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1、企业人力资源管理师（三级）第一章人力资源规划第一节工作岗位分析及设计4次简答题第一单元工作岗位分析【人力资源规划广义：企业所有人力资源计划的总称，是战略规划及战术计划()（即具体的实施计划）的统一。】【狭义：为实施企业的发展战备，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有资源员工的过程。】【人力资源规划的内容-5：战略，组织，制度，人员，费用规划】【战略规划：是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划】【制度规划：是人力资源总规划目标实现
2、的重要保证】【人员规划：是关于企业人员总量构成流动的整体规划】【费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用整体规划，包括人力资源费用的预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。】规划及工作岗位分析及劳动定员分不开【工作岗位分析的概念：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及具备的资格条件所进行的系统研究，（拿出成果）并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。】岗位分析包含内容：1：岗位调查取得信息，对存在时间空间作出科学界的，对内容做系统分析，作出必要总结和概括。2：岗位员工应具备的资格条件。3：变现表现出文件即为工作说明书和岗位规范。【工作岗位分析的作用-5：
3、1为招聘、选拨、任用合格的员工奠定的基础；2为员工的的考评、晋升提供了依据；3是改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；4是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提；5是工作岗位评价的基础。】工作岗位分析的内容：1、收集信息，对岗位存在进行系统化分析2、确定岗位任职资格条件 3、将研究成果以文字和表格加以表述，形成岗位说明书等人事文件岗位规范及工作说明书【岗位规范：是对岗位某一事物或某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。】【岗位规范的主要内容4 ：1岗位劳动规则（各种行为规范针对员工：时间规则-作息、组织规则-上下左右关系，岗位规则-重要规则，对岗位具体职责任务手段操作
4、手段）；2定员定额标准（定员标准-、各岗标准）；3岗位培训规范；4岗位员工规范。】模式：1.管理岗位：知识能力规范，同事培训规范，2.生产岗位技术能力规范，生产岗位操作规范【工作说明书：对岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。】【工作说明书分类：岗位、部门、公司工作说明书。】【工作说明书的内容-12 （07年方案设计题22分，08年多项选择）：1基本资料（名称、等级、编码、定员标准、直接上下级、分析日期）；2岗位职责（概述、具体职责）；3监督及岗位关系（所受监督和所示监督）； 4工作内容和要求； 5工作权限； 6劳动条
5、件和环境；7工作时间；8资历；9身体条件；10心理品质要求；11专业知识知技能要求；胜任资历要求说明12绩效考评。】 熟悉工作说明书的制作【工作岗位分析的程序-3（注意简答题）：1准备阶段（了解资料-设计调查方案）；2调查阶段；3总结分析阶段。】【设计岗位调查方案-5：1明确目的；2对象和单位；3确定调查项目如薪酬满意度调查：基本、奖金、津贴、补贴，设立具体指标获得一手资料；4表格和填写说明；5时间、地点和方法。】【起草和修改工作说明书的具体步骤-3：1初稿；2人力资源部组织岗位分析专家开专题研讨会进行订正、修改等；3终稿交领导审查核准。】第二单元 工作岗位设计应对企业发展，岗位变动 讲3【工
6、作岗位设计的基本原则-3：1明确任务目标；2合理分工协作；3责权利相对应的原则。】岗位设计的基本方法：一、传统的方法研究技术1、程序分析：A作业程序图：是研究人员易于发现问题；按先后次数编制；可为岗位劳动定额提供依据。B流程图：单柱型、多栏型。C线图：减少工时消耗、改善工作地布置、进行程序分析的基本手段。D人-机程序图。E多作业程序图：手工操作作业，主要研究多个岗位分工及协作关系。F操作人程序图“适用工作地固定、操作重复性强、加工批量大的工作程序。2、动作研究：17项动素。分为人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具盒设备设计。二、现代工效学的方法。三、其他可以借鉴的方法。【“因事设岗”是
