第2章工作分析理论与应用.pptx

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1、第二章第二章 1992年8月，安德鲁飓风席卷了南佛罗里达州，澳普空气过滤器公司也受到影响，公司许多雇员的家都遭个到破坏，公司不得不重新雇用30个雇员替代离职者。然而由于原有的老员工对他们的工作非常熟悉，因此公司为图省事一直没有为他们编制工作说明书。当新员工走上工作岗位时，混乱产生了，他们根本就不知道应该做什么以及如何做。 公司总裁现在处于困境之中，它目前有30名新雇员10名老雇员还有原来的工厂主管。他的顾问建议访问老员工，列举他们的工作任务。但是争议随之而起，总裁和原主管认为老员工为了显示他们在企业中的重要性，夸大了自己的工作分量；而老员工则认为自己诚实的描述了实际工作情况。案例分析：案例分析

2、： 估税员办公室每天上午估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于时，可以确定问

3、题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。打字员感到档案员有过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实一般工作说明书。然而，从那以后由于

4、实施了计算机系统，因此绝大多数职位的本施了计算机系统，因此绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。直未被写入书面材料之中。问题：问题： 1、你建议该主任采取什么行动？、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？、你认为应该何时进行工作分析？何时进行岗位分析？何时进行岗位分析？缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，

5、很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。新组织建立时；新工作出现时；新技术、新方法、新工艺出现而使工作

6、发生变化时；需要以岗位分析为基础建立相关制度时。工作分析工作分析工作时间工作时间为什么要进为什么要进行这项工作行这项工作工作岗位工作岗位工作内容工作内容如何工作如何工作1. 1. 面谈法面谈法2.2. 问卷调查法问卷调查法3.3. 观察法观察法4.4. 典型典型/ /关键事件分析法关键事件分析法5.5. 工作日志法工作日志法6.6. 主管人员分析法主管人员分析法7.7. 资料分析法资料分析法8.8. 能力要求法能力要求法一、面谈法一、面谈法 是指通过与任职者（即员工）进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 三种形式：与员工个别、与员工集体、与主管领导面谈 面谈法是一种双向沟通 适用于对文字

7、理解有困难的人群。 4 4、运用面谈法要注意的问题、运用面谈法要注意的问题（1 1）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。）面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚与信任。（2 2）要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的员工；）要找出最了解工作内容又最能客观描述自己职责的员工；（3 3）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好的环境气氛，）面谈的场地环境要适合面谈，创造一种良好的环境气氛， 使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。使面谈者感到轻松愉快，能够无拘无束地回答问题。（4 4）必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流；）必须尽快与面谈者建立融洽的感情沟通和交流；（5 5）面

8、谈提纲要详细，以免遗漏。）面谈提纲要详细，以免遗漏。 重要的问题先问，次要的问题后问；重要的问题先问，次要的问题后问； 4 4、运用面谈法要注意的问题、运用面谈法要注意的问题（6 6）在面谈中应把握好提问的技巧。）在面谈中应把握好提问的技巧。（7 7）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责）如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责 一一列出，并按重要程度进行顺序排列。一一列出，并按重要程度进行顺序排列。（8 8）面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏）面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏 览一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。览一遍，并有针对

9、性地做出适当的修改与补充。 3 3、优点和局限、优点和局限优点：优点：（1 1）是一种面对面的交谈，可对工作动机和工作态度等深）是一种面对面的交谈，可对工作动机和工作态度等深层次的内容有比较详细的了解；层次的内容有比较详细的了解；（2 2）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确，有利于核）由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确，有利于核实问卷调查中填写不清楚的内容；实问卷调查中填写不清楚的内容；（3 3）在对方采取不合作态度时，可现场进行劝导或换人；）在对方采取不合作态度时，可现场进行劝导或换人；（4 4）双向沟通，为任职者解释工作分析的必要性及功能，）双向沟通，为任职者解释工作分析的必要性及功能

10、，同时有助于员工缓解工作压力；同时有助于员工缓解工作压力；（5 5）尤其适用于对文字理解有困难的人。）尤其适用于对文字理解有困难的人。 局限：局限：（1 1）问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有意无）问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或者有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真、扭曲；真、扭曲；（2 2）可能打断被访者正常工作，造成工作损失；）可能打断被访者正常工作，造成工作损失；（3 3）需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；）需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员；（4 4）与问卷法比较，

