保健茶公司绩效管理总结【范文】.docx

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1、泓域/保健茶公司绩效管理总结保健茶公司绩效管理总结xx有限责任公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据4二、 产业环境分析4三、 必要性分析6四、 员工福利设计的流程7五、 员工福利管理11六、 员工福利的作用14七、 员工福利的定义17八、 制订绩效计划的程序18九、 绩效计划的作用22十、 绩效评价指标的构成与分类24十一、 绩效评价指标权重的确定28十二、 绩效评价周期及其类型31十三、 不同岗位和不同部门绩效评价周期的确定32十四、 薪酬制度的含义及其设计目标35十五、 薪酬制度体系设计的流程38十六、 技能薪酬制度体系的实施条件41十七、 技能薪酬制

2、度体系的设计流程45十八、 项目基本情况46十九、 人力资源分析51劳动定员一览表52二十、 SWOT分析54二十一、 法人治理60一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:杨xx3、注册资本:500万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2010-4-137、营业期限:2010-4-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11181.968945.578386.47负债总额4910.8

3、63928.693683.14股东权益合计6271.105016.884703.33公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32541.3726033.1024406.03营业利润5662.194529.754246.64利润总额5146.994117.593860.24净利润3860.243010.992779.37归属于母公司所有者的净利润3860.243010.992779.37二、 产业环境分析预计区域地区生产总值增长xx%左右,农业、规上工业增加值分别增长xx%和xx%,固定资产投资、社会消费品零售总额分别增长xx%和xx%,地方一般公共预算收入增长xx

4、%。今年区域经济社会发展的主要预期目标:一是地区生产总值增长xx%xx%。发展支撑类指标中,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,一产增加值增长xx%,规上工业增加值增长xx%,地方一般公共预算收入与地区生产总值同步增长。二是区域空气质量优良天数比例稳定在xx%以上,主要城市达到xx%以上。同时,节能降碳减排控制在国家规定目标以内。三是全体居民人均可支配收入增长持续高于经济增速。着力促就业、稳物价,新增城镇就业xx万人,农牧区劳动力转移就业xx万人次,城镇登记失业率控制在xx%以内,居民消费价格涨幅控制在xx%左右。四是清洁能源装机容量占比达xx%以上,化肥农药减量增效试点面积

5、xx万亩,再建xx个美丽城镇和xx个美丽乡村,区域xx%的县(市、区)建成全国民族团结进步示范地区,让城市特色进一步彰显。保健茶是以茶为主,配有适量中药,具有保健治疗作用的饮料,对预防动脉硬化、调节人体新陈代谢、降低血压血脂、保护肝脏、促进发育,抗老防衰、益智健脑,健美减肥、预防三高、明目增视等有特殊的保健效果。截止至2018年底,我国60周岁及以上人口达到24949万人,占总人口的17.9%,其中65周岁及以上人口为16658万人,占总人口的11.9%,中国已经进入老龄化社会。数量庞大的老年人口规模,再加上当今生活节奏的日益加快,中青年人口、生活、工作就业压力不断加大,亚健康患病机率逐渐提高

6、,为我国保健茶市场需求提供了广阔的增长空间。自2012年以来,我国保健茶市场规模始终呈快速增长趋势。从2012年的100亿元增长至2018年将近270亿元。随着市场的持续稳定发展,以及消费需求的不断扩大,未来我国保健茶市场规模仍将得到进一步的增长。随着我国保健茶市场的快速发展,再加上国家相关利好政策的推动下,使得国内诸多企业纷纷加入保健茶市场,从而促使我国保健茶产量和销售量持续增长。从产量来看,2017年,中国保健茶产量超过14.8万吨,发展到2018年已经达到16.9万吨以上;从消费量来看,2017年中国保健茶达到14.4万吨,发展到2018年也超过了16.4万吨。由此可以看出,我国保健茶市

7、场供需两旺,且相差不大,整体趋于稳定发展。另外,随着保健茶消费人群的不断扩大,消费者个性化需求持续增加,使得保健茶市场产品逐渐趋向多元化;由于高中档礼品包装茶的需求量增大,而保健茶因其特殊功效而受到广大消费者的欢迎,因此未来市场仍具有一定的发展空间。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 员工福利设计的流程员工福利设计是一个比较复杂的