7、设置岗位的基本原则。】根据企业总任务总目标设置岗位。【改进岗位设计的基本内容-4：1岗位工作扩大化横向扩大化：把分工细工序合并，由几个人负责整个程序。纵向扩大：经营管理一些职能让生产者承担。生产+极少的管理设计。任务结构改变。及丰富化；2工作的满负荷；3工时制度；4劳动环境的优化。【工作丰富化：充实工作内容，增加技术和技能的含量，使工作多样化、充实化，消除单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理生理上满足员工的合理要求。】【工作丰富化考虑达到的要求-5：1任务多样化（一专多能）；2明确任务的意义；3任务的整体性；4赋予必要的自主权；5信息的沟通及反馈。】岗位工作满负荷：劳动环境优化：工作地组织
8、、照明、设备、空气、温度、湿度、绿化等岗位分析结果：说明书、岗位贵发、职务进程图第二节 企业劳动定员管理计算题第一单元 企业定员人数的核算方法【企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备人员所预先规定的限额。】【企业定员的作用-4：1是企业用人的科学标准；2是人力资源计划的基础；3员工调配的主要依据；4提高员工队伍素质。】【企业定员的原则-6：1生产经营目标的依据；2以精简、高效、节约为目标；3各类人员比例关系要协调；4做到人尽其才，人事相宜；5创造一个执行定员标准的良好环境；6适时修订。】企业定员的方法：1、按劳动效率定员2、按设备定员3、
9、按岗位定员4、按比例定员5、按组织机构、职责范围就业务分工确定定员人数企业定员的新方法：1、数理统计方法对管理人员进行定员2、概率推断确定经济合理的医务人员人数3、排队论确定经济合理的工具保管员人数【企业定员的基本方法靠公式 注意单位统一，按小时还是按分钟：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总制度时间：一年365天工作日为250天，即为250天*8小时=2000小时 实际工时：实际完成一定工作量所用的时间。量 / 某类人员工作（劳动）效率 （1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班
10、次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员： 设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。4）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数X定员标准（百分比）（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。】（6）保安医务人员用排队法。第二单元定员标准编写格式和要求掌握定义和方法即可【定员标准：由劳动定额定员标准化机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。】【按管理体制，定员标准分类-4：国
11、家、行业、地方、企业劳动定员标准。】【按定员标准的综合程度分-2：单项、综合定员标准。】【按定员标准的具体形式分-5：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准。】【编制定员标准的原则-6：1要科学、先进、合理；2依据要科学；3方法要先进；4计算要统一；5形式要简化；6内容要协调。】【劳动定员标准三大要素：概述、标准正文、补充。】【劳动定员标准表的格式设计：表的编号，表的接排，表格的画法；表头的项目设计。】第三节人力资源管理制度规划简答题【制度化管理（官僚制、科层制、理想的行政组织体系）：以制度规范为手段协调组织集体协作行为的管理方式。】【制度化管理的优点-3：1个人及权力相分离；2以理性分析为
12、基础工业；3适合现代大型企业组织的需要。】【制度规范的类型-5：1企业基本制度（宪法）；2管理制度；3技术规范；4业务规范；5行为规范。】(人力资源管理规划的构成)基础性制度(1、组织结构设置和调整2、岗位分析及评价3、岗位设置和人员费用的规定4、企业内外部招聘规定5、绩效考核规定6、培训及开发规定7、薪酬福利管理规定8、劳动保护用品和安全事故处理的规定9、其他规定)和员工管理制度（1、工时规定2、考勤规定 3、休假规定4、休年假规定5、女工劳动保护及计划剩余规定6、员工奖惩规定7、员工差旅费管理规定8、员工佩戴胸卡的规定9、员工因私出境的规定10、员工内部沟通渠道的规定11、员工合理化建议的