11、其结构不那么规范；）与问卷法比较，其结构不那么规范；（5 5）面谈工作费时费力，调查工作所需人员也相对较多，工）面谈工作费时费力，调查工作所需人员也相对较多，工作成本较高。作成本较高。 1 1、用谁（、用谁（WhoWho） 2 2、做什么（、做什么（WhatWhat） 3 3、何时（、何时（WhenWhen） 4 4、在哪里（、在哪里（WhereWhere） 5 5、如何（、如何（HowHow） 6 6、为什么（、为什么（WhyWhy） 7 7、为谁（、为谁（For whomFor whom）面谈法：典型的提问方式面谈法：典型的提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所做的是一种什么样的工作？你

12、所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？你在什么样的物质环境中工作？你在什么样的物质环境中工作？做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？你都参与些什么活动？你都参与些什么活动？该职位的职责和义务是什么？该职位的职责和义务是什么？代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？该职位对身体的

13、要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？工作对人身安全和健康的影响如何？工作对人身安全和健康的影响如何？你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？1 1、什么是问卷法？、什么是问卷法？ 问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。查方法。 2 2、操作程序、操作程序（1 1）由工作分析人员编制问题，制作问卷；）由工作分析人员编制问题，制作问卷；（2 2）分发问卷，答卷；）分发问卷，答卷；（3 3）回收问卷。）回收问卷。（

14、二）书面调查法（问卷法）（二）书面调查法（问卷法）3 3、优点和局限、优点和局限优点：优点：（1 1）可在短时间内从众多任职者那里收集所需信息资料，）可在短时间内从众多任职者那里收集所需信息资料，不像面谈法那么费时费力；不像面谈法那么费时费力；（2 2）费用低、速度快、节省时间，可以在工作之余填写，）费用低、速度快、节省时间，可以在工作之余填写，不至于影响正常工作；不至于影响正常工作；（3 3）调查范围广，特别适用于收集）调查范围广，特别适用于收集管理性工作管理性工作的信息；的信息；（4 4）调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；）调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理；局限：局限：

15、（1 1）设计理想的调查表要花费较多的时间，人力、物力、费）设计理想的调查表要花费较多的时间，人力、物力、费用成本较高；用成本较高；（2 2）不同任职者对问卷中相同的问题在理解上的差异，会产）不同任职者对问卷中相同的问题在理解上的差异，会产生信息资料的误差；生信息资料的误差；（3 3）由于以上原因，为避免误差，就经常需要工作分析人员）由于以上原因，为避免误差，就经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；亲自解释和说明，降低了工作效率；（4 4）填写调查表是由员工单独进行，缺少沟通和交流，因此）填写调查表是由员工单独进行，缺少沟通和交流，因此被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响

16、调查的被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量；或者造成问卷回收率偏低；质量；或者造成问卷回收率偏低；（5 5）只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。）只适宜于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。问卷的设计通常有三种：开放式、封闭式、问卷的设计通常有三种：开放式、封闭式、混合式，可结合使用。混合式，可结合使用。 开放式：开放式：只有问题，没有给出备选答案。只有问题，没有给出备选答案。难以统计和对比。难以统计和对比。 封闭式：封闭式：给出问题的各种备选项。给出问题的各种备选项。便于统计分析对比。备选答案不够全面。便于统计分析对比。备选答案不够全面。 混合式：混合式：开放式

17、与封闭式的结合。开放式与封闭式的结合。4 4、运用问卷调查法要注意的问题、运用问卷调查法要注意的问题（1 1）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗）要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息换为问卷中的具体问位信息，将要收集的信息换为问卷中的具体问题；题；（2 2）问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易）问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明；懂，必要时可附加说明；（3 3）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内）问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁。容可简可繁。 案例案例 岗位调查表课本岗位调查表课本P194 4、运用问卷调查法要注意的问题、运用问卷调

18、查法要注意的问题（4 4）易于回答的问题放在前面，而难以回答的）易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面；开放式问题放在后面；（5 5）问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间）问题的排列要有一定逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列；序排列；（6 6）采用不同形式提问，有助于引起回答者的）采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。兴趣。 案例案例 工作分析问卷范例工作分析问卷范例P1923（三）关键事件法（三）关键事件法1 1、什么是关键事件法？、什么是关键事件法？ 是指工作分析的调查人员、本岗位员工、与本岗位有关是