8、系统工程,它不仅要与企业发展目标相适应,与国家有关法律、法规相协调,还要涉及企业各部门的参与、员工福利信息的沟通等。一般而言,员工的福利设计流程可分为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利成本分析、制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反馈等环节(如)确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反馈满足员工福利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1、确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标,不同的企业设计员工福利的宗旨可能会有差异,但有些内容是相似的,主要包括:必须符合企业的长远目标;满足

9、员工的需求;符合企业的薪酬政策;既要考虑员工的眼前需要,又要考虑员工的长远需要;能够激励大部分员工;企业能负担得起;符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利目标方面,福利目标必须要有助于企业目标的实现,同时也要与企业的战略报酬计划一致。除此之外,企业在设定员工福利目标时,还要考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模,确定员工有哪些福利愿望并设置福利项目的过程。员工福利需求分析既包括企业范围内的福利需求分析,也包括员工个人角度的需求分析。企业应从组织的生产率

10、、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为等不同方面,发现企业目标与员工福利之间的联系,以保证福利计划符合企业的整体目标与战略要求。比如将员工目前的实际工作状态与企业对员工的绩效要求标准进行比较,找出存在差距的地方,确定对员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析,要注意做到三点:一是学会换位思考,站在员工的角度来体验和考虑他们的需求,了解他们所处的环境和他们的真实感受;二是把员工当作企业的内部顾客,去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等;三是要加强与员工的交流与沟通,建立内部正式和非正式的、互动式的沟通和反馈渠道,通过沟通了解不同员工的不同需求,也了解不同时期的需求重点。3、员工福

11、利成本分析一般情况下,企业员工福利费用的承担有3种选择:一是完全由企业承担;二是由企业和员工分担;三是完全由员工承担。如果员工福利费用全部由企业支付,由于不计入员工个人收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基,员工可以享受减免税优惠,并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏成本意识,不能充分认识到企业的贡献,并可能导致企业福利成本上升的问题。如果福利费用由企业和员工分担,可以使员工更好地认识到企业为自己的福利所做的贡献,也更加谨慎、节约用地使用福利。但员工也可能出于节约开支的动机,购买较少的福利,以致不能满足员工自身基本需要,并可能影响企业的利益。有一些福利,使用的人比较少,费用

12、比较昂贵,不宜由企业负担,可以考虑由员工完全承担费用,企业帮助购买,给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福利的可能性。比如由组织出面,与房地产开发企业达成协议,凡本组织职工在其开发的某项目购买房屋,都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时,要认识到每一种选择方案的利弊,慎重地在多种方案中进行比较择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑:需要了解企业希望吸引何种类型的员工,如果企业希望多吸引流动性比较小的职工,就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重;了解本企业的竞争对手提供了哪些福利,市场上通行的“标准做法”是什么,在了解市场“行情”的基础上,考虑本企业员工福利体系的吸

13、引力和竞争力。我国传统的企业福利计划,是对所有员工提供几乎相同的福利待遇,没有从员工个性化、多样化需求的角度出发。而员工对企业发放的福利,不管有用没有,也是先拿了再说,因此不能充分发挥员工福利的激励功能,不能激发和调动员工的工作积极性。企业制订福利计划时应采用灵活的方案,不必向所有员工都提供一样的福利,而是根据具体情况,考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划,企业应充分利用多种传达福利信息的方法,详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只有将有关福利的信息传递给员工,使员工了解福利的价值,福利才能达到吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手册,向

14、员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费用的承担。企业还可以在企业总的员工福利手册之外,为每个员工准备一本个人的福利手册,提醒员工在福利上所做的选择、享受的权利和分配费用的责任,以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反馈福利效果是指在福利计划实施过程中,福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要包括对福利项目设计、福利计划实施方式和实施结果的评估,以及对福利享受者的定期跟踪反馈。员工福利效果评价应重视以下两点:一是要建立每个员工的福利档案,对员工进行定期的跟踪反馈,以便为以后制订培训计划提供现实依据;二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工

15、福利效果可能是积极的,也可能是消极的,一般来说,福利计划内容与员工期望的相似成分越多,就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对员工士气、生产效率等的作用,计算每个员工的福利成本,与同一领域其他主要企业的员工福利计划进行比较。并不是所有的福利项目都能体现设计者的初衷,即使是一些曾为员工强烈要求的福利项目,一旦实施也可能会遭到有些员工的反对,这就要求福利管理者及时注意调整与修改。总之,企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服务;服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据,也是评价福利效率的重要方面。五、 员工福利管理员工福利管理是指对选择福利项目、确定福利标准、制定各种福利发放明