13、规定12、员工越级投诉的规定13、其他有关的规定）【企业人力资源管理体系的特点：1、体现人力资源管理的基本职能-5：1录用；2保持；3发展；4考评；5调整。2、体现了物质存在及精神意识的统一】【人力资源管理制度规划的原则-6：1共同发展原则（基本原则）；2适合企业特点（关注企业内部外部变化）；3学习及创新并重；4符合法律规定；5及集体合同协调一致；6保持动态性。】【制定人力资源管理制度的基本要求-5：1从企业具体情况出发；2满足企业的实际需要；3符合法律和道德规范；4注重系统性和配套性；5保持合理和先进性。】【人力资源管理制度规划的基本步骤-3：1提出人资源管理制度草案（草案定义、科学性严密性
14、可行性）；2广泛征求意见（专家、主管、被考核人、人力资源部），认真组织讨论；3修改调整，充实完善。】【制定具体人力资源管理制度的程序-涉及简答题10：1说明建立原因、地位和作用；2对负责本项人力资源管理的机构设置，以及人员职责、权限、义务和要求作出具体的规定；3明确规定本项人力资源管理的目标程序和步骤，以及实施过程中遵守的原则；4说明设计的依据和原理及指标和标准等作出的解释和说明；5详细规定人力资源管理活动的类别、层次和期限；6对人力资源管理制度中所使用的报表格式、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体要求；7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求以及对配套制度的实施作出明确规定；8对年度
15、总结、表彰活动和要求作出原则规定；9对员工的权利及义务、程序和管理办法作出明确详细的规定；10对解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。】第四节 人力资源费用预算的审核及支出控制简答题 掌握要求程序方法第一单元 人力资源费用预算的审核【审核人力资源费用预算的基本要求/方法-3：确保合理性（工资指导线、物价水平、最低工资标准、劳动争议处理办法、兼顾企业实际）、准确性（审查费用、费用分析）、可比性（劳动力市场、招聘培训价位的变化、同行业人力资源、各项目分析比较）。】审核人力资源费用预算的程序：1、检查项目是否齐全 2、关注国家有感规定和发放标准的新变化3、分析照片培训等管理费用的发生要分析起
16、手否符合职位需求【审核人工成本预算的方法-3：1注重内外部环境变化，进行动态调整（关注政府指导线：基准线、警戒线、控制下线；定期进行劳动力工资水平的市场调查；关注消费者物价指数）；2注意比较分析费用使用趋势；3保证企业支付能力和员工利益。】【费用预算及执行的原则-3：1分头预算，2总体控制，3个案执行。】第二单元 人力资源费用支出的控制【人力资源费用支出控制的作用-3：1达成人工成本目标的重要手段；2降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；3防止滥用管理费用提供了保证。】【人力资源费用支出控制的原则-4：及时、节约、适应性、权责利相结合 原则】【人力资源费用支出控制的程序-3：1
17、制定控制标准；2支出控制的实施；3差异的处理。】第二章 人员招聘及配置 技能占20% 理论知识15%案例分析、计算、简答 03 2次案例 04年6月计算11月案例05年2次计算 06年计算题07年5月计算11月案例分析 08年5简答11月案例分析第一节，员工招聘活动的实施第一单元 案例简答案例第二单元 案例分析第四单元 简答第五单元 计算第一单元，招聘渠道的选择和人员招募的方法【内部招募：通过内部晋升、工作调换、轮换、人员征聘等方法，从企业内部中选拔人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。】【内部招募优点：1准确性高；2适应较快；3激励性强；4费用较低。】【内部招募缺点：1在组织中易造成矛盾，产
18、生不利影响；2容易抑制创新；3不利于冒险和创新精神的发扬。】（07年案例分析题）【外部招募优点：1带来新思想和新方法，鲶鱼效应；2有利于招聘一流人才；3树立形象的作用。】【外部招募缺点：1筛选难度大，时间长；2进入角色慢；3招募成本大；4决策风险大；5影响内部员工的积极性。】【选择招聘渠道的主要步骤（按顺序）：1分析单位的招聘要求；2分析潜在应聘人员的特点；3确定适合的招聘来源；4选择适合的招聘方法。】【参加招聘会的主要程序：1准备展位；2准备资料和设备；3招聘人员的准备；4及协作方沟通联系；5招聘会的宣传工作；6招聘会后的工作。】简答【内部招募主要方法：1推荐法；2布告法；3档案法。】【推荐
