一种损害，但同时在变化中也往往孕育着新的机会。项目风险的定义：一种不确定
29、的事件或情况，发生后会对项目的目标产生某种正面的或者负面的影响。从定义中可以看出，风险有两个基本特征，即风险发生的可能性和风险发生后的影响。这两个要素决定了我们该怎样对待风险。先看风险的第一个要素：风险发生的可能性。无论风险发生的可能性是多少，都意味着不能确信它一定发生。如果一定会发生就不能称为“风险”了。虽然任何风险的发生都有其内在根源和诱因，但从项目本身的范围来看，一定是项目目前不可掌控的因素在影响着风险的发生。虽然有的时候可以知道引发风险发生的根源，但大部分情况却可能是未知的。认识到这一点非常重要，因为它决定了人们对待风险的态度。影响风险发生的因素由外部因素决定，而不受人主观期望的影响。
30、如果意识到这一点，就不得不为风险发生与不发生两种可能都做好准备。例如，一个人买入一只股票时，虽然他期望它会上涨，但影响该股票短期涨跌的因素却不是他的意志，而是所有股东对该股票的买卖力量对比的结果，所以涨跌都有可能。风险意识体现在对未来情形的客观认识和对各种可能情况的积极准备上。风险意识强的人能够清醒地意识到未来可控和不可控的因素都是什么，正视那些不可控因素可能产生的负面影响，积极地做好事前准备；而风险意识弱的人则只会单纯地期望外部环境按照希望的方向发展，当结果相反时只会归责于运气不佳。再看风险的第二个要素：风险发生后所造成的影响。虽然被称作第二个要素，但是只要确定了一个风险，其影响程度就可以得
31、知。所以在现实当中，往往是先考虑哪些情况会对项目产生影响，然后考虑其发生的可能性。当然这里面有个前提，就是已经发现了可能会对项目产生影响的风险。现实中也存在这种情况：某一个风险没有被项目发现，而当其发生的时候才注意到它的影响。虽然总体上说，风险就代表着项目的某种不确定性，但是项目组在进行决策时，或多或少会获得有关风险的若干信息。我们按照对风险已知信息的多少将风险进行如下分类：可以预测到某一类风险，且该风险发生的根源是知道的，由此可以推算出其发生的可能性和危害等所有信息。这一类风险被称为“已知已知”。可以预测到某一类风险，但该风险有关信息却无法全面获知例如其发生的可能性未知，或者危害程度未知。这
32、一类风险被称为“已知一未知”。还有一类风险，我们无法预测到，更谈不上获取其相关的信息了。这一类风险被称为“未知一未知”。事实上，这三者之间是一个包含的关系。它们逐步由未知变化到已知。影响项目的未知因素很多，但是我们需要尽可能地把这些未知因素确定化，以减少对项目的冲击。项目风险实际上就来源于项目所遇到的不确定性，这种不确定性可能来自内部因素，也可能来自外部因素。这些不确定性可能会对项目目标的实现产生影响，需要预见这些因素并进行相应的处理，这就是风险管理最朴实的原则。总体来说，我们可以用5个问题来阐述项目风险管理的意图：什么因素会产生不确定性？这些因素发生的可能性是多少？这些因素发生后对项目的影响
33、有多大？我们做些什么可以缓解风险的影响？我们如何应对风险发生后的情形呢？由于风险是一种不确定性，我们采取相应行动的时候实际上是在不确定性“确定”之前。这就说明上述对待风险的策略是一种“主动出击”。但在现实当中，对这种不确定性的态度决定了有些情况下并不一定会“主动出击”。这是由人的某种“心理倾向”决定的。有两类极端情况：一类是不愿意变化，或者抵制变化的人。这在传统工程师行业中比较多，MBTI里面的SJ类型的人也是如此。他们的倾向就是会有意无意地忽视风险的客观存在。他们喜欢一切都按照计划进行，对于可能发生的变化会在心理上期望其不会发生。另外一类人则喜爱变化，不喜欢一成不变的事情，认为意外的事情会带
34、来机会。很多有商业头脑的人都具备在变化中寻求机会的感觉，MBTI里面的NP类型也属于这种倾向。在上述两个极端情况下会对风险因素采取相对“被动”的应对策略。前一种会忽视存在，后一种是寄希望于发生之后可以“从容”应付。这种被动对待风险的态度经常被称为“印第安纳琼斯式”。七、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：姜xx3、注册资本：760万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-11-117、营业期限：2014-11-11至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在“政府引导、市
35、场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国
36、家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。八、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约29.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积19333.00（折合约29.00亩），预计场区规划总建筑面积38599.74。其中：主体工程22977.76，仓储工程10203.97，行政办公及生活服务设施357
37、8.29，公共工程1839.72。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际
38、一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。充分发挥龙头企业的带动作用，使产业在短时间内尽快形成生产能力。围绕
39、技术研发、产品设计、标准制定、人才引进等关键环节加大投入，支持应急产业优势企业进一步延伸产业链，形成研发制造、集成创新、工程实施和运营服务为一体的专业化企业集团。鼓励有发展基础的大型企业向应急产业领域转型发展，围绕应急产业链核心产品和技术，加强研发生产和服务应用，培育新的增长点和竞争优势。积极为企业提供政策、法规、标准、指南等公共服务，打造50家营业收入超10亿元的行业龙头企业。完善省中小企业公共服务平台，加强技术、信息、政策等公共服务，培育一批特色明显、创新能力强的应急产业领域的配套科技型中小企业，打造一批配套协作关系密切、具有发展潜力的专精特新中小企业，形成大中小企业融通发展的产业格局。（
40、六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13366.58万元，其中：建设投资10319.02万元，占项目总投资的77.20%；建设期利息124.32万元，占项目总投资的0.93%；流动资金2923.24万元，占项目总投资的21.87%。2、建设投资构成本期项目建设投资10319.02万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用8816.27万元，工程建设其他费用1267.57万元，预备费235.18万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入26200.00万
41、元，综合总成本费用19749.35万元，纳税总额2936.09万元，净利润4728.72万元，财务内部收益率29.32%，财务净现值11437.53万元，全部投资回收期4.81年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积19333.00约29.00亩1.1总建筑面积38599.74容积率2.001.2基底面积12566.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩337.522总投资万元13366.582.1建设投资万元10319.022.1.1工程费用万元8816.272.1.2工程建设其他费用万元1267.572.1.3预备费万元235.182.2建设期利
42、息万元124.322.3流动资金万元2923.243资金筹措万元13366.583.1自筹资金万元8292.353.2银行贷款万元5074.234营业收入万元26200.00正常运营年份5总成本费用万元19749.356利润总额万元6304.967净利润万元4728.728所得税万元1576.249增值税万元1214.1610税金及附加万元145.6911纳税总额万元2936.0912工业增加值万元9578.5513盈亏平衡点万元8283.94产值14回收期年4.81含建设期12个月15财务内部收益率29.32%所得税后16财务净现值万元11437.53所得税后九、 项目实施进度计划（一）项目
43、进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容1234567891011121可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织
44、能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。十、 经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及
45、服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入26200.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入17030.0019650.0022270.0026200.002增值税743.27877.811012.351214.162.1销项税2213.902554.502895.103406.002.2进项税1470.631676.691882.752191.843税金及附加89.20105.34121.48145.693.1城建税52.0361.4570.8684.993.2教育费附加22.3026.3330.3736.423.3地方教育附加14.8717.5620.2524.28（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定