16、细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获得社会声望,增强员工信任感和对组织的归属感,合理避税又不降低员工实际薪酬水平,适当缩小薪酬差距。(一)员工福利管理的原则(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面:一是强调所有员工都有享有员工福利的权利;二是所有员工享受的福利水平都应该保持在一定的范围内。(2)激励性。员工福利管理的激励性是指,通过设置符合员工需要的福利项目、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果,可以增加员工对企业员工福利的满意度,进而达到激励员工的效果。(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中成本节约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一

17、个经济组织,追求利润最大化是其根本目标。因此,企业在强调竞争力和激励性的同时,也要重视经济性,从而尽量降低员工福利的管理成本,提高福利管理效率。(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。这既有利于员工全面了解企业的福利体系,又可以更大范围地听取员工的意见,以便更好地优化员工福利项目内容,改进员工福利管理工作。(5)动态性。员工福利管理的动态性主要体现在三个方面:一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化;二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合,提高员工福利管理的效率;三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相关法律紧密结合,并随之进行调整。(二)员

18、工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以及福利评估与反馈。(1)福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提,要使福利真正满足员工的需求,就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查,了解企业福利规划设计的必要性和人员规模,确定大部分员工的福利愿望,明确员工福利的目标,并确保福利目标与企业薪酬策略保持一致4081在福利管理过程中,福利调查主要涉及三种调查:一是制定福利项目前的调查,即福利需求调查,主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求;二是员工年度福利调查,主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目,各占比例多少,满意程度如何;三是福利反馈调查,主要调查员工

19、对某一福利项目实施的效果反应如何,是否需要进一步改进,是否需要取消等。(2)福利规划。福利规划主要要解决两个问题,一是提供什么样的福利;二是为谁提供福利。企业往往有很多福利项目可以选择,而不同的福利组合又会产生不同的影响。进行福利规划,首先要根据福利调查的结果和企业自身的情况,在分析影响企业福利设计的外部和内部因素的基础上,确定需要提供的福利项目。然后,对福利成本做出预算,包括确定总的福利费用、各个福利项目的成本、每个员工的福利成本等。最后,制订出详细可行的福利实施计划和方案,福利计划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。(3)福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计

20、划和方案,向员工提供具体福利的过程,也是对员工福利计划实施的定期检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原则性和灵活性,如果没有特殊情况,一定要严格按照制订的计划来执行,以控制好福利成本的开支。如果遇到特殊情况,也要灵活处理,对计划作出适当的调整,以保证福利提供的效果。(4)福利评估与反馈。在福利计划执行结束后,还要对各个福利项目及其组合的实施效果进行系统的评估,并通过反馈调查发现规划、执行过程中存在的问题,以便不断地完善员工福利计划,优化福利项目组合,提高员工福利管理的质量和水平。六、 员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用,企业中的福利在满足员工某些基本生活要求的同时,也给员工创造

21、一个更加安全、稳定、舒适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用体现在以下几个方面:(1)激发员工的工作积极性,提高工作绩效。完善的企业福利制度,可以满足和保证员工生活上的需要,解除员工的后顾之忧,这有助于激发员工的进取心,提高员工的工作积极性和工作效率。同时,一个企业的福利搞得好,可以提高组织声誉,也能吸引更多、更好的人才加入,这可以激活组织的创造性和动态性,营造企业积极向上的竞争气氛,增强组织内部的协作精神。员工福利还可以减少由于薪酬不同而造成的差别,从而减少员工之间的利益冲突,和谐员工之间的人际关系,增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感,这对于提高企业生产率和降低运营成本,具有直接而

22、重要的积极作用。(2)享受国家优惠税收政策,增加员工收入。由于福利多为非货币和延期支付形式,可以享受税收的优惠,比起货币收入来,能够提高员工的实际收入水平,尤其是实物福利,更是无需纳税。另外,企业往往以团购形式提供给员工实务性福利,这种方式可以产生规模经济效应,使企业以较低的成本为员工提供某些福利项目和服务。集体采购可以将固定成本分散到较多的员工身上,从而降低每位员工所承担的成本。事实上,员工福利中的许多内容是员工工作或生活所必需的,即使企业不为员工提供这些福利,员工自己也要花钱去购买。而在许多商品和服务的购买方面,团体购买显然比个人购买更具有价格方面的优势。比如企业代表员工与保险服务提供商或