19、指工作分析的调查人员、本岗位员工、与本岗位有关的员工，将劳动过程中的的员工，将劳动过程中的“关键事件关键事件”加以记录，在收集加以记录，在收集大量信息之后，对岗位的特征进行分析的方法。大量信息之后，对岗位的特征进行分析的方法。2 2、关键事件的识别与记录、关键事件的识别与记录 识别：识别： 对工作造成显著影响；对工作结果有决定性的影响。对工作造成显著影响；对工作结果有决定性的影响。 记录：记录： 导致该事件发生的背景原因；有效和无效行为；关键行为导致该事件发生的背景原因；有效和无效行为；关键行为的后果是否被认知；员工控制上述行为后果的能力如何。的后果是否被认知；员工控制上述行为后果的能力如何。

20、例：核能操作工的不负责任行为的关键事件例：核能操作工的不负责任行为的关键事件涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件 核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生，核能机构许多工人可能因为操作失误导致严重事故发生，组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止组织试图通过识别不负责任的行为，然后采取管理行动以终止或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。或防止它们发生。关键事件技术就被用来识别这些雇员行为。 不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作，不负责任行为定义：不负责任行为涉及不严肃认真对待工作，拒绝遵守规程以及显然

21、缺乏对后果的考虑而妄动。拒绝遵守规程以及显然缺乏对后果的考虑而妄动。例子例子 在不加思考的情况下采取行动。在不加思考的情况下采取行动。 在瞬间刺激下作出错误的判断。在瞬间刺激下作出错误的判断。 经常迟到或缺勤。经常迟到或缺勤。 操作设备不仔细。操作设备不仔细。 经常漫不经心地工作或不能完成工作。经常漫不经心地工作或不能完成工作。 经常闹恶作剧。经常闹恶作剧。 忽视时间的限制或程序。忽视时间的限制或程序。 在受到询问时提供不正确或不准确的信息。在受到询问时提供不正确或不准确的信息。关键事件法的实施步骤关键事件法的实施步骤 1、明确编写关键时间标准 2、选择取得关键时间的办法 取得关键事件的方法取

22、得关键事件的方法 工作会议 非工作会议形式 （1）访谈 （2）调查问卷 3、编辑关键事件 被广泛应用于人力资被广泛应用于人力资源管理。源管理。 便于对行为进行描述便于对行为进行描述、观察，测量标准更、观察，测量标准更加准确。加准确。 能更好地确定每一行能更好地确定每一行为的利益和作用。为的利益和作用。 花大量时间去收集关花大量时间去收集关键事件，并加以概括键事件，并加以概括和分类。和分类。 CIT并不对工作提供并不对工作提供一种完整描述。一种完整描述。 对中等绩效的员工难对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均以涉及，遗漏了平均绩效水平。绩效水平。观察法观察法 是指工作分析人员直接到工作现场，是指

23、工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。法。观察法的种类：观察法的种类：1.1. 直接观察法直接观察法2.2. 阶段观察法阶段观察法3.3. 工作表演法工作表演法1 1、什么是直接观察法？、什么是直接观察法？P26P26 是指工作分析人员亲临工作现场，针对特定对象的作业是指工作分析人员亲临工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析活动进行观察、收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。和归纳总结的方法

24、。2 2、操作程序、操作程序（1 1）先进行面谈；）先进行面谈；（2 2）准备观察项目表；）准备观察项目表；（3 3）进行观察。）进行观察。3 3、优点和局限性、优点和局限性优点：优点：对于研究工作内容和工作程序相对静止的工作非常有效。对于研究工作内容和工作程序相对静止的工作非常有效。局限性：局限性：不适用于没有时空规律的工作。不适用于没有时空规律的工作。4 4、运用直接观察法要注意的问题、运用直接观察法要注意的问题（1 1）观察行为样本的代表性；）观察行为样本的代表性；（2 2）避免干扰；）避免干扰；（3 3）有详细观察提纲和行为标准；）有详细观察提纲和行为标准；（4 4）避免机械记录）避免

25、机械记录 P2728 观察法工作分析程序范例观察法工作分析程序范例 (1)(1)要求观察者有足够的实际操作经验。要求观察者有足够的实际操作经验。 (2)(2)要求被观察岗位的工作相对稳定，即在一定时间内，要求被观察岗位的工作相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对任职者的要求不会发生明显变化。工作内容、程序、对任职者的要求不会发生明显变化。 (3)(3)适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力劳动为主的工作（工作表演法）。的工作，不适用于脑力劳动为主的工作（工作表演法）。使用直接观察法的前提条件使用直接观察法的前提条件（五