19、法：适用于内、外部招聘；优点，主管了解候选人的能力，可靠性较强；缺点，推荐会较主观。】【布告法：适用于非管理人员，普通职员的招聘；优点，让更多人了解到此类信息，为员工职业生涯发展提供机会，使员工脱离不满意工作环境，促使主管们有效管理员工；缺点，时间较长，影响企业运营，员工有可能会盲目变换工作而丧失原有的优势。】【外部招募的主要方法：1发布广告；2借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）；3校园招聘；4网络招聘；5熟人推荐+6推荐法。】【发布广告特点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位选择余地大。】借助中介：【人才交流中心：优点，针对性强、费用低廉；不适用于，计算机、通
20、讯等热门人才或高级人才的招聘】【洽谈会：优点节省双方时间，选择余地大。缺点很难找到合适高级人才。】招聘会注意点：了解招聘会档次；了解面对对象；招聘会组织者；招聘会的信息宣传【猎头公司：适于高级人才和尖端人才；特点，猎头公司推荐的人才素质高，对单位及人力资源需求较了解，对求职者信息掌握较全面，供需较为慎重，其成功率较高。】【校园招聘（上门招聘）：方式，招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐三种；适用于，工程、财务、会计、计算机、法律，以及管理等专业化初级水平人员。】-企业文化好融合注意点：P65-66。【网络招聘优点：1成本低，方便快捷、选择余地大、设计范围广；2不受地点和时间的限制；3简历处理
21、和检索便捷和规范。】【熟人推荐：优点，对候选人的了解比较准确，招募成本低，保证了应聘人员的专业素质和可信任度；缺点，因裙带关系，不利于公司相关的制度落实；适用于，一般人员、专业人才。】第二单元，对应聘者进行初步筛选案例分析【笔试初步选人比较有效的办法：最古老及最基本的方法，方法通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断应聘者对招聘岗位的适应性。】【笔试优点：1增加对知识、技能和能力的考察及效度；2对于大规模的应聘者同时进行筛选，可花较少时间；3减少应聘者心理压力；4成绩评定较客观。】【笔试缺点：不能全面考察工作态度、品德修养及管理能力、口头表达和操作能力。】【筛选简历的方法：1分析简历结构
22、组织和沟通能力，不超2页。一般从现在到过去时间排练。；2审察简历的客观内容客观内容有个人信息、教育、工作经历、成绩。主观内容可参考不能作为主要点。；3判断是否符合岗位技术或经验要求是否有含糊字眼：大学教育期限只写大学（专科/本科）；教育年限起止时限（正规国民教育经历）；4审查简历中的逻辑性高职低就要注意：1、过去确实干高职位。2、没干过高级职位，为增强竞争力故意抬高身价。；5对简历的整体印象。有疑问或感兴趣点进行标记。面试时可以提问。】【筛选申请表的方法：1判断应聘者的态度如招秘书，手写申请表，考察字迹、文字布局；2关注及职业相关的问题是否标明过去单位名称、工作经历，考察及申请工作是否符合；是
23、否经常变换工作，是否缺乏合理解释。；3注明可疑之处过去工作背景及应聘岗位，工资水平、职务是否相适应。高职低就要重视。】【提高笔试的有效性应注意的问题：1命题是否恰当；2确定评阅计分规则；3阅卷及成绩复核。】第三单元，面试的组织及实施【面试考官目标：1创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者发挥自己的实际水平（怎么来的，路上堵不堵）；2让应聘者清楚地了解企业的现实状况、岗位的信息和人力资源政策等（企业情况、营收、福利、岗位要求）；3了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质（基础、大学、岗位技能等教育水平。注重非智力因素：心理素质能力等）；4决定应聘者是否通过面试等。】【应聘者的目标：1创造一个融洽的会
24、谈气氛，展现自己的实际水平；2有充分的时间说明自己具备的条件；3希望被理解、尊重、得到公平对待；4了解自己关心的问题（五险一金、住宿费用、学习机会）；5决定是否愿意来单位工作等。】【面试的基本程序：1面试前的准备阶段；2面试开始阶段；3正式面试阶段；4结束面试阶段；5面试评价阶段。】【面试前的准备阶段：确定面试目的、类型、时间地点，设计面试问题，了解应聘者资料。】【面试开始阶段：从可以预料到问题开始发问再过渡到其他问题，消除应聘者紧张情绪。】【正式面试阶段：提问，交流信息，进一步了解应聘者信息，发现疑点逐一提出。】【结束面试阶段：询问应聘者是否有问题要问，整理面试记录表。】【面试评价阶段：评语