23、医疗服务提供商进行谈判时,其谈判力量自然比单个员工要强。(3)满足员工多样化需求。员工福利具有多样性和灵活性,企业可以根据员工的独特需求,来量身定做各种各样的福利。员工福利既可以满足员工在生理和安全上的需要,也能满足员工平等和归属感的需要;既可以是实物,也可以是服务或学习成长。比如,各类社会保险和企业补充性保险都可以满足人们的安全需要;带薪休假、集体旅游和企业内部各种宴会等项目,则可以使员工在紧张的工作之余调整生活节奏,放松身心,有助于员工之间增加交流,获得感情上的满足;福利的均等性又使员工感受到公平和企业对他们的重视,从而获得归属感和尊重感。由此可见,多样化的员工福利形式能够满足员工多样化的

24、需求。(4)保障员工家庭及退休后的生活质量。生活质量需要通过提供给员工不同形式的帮助进行改善。福利可以为员工带来更多的收益,转化为经济收入,能够保障员工的身心健康和家庭和睦。从经济学角度而言,大多数员工的收入获得偏好是风险规避型的,喜欢追求收入的稳定性。与基本薪酬和浮动薪酬相比,员工福利无疑是更有稳定性的。企业为员工的家庭所提供的这些相对稳定的实物收益,既可以改善和提高员工价家庭的生活质量,又可以保障员工退休后的生活维持在一定的水准上。392(5)营造和谐的企业文化,提高企业形象。福利体现了企业对员工的情感投入和人文关怀,借助于它可以传递企业的经营理念和企业价值观。企业通过福利为员工提供各种形

25、式的照顾和实惠,从工作保障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度,同时也让员工感受到了企业的关怀和重视,加强了员工与企业之间的心理契约,提高了员工的向心力和凝聚力。员工福利的这种情感投入和人文关怀,为企业营造了以人为本的和谐的企业文化.也有助于塑造良好的企业形象和口碑。七、 员工福利的定义福利是指用来满足社会成员或一定组织成员共同需要的一部分物质文化待遇,这部分物质文化待遇一般由社会或组织的全体成员或部分成员共同享受。由社会全体或部分成员享受的福利称为社会福利,而只有组织全体或部分成员享受的福利则称为组织福利。社会福利主要包括国家、社会兴办的文化、教育、卫生事业,以及各种社会救济、扶贫、生

26、活补贴、福利设施等内容。员工福利也叫职工福利,是指企业基于雇佣关系,依据国家的强制法令及相关规定,以企业自身的支付能力为依托,向员工提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与服务。员工福利是以组织成员身份为依据,而不是以员工的劳动情况为依据支付给员工的间接薪酬。员工福利是员工总报酬的重要组成,大多数情况下表现为员工的非现金收入,多采取间接支付的发放形式。企业或组织发放员工福利旨在提高员工的满意度和对企业的归属感。八、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并

27、达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价

28、者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,

29、则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评价周期,设定相应指标。(8)能力发展计划。制订能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将组织对个人能力的要求落实到人,让员工明确了解为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,怎样发展,以实现组织和员工的持续成长与发展。制订有效的绩效计划,应该遵守一定的程序和步骤。与一般计划的制定一样,绩效计划的制订也分别经历准备阶段、沟通阶段和制定阶段。总结企业制定绩效计划的经验,把绩效计划的制订全过

30、程具体化,可分为以下十大步骤。第一步,全员绩效管理理念培训。绩效管理要想真正走向成功,真正为组织战略的实现提供保障,必须让每个员工都理解并接受绩效管理。绩效管理的目的是为了改善提升员工的绩效,帮助员工更好地发展自我,更好地胜任工作。因此,在制订绩效计划初期,必须首先通过全员绩效管理理念的培训,让员工真正理解和掌握绩效管理的基本理念和目标追求.让每个员工认识到,参与绩效管理既是每个员工的权利,也是每个员工的基本义务。只有这样,才有可能真正做到全员参与、主动参与,为绩效计划的有效制订奠定坚实的基础。第二步,诠释组织的发展目标。绩效管理是为组织战略服务的,绩效计划是建立在组织战略发展目标基础上的,绩