25、式评估及评分式评估,评语式评估能就应聘者不同侧面进行深入评价，反映应聘特征；缺点，应聘者之间不能进行横向比较）。】【面试环境的布置：气氛、环境、位置、颜色。】【面试方法-从面试达到的效果分：初步（单位及应聘者相互了解），诊断面试（双方补充深层次的信息）。】【面试方法-从面试结构化程度分：结构化（已有一个固定的框架或问题清单），非结构化（无固定模式，事先无需作准备）。】【面试问题举例：1你为何要申请这项工作（求职动机）；2你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（应聘岗们的了解程度及其态度）；3你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（了解管理风格及行为倾向）4对你来应聘你
26、家庭的态度怎样（家庭是否支持）？5你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办（处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）；6你上级要求你完成某项工作，你的想法及上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办（困境中是否冷静处理问题）。】【简述面试的技巧：1开放式提问（自由发表意见，避免被动，在面试开始的时运用，消除心理压力）；2封闭式提问（明确的答复，用“是”或“否”回答）；3清单式提问（鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，检验应聘者的判断、分析及决策能力。如，你认为产品质量下降的主要原因是什么？）；4假设式提问（从不同角度思考问题，发挥想像能力，以探求应聘者的态度或观点）；5重复式提问（让应聘者知道考官
27、司收到了信息，检验获得信息的准确性）；6确认式提问（鼓励继续及考官交流，表达对信息的关心和理解。如，我明白你的意思！这种想法很好！）；7举例式提问（行为描述提问，针对过去工作行为中的例子询问，推测分析信息的真假及个人能力）。】第四单元，其他选拔方法 11讲【心理测试分类几点注意：保护隐私、有严格程序、结果不能作为评定依据、：1人格测试；2兴趣测试；3能力测试；4情境模拟测试法。】【能力测试分类：1普通能力倾向测试；2特殊职业能力测试；3心理运动机能测试。】【情境模拟测试分类：1语言表达能力测试；2组织能力测试；3事务处理能力测试。】适合：招聘服务人员、事务性人员、管理性人员、销售人员。中管层管
28、理人员也使用较多。【情境模拟测试法：是非常有效的人员选拔方法，是根据可能担任的岗位，编制一套及岗位相似的测试题目，将被试者安排在模拟的工作环境中，要求被试者处理出现的问题，用多种方法测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。】公文筐处理模拟法对管理人员的测评方法。1发一套（10-25）文件汇编；2介绍有关背景，留下备忘录；3结果交给测评组，统一标准进行评价。考评纬度：自信心、领导力、安排力、书面表达力、分析决策能力、敢担风险、信息敏感等等。评分标准：采用5分制。要求文件：逼真准确。文件来源：公司存档文件、函件、报告、资料加工提炼。【情景模拟测试有：公文筐处理、无、决策模拟竞赛 访谈法、
29、角色扮演、即席发言、案例分析法】【情境模拟测试法优点：1可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；2节省大量培训费。】【情境模拟测试法缺点：设计复杂，费时耗资（适用于，中高层管理人员招聘）。】第五单元，员工录用决策11讲【员工录用策略的分类：1多重淘汰式：应试者必须在每种测试都达到一定成绩才能合格，按最后分数排出名次，最后决定谁能录用。2补偿式：计算题。见书表2-1表。W2又红又专：重技术又重思想道德W3学历组织能力：外资合资在甲乙两人决定录用一个。关键看不同项目给的权重系数，企业看重哪些项目。2-1表。3结合式：有些测试是淘汰的有些是互为补偿的。P82。决定录用人员注意：全面衡量方法、减少
30、决定录用的人员、不能求全责备】第二节，员工招聘活动的评估计算题【招聘评估：是招聘过程中必不可少的一个环节，招聘评估通过成本及效益核算，了解费用的支出情况，这有利于降低以后的招聘费用，节省开支；通过对录用员工质量的评估，检验招聘工作成果及方法的有效性，有利于招聘方法的改进。】【员工招聘的评估：1成本效益评估（1招聘成本；2成本效用评估；3招聘收益成本比）；2数量及质量评估（1数量评估；2质量评估）；3信度及效度评估（1信度评估；2效度评估）。】【信度：测试结果的可靠性或一致性。可靠性，一次又一欠的测试总得出同样的结论，不产生错误。】【信度分类：稳定系数，等值系数，内在一致性系数。】【稳定系数：用
31、同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果的一致性。】【等值系数：对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试方法，其结果之间的一致性。】【内在一致性系数：把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。】【效度，即有效性或精确情，指实际测到应聘者的有关特征及想要的测的牲的符合程度。】【效度分类：预测效度，内容效度，同侧效度。】【预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。】【内容效度：即测试方法能测出想测的内容的程度。】【同侧效度，指对现在员工实施某种测试，后将测试结果及员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则测试效度很高。】第
32、三节，人力资源的有效配置一单元计算题四单元：未出过第一单元，人力资源的空间配置【人员配置的原理：1要素有用原理；2能位对应原理；3互补增值原理；4动态适应原理；5弹性冗余原理。】【要素有用原理：任何要素（人员）都是用用的。没有无用之人，只有没用好之人。】【能位对应原理：根据不同能力特点和水平的人，应安排在相应特点和水平的职位上。】【互补增值原理：通过个体之间取长补短而形成整体优势。】【动态适应原理：人及事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人及事的关系才能达到重新适应。】【弹性冗余原理：人及事的配置过程中，即要达到工作
33、的满负荷，又要符合生理心理要求，保证对人、对事的安排要有一定的余地，既有一定的压力和紧迫感，又要保障员工的身心健康。】【企业劳动分工：分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使劳动者从事着不同的，但又相互联系的工作企业劳动分工的内容:（三个层次：一般、特殊、个别分工）。】【企业劳动分工的作用：1工作简化和专门化；2不断改革劳动工具，使劳动工具专门化；3发挥劳动者的专长；4缩短产品的生产周期5防止因转换工作岗位而造成的工时浪费。】【企业劳动分工的原则：1把生产、管理、服务工作分开；2把不同工艺和工种分开；3把准备和执行性工作分开；4把基本和辅助工作分开；5，把技术高低不同的工作分开；6，防止劳动
34、分工过细带来的消极影响。】【企业劳动协作内容：采用适当形式，把各种局部性工作劳动者联合起来，共同完成整体性的工作。】【劳动协作的形式：简单协作（以简单分工），复杂协作（以细致分工）。】企业劳动协作的基本要求：1、固定各种协作关系，尽量制度化2、实行经济合同制3、全面保证协作关系的实现。【作业组：企业中最基本的协作关系和协作形式。在劳动分工的基础上，把为完成某项工作而相互协作的有关工人组织起来的劳动集体。】【作业组需组成的6种情况：1生产作业需工人共同来完成；2看管大型复杂的机器设备；3工人的工作彼此密切相关；4为了便于管理和相互交流；5为了加强工作联系；6在没有固定工作地及工作任务下，为了便于
35、调动和分配工作，需要组成作业组，如厂内运输组、电工组等。】【作业组组织工作的主要内容：1搞好民主管理，结合生产情况，建立岗位责任制度；2。为作业组配备人员；3选择一个好的组长；4确认作业组的规模，一般配10-20人为宜。】【工作地组织的基本内容：1合理装备和布置工作地；2保持工作地的正常秩序和良好的环境3；正确组织工作地的供应和服务工作。】【工作地组织的要求：1有利于工人进行生产劳动；2有利于发挥工作地装备；3有利于工人身心健康；4为企业所有人员创造良好的劳动环境。】【对过细的劳动分工进行改进方法：1扩大业务法；2充实业务法；3工作连贯法；4轮换工作法；5小组工作法；6兼岗兼职；7个人包干负责
36、。（P92）】【员工配置的基本方法：1以人为标准进行配置；2以岗位为标准进行配置；3双向选择为标准进行配置。】【匈牙利法：是实现人员及工作任务配置合理化、科学化的典型方法。（P95）】【5S内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养。】【整理：目的，改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。】【整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最简捷的流程完成作业。】【清扫：在