31、效计划在某种意义上就是对组织发展目标的层层分解。各级管理者和员工都应该了解组织的战略,了解组织发展的具体目标。组织领导诠释组织的发展目标,可以增强员工的主人翁意识和主动精神。员工对组织发展目标了解越多,那么就越容易认同组织的发展目标,通过层层分解,最终形成各个岗位的绩效计划与目标第三步,将组织发展目标分解为各个部门的特定目标。部门目标来自于组织战略目标的分解。组织的发展目标不仅可以分解到生产、销售等业务性部门,而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门,其工作目标也与整个组织发展目标紧密相连。管理者要善于根据组织的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标,第

32、四步,员工为自己制订绩效计划草案。在明确了各个部门的目标之后,员工应该对自己岗位的工作描述进行回顾,重新思考职位存在的目的和主要工作职责,部门负责人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。在清楚了解自己岗位的主要工作职责之后,员工要根据部门的目标,结合自身实际,草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标,还包括要达到的绩效具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。这一环节对于制订绩效计划非常重要,一方面可以培养员工的绩效计划意识,另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步,部门管理者审核员工制订的绩效计划。部门管理者要详细审核员工

33、的绩效计划。员工制定的绩效计划往往存在不切合实际、有的偏高、有的偏低,或者不够具体等情况部门管理者要善于发现绩效计划的问题所在,分析员工把绩效目标定得过高或过低的原因利用SMART原则分析员工制订计划和目标的有效性。部门管理者经过审核应提出初步修改意见.第六步,管理者与员工就绩效计划进行沟通。部门管理者和员工都应该高度重视绩效计划的沟通,双方应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。沟通应在一种平等、宽松的气氛下进行,应该把沟通的焦点集中在解决绩效计划制订中存在的突出问题和达成共识上。绩效计划的沟通,可先由员工阐述自己绩效计划制订的出发点和关注点,再由管理者提出组织和部门的目标要求以及绩效计划

34、中存在的问题,双方不断地进行友好性协商,以便就关键问题和指标达成共识。九、 绩效计划的作用(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节,是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制订的科学与否,直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工的工作有了明确的目标,使管理者有了检查和监督员工工作的依据。因此,绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提,是绩效管理系统最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统,如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比较,不难看出

35、两者的一致性,绩效管理系统中的绩效计划环节对应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,落实到每一个岗位,这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过绩效计划,可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困难,并提前做出相应的对策。由此可见,绩效计划是一种强有力的前馈控制手段。(3)绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理论,组织中激励作用的发挥取决于三个关系:努力与绩效的关系(成功的可能性);绩效与奖励的关系(获奖的可能性);奖励与目标满足关系(奖励的吸引力),员工首先判断,在当前情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大,因为绩效具有多因性,员工的工

36、作绩效不仅取决于其工作积极性,还受其能力水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下,员工经过努力能够实现的目标是最具激励性的目标,过高或过低的目标都不利于员工积极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标,是通过上下级的充分沟通,根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标,因此,这是一种重要的员工激励的手段。(4)绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行工作分析,从而才能更好地设置职务和职位,但这并不是

37、一成不变的。针对不同能力和潜力的员工,在组织战略目标的框架下,可以提出不同的目标要求和绩效标准,使之对员工.具有激励性,给员工一个适合自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,达到物尽其用、人尽其才,获得个人职业生涯的成功与发展。管理者要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来,对没有职业生涯规划的员工,管理者要以绩效计划为契机,帮助他们制定生涯规划;对已有打算的员工,管理者则要善于将其规划与组织计划目标结合起来,对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。十、 绩效评价指标的构成与分类(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效

38、评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标,评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映,又是组织和部门意志与要求的体现,即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称:对评价指标的内容作出的总体概括(如销售收入、利润、合格品率等)。指标定义:指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征(如销售收入是指到账资金)标志:用于区分各个级别的特征规定(如优秀、良好等)标度:用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,即用于揭示各个级别之间差异的规定(如95分以上为优秀)。因此,我们通常把两者统称为评

39、价尺度(“尺”即标志,“度”即标度)。(二)绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类,常见的有根据绩效评价的内容进行分类,根据能否量化进行分类,以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类,而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的,这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果,表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩,为了对员工