37、进行清洁工作的同时进行自我检查。】【清洁：对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。】【素养：即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是“5S”活动的核心。】【劳动环境优化内容：1照明及色彩；2噪声；3温度和湿度；4绿化。】第二单元，人力资源的时间配置【工作时间组织任务，是建立工作班制，组织好工作轮班，及合理按排工时制度。】【企业工作班制：单班制及多班制两种。】【工作组织应注意的问题：1轮班的组织，从生产情况出发，以便充分利用工时和节约人力。2平衡轮班人员配备；3建立和健全交接班制度。4适当组织工人交叉上班；5对人的生理心理
38、会产生一定影响。】【劳动轮班的组织形式：两班制；三班制（间断性三班制；连续性三班制）；四班制（“四八交叉”，四六工作制，五班轮休制）】【四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。在实行每周40小时的工时制度下，企业采用本轮班方法时，每个月需要安排一个公休日。】【五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连
39、续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。】第四节，劳务外派及引进技能卷未出过题【劳务外派及引进：指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。】【简述劳务外派及引进的程序：1个人填写劳务人员申请表，进行预约登记；2外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；3外派公司及雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函；4录用人员递交办理手续所需的有关资料；5劳务人员接受出境培训；6劳务人员到检疫机关办理国际旅行健康证明书预防接种证书；7外派公司负责办理审查、报
40、批、护照、签证等手续；8离境前缴纳有关费用。】【劳务外派的管理：1外派劳务项目的审查；2外派劳务人员的挑选；3外派劳务人员的培训。】【劳务引进的管理：1聘用外国人的审批； 2聘用外国人就业的基本条件； 3入境后的工作。】【聘用外国人的审批提供有效文件：1拟用的外国人履历证明；2聘用意向书；3拟聘用外国人原因的报告；4拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5拟聘用外国人健康状况证明；6法律、法规规定的其他文件。】【聘用外国人就业的基本条件：1年满18周岁，身体健康；2具有从事该项工作所必须的专业技能和相应的工作经历；3无犯罪记录；4有确定的聘用单位；5持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。】【
41、入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。】第三章，培训及开发第一节，培训管理第一单元，培训需求的分析（P115【培训需求分析的作用-5：1有利于找出差距确立培训目标；2有利于找出解决问题的方法；3有利于进行前瞻性预测分析；4有利于进行培训成本的以预算；5有利于促进企业各方达成共识。】【培训需求分析：具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提。】【差距确认包括三个环节-3：1明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；2分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；3对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。】【培训需求分析的内容-3：1培训需求的层次
42、分析；2培训需求的对象分析；3培训需求的阶段分析。】【培训需求的层次分析-3：1战略层次；2组织层次；3员工个体层次分析。】【战略层次分析：对企业未来进行培训需求分析。由人力资源部发起，企业的执行层或咨询小组密切配合。】【组织层次分析：主要分析企业的目标、资源、环境等因素，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。】【员工个人层次分析：确定实际及标准绩效的差距，为将来培训需求的评估提供依据。实际工作绩效评估【主要依据的资料包括，业绩考核的记录、技能测试成绩、个人填写的培训需求调查问卷等。】【培训需求的对象分析：新员工、在职员工培训需求分析。】【新员工培训需求分析：使用任务分析法确
43、定其在工作中需要的各种技能。】【在职员工培训需求分析：指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生的培训需求，采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。】【培训需求的阶段分析：目前培训、未来培训需求分析。】【培训需求分析的实施程序-4：1做好培训前期的准备工作；2制定培训需求调查；3实施培训需求调查；4分析及输出培训需求结果。】【做好培训前期的准备工作-4：1建立员工背景档案；2同各部门人员保持密切联系；3向主管领导反映情况；4准备培训需求调查。】【制定培训需求调查内容-4：1培训需求调查工作的行动计划；2确定培训需求调查工作的目标；3选择合适的培训需求调查方法
44、；4确定培训需求调查的内容。】【选择方法例如：工作任务紧凑的员工不宜采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。】【实施培训需求调查-4：1提出培训需求动议或愿望；2调查、申报、汇总需求动仪；3分析培训需求；4汇总培训需求意见，确认培训需求。】【分析培训需求关注的问题-3：1受训员工的现状；2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法。】【分析及输出培训需求结果-3：1对培训需求调查信息进行归类、整理；2对培训进行分析、总结；3撰写培训需求分析报告。】【需求分析结果：是确定培训目标、设计培训课程计划的依据和前提。】【需求分析报告：可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及建议。】【
45、培训需求分析报告主要内容-7：1需求分析实施的背景；2开展需求分析目的和性质；3概述需求分析实施的方法和过程；4阐明分析结果；5解释、评论分析结果和提供参考意见；6附录（包括图表、问卷、部分原始资料）；7报告提要。】【培训需求信息收集的方法-5：1面谈法；2重点团队分析法；3工作任务分析法；4观察法；5调查问卷法。】【面谈法：是一种非常有效的需求分析方法。】【面谈法优点-2：1面对面交流，可以充分了解信息；2通过引导提问，能使培训者认识到问题及不足，激发学习动力和热情。】【面谈法缺点-2：1探讨问题需要较长时间，占用双方大量时间，影响员工工作；2对培训者的面谈技巧要求高，一般员工不会轻易吐露自
46、己在工作中遇到的问题及不足，在没有了解真实意图时，不会将个人发展计划告知培训者。】【面谈法操作方法：个人面谈法（一对一）、集体会面谈法】【集体面谈法：以集体的方式在会议室参加讨论，会议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问题。会议中，培训者用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。】【重点团队分析法：是面谈法的改进。在培训对象中选出熟悉问题的员工讨论，以调查培训需求信息。】【重点小组成员：不宜太多， 8-12人组成一个小组，其中1-2名协调员，一人组织讨论，另一人负责记录。】【重点团队分析法调查优点-4：1花费的时间和费用比面谈法要少，不必和每个员工逐个面谈；2可以发挥头脑风暴法的作用，各类代表聚一
47、堂，各抒已见；3得到的培训需求信息更有价值，观点意见经过充分讨论；4易激发成员对企业培训的使命感和责任感。】【重点团队分析法调查缺点-2：1对协调员和讨论组织者要求高；2问题的讨论有可能会限于形式，由于主客观原因，可能会导致讨论时不会说出真实想法，不敢反映真实情况。】【重点团队分析法步骤-3：1培训对象分类；2安排会议时间及会议讨论内容；3培训需求结果的整理。】【工作任务分析法：是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。】【工作任务分析法：是一种 非常正规的 培训需求调查方法。】【工作任务分析法优点：结论可信度高，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距。】【工作任务分析法缺点：花费时间和费用较多，一般只是在非常重要的培训项目中才会运用。】【观察法：培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过及员工一起工作，观察员工的工作技能、工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。】【观察法：是一种最原始、最基本的需求调查工具之一，它适合生产作业、服务性工作人员，不适于技术人员、销售人员。】【观察法优点：培训者及培训对象亲自接触，有直接的了解。】【观察法缺点-3：1观察需要很长时间；2效果会受培训者对工作熟悉程度影响；3观察者的主观偏见也会