40、行为进行引导以达到绩效管理的目的,在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说,不同的工作态度会产生不同的工作绩效。(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的,需要在绩效评价时设计相应的能力指标,并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响,具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术,可以有效地提高评

41、价的可行性和效率。不过,当评价所依据的数据不够可靠,或者评价的指标难以量化时,硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中,人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析,直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验,容易受主观因素的影响。所以,软指标的评价通常由多个评价主体共同进行,以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用,软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中

42、,通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用,以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下,以硬指标为主,辅以软指标进行评价;在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主,辅以硬指标进行评价。值得注意的是,软指标与非量化指标并非一个概念,软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异,而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中,采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计,是一种比较常见的方式。(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于绩效改进。因为没有

43、考虑情境因素,预测效度较低,不能有效区分实际工作绩效,员工易产生不公平感。(2)行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分,以选择真正适合组织需要的方式,这一点是十分困难的(3)结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制,因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段,使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。十一、 绩效评价指标权重的确定绩效评价指标权重的确定过程,就是对拟评价指标进行排序的过程。对于既定的绩效评价指标体系,当权重体系不同时其评价的

44、结果也往往不同。对决策者来说,权重反映了决策者的偏好、组织的要求及环境的影响。绩效评价指标权重确定的准确与否,直接决定了评价结果的信度和效度。权重确定方法有很多种类,各自适用不同的基本原理。在绩效评价指标体系的权重确定中,考虑到指标的数量、处理的便利和确定方法的实用性,我们主要使用主观判断和定量处理相结合的方法,即首先由专家根据自己的知识、经验、智慧、信息和价值观对指标重要性作主观判断,然后通过各种方法对判断结果进行定量处理,将重要性量化为具体的权重值.使之能直接应用于指标值的计算。由此可见,主观判断法只是获取指标相对重要性的初步信息的方式,最终的指标权重还需要通过定量处理方法才能便于使用。(

45、一)主观判断方法1、专家个人意见法专家个人意见法是最简单的主观判断方法,它是熟悉绩效评价的专家决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识,从权重设定的引导意图出发,对各项评价指标的重要性进行主观判断。这种方法基本上是个人经验决策。2、专家会议法专家会议法是通过组成评价专家组来判断,避免由于个人意见带来的弊端。专家组成员包括人力资源管理部门的人员、绩效评估专家以及相关的其他人员。根据不同的评价对象和目的,为保证权重的科学性,专家构成可以不同。专家会议法可靠性较高,集中众人的意见能弥补个人知识、经验、信息的不足,也可减少专家个人价值观的影响;但存在耗费时间和精力、容易产生从众心理、盲从

46、权威等弊端。另外,这种方法对会议主持人的业务素质、语言引导技能和控制局面的能力要求较高。3、德尔菲法德尔菲法(Delphimethod)是以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见的一种主观预测方法。首先成立专家小组,向所有专家提出所要征询的问题,要求专家们采用匿名书面的方式进行答复。然后通过中间人或协调员,把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来,加以归纳后反馈给他们。这一过程重复进行三四轮,直到每一个专家不再改变自己的意见为止,这时专家的意见也趋向于一致,决策过程结束。德尔菲法与专家会议法不同,德尔菲法既能发挥专家会议法的优点,充分发挥各位专家的作用,集思广益,准确性高,又能把各位专家

47、之间的意见和分歧点表达出来,取各家之长,避各家之短。4、名义小组法所谓名义小组法,就是请相关考绩专家或有经验的现场管理人员构成一个小组,小组成员互不通气,也不一起讨论、协商,小组只是名义上的。管理者首先把要解决的问题的关键内容告诉小组成员,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的想法和意见写下来,然后依次陈述自己的观点和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选意见进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的结果。5、三维确定法三维确定法认为决定一个指标权重的主要因素有三个:在现有资源配置和条件下该指标的可实现程度、该指标的重要程度、该指标的紧急程度。只有将三者综合考虑才能得

48、出合理的权重系数,其操作步骤如下:(1)指标采用“五点打分法”,从三个维度打分;(2)指标在三个维度上的得分相乘,得出该指标的综合分数;(3)指标的综合相加,再计算每个指标综合分数在总综合分数中所占的比例。十二、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又

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