26、）工作日写实法（工作日志法）（五）工作日写实法（工作日志法）1 1、什么是工作日写实法？、什么是工作日写实法？ 是任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，是任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳行、分析，实现工作分析目的的一种方法。然后经过归纳行、分析，实现工作分析目的的一种方法。 包括个人工作日写实、自我工作日写实、工组工作日写实等。包括个人工作日写实、自我工作日写实、工组工作日写实等。 2 2、操作程序、操作程序（1 1）准备工作；）准备工作；（2 2）实地观察记录；）实地观察记录；（3 3）整理汇总。）整理汇总。写实法优点：写实法优点：p 由本人记录工作

27、活动，所得信息较由本人记录工作活动，所得信息较为真实、全面；为真实、全面；p 通过较长一段时间搜集信息，使得通过较长一段时间搜集信息，使得信息更加全面和准确（而访谈法和问卷信息更加全面和准确（而访谈法和问卷法却做不到这一点）；法却做不到这一点）；p 找出工时损失的原因，发现生产、找出工时损失的原因，发现生产、技术、财务等方面管理工作的薄弱环节。技术、财务等方面管理工作的薄弱环节。写实法缺点：写实法缺点：p 任职者本身的归纳水平、文字表任职者本身的归纳水平、文字表达能力、对该项工作的重视程度、以达能力、对该项工作的重视程度、以及是否诚实表述等素质与态度的因素及是否诚实表述等素质与态度的因素直接影

28、响到信息的客观性、准确性。直接影响到信息的客观性、准确性。p 所搜集的信息范围有限。仅能获所搜集的信息范围有限。仅能获得任职者工作活动的信息，无法搜集得任职者工作活动的信息，无法搜集到对任职者基本素质要求等方面的信到对任职者基本素质要求等方面的信息。息。p 所需时间较长。所需时间较长。 P29工作日志法范例工作日志法范例（六）主管人员分析法（六）主管人员分析法1 1、什么是主管人员分析法？、什么是主管人员分析法？ 是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖是指主管人员通过日常的管理权限来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。人员的工作任务、责任与要求的一种方法。2 2、优

29、点与局限、优点与局限 优点：优点： 对工作了解。对工作了解。 局限：局限： 难以避免主管人员的偏见。难以避免主管人员的偏见。P29P29主管人员分析法范例主管人员分析法范例 由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事由于主管人员对所分析职位非常了解（尤其以前从事过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从过这些工作的），所以会分析得很深入。但对于那些只从事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往事过其中一部分工作而不全面了解所管辖岗位的主管，往往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析往偏重于所从事过的那部分工作。所以，将主管人员分析法与工作日志法结合使用，可以有效消

30、除这种偏差。法与工作日志法结合使用，可以有效消除这种偏差。 对主管人员分析法的评价对主管人员分析法的评价 七、资料分析法七、资料分析法 指在现有资料的基础上对每个岗位的任务指在现有资料的基础上对每个岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。础。 八、能力要求法八、能力要求法 通过对基础能力描述来反映岗位工作技能通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。要求的方法。 心理能力、知觉能力、心理动力能力、生心理能力、知觉能力、心理动力能力、生理能力、感官能力。理能力、感官能力。观

31、察法观察法能较多、较深刻地了解工能较多、较深刻地了解工作要求作要求不适用于脑力劳动为主或处不适用于脑力劳动为主或处理紧急情况的间歇性工作理紧急情况的间歇性工作访谈法访谈法应用范围广，比较简单，可控应用范围广，比较简单，可控性强，是其他工作分析方法的性强，是其他工作分析方法的重要补充重要补充面谈对象可能持怀疑、保留态度；面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真；受面谈对提问要求高；易失真；受面谈者本身的主观影响者本身的主观影响问卷调问卷调查法查法费用低；速度快，调查面费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行量化；可对调查结果进行多方式、多

32、用途的分析多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致；前期工生理解上的不一致；前期工作耗费大量的时间和精力；作耗费大量的时间和精力；可控性较差可控性较差日记法日记法获得较为准确且大量的信获得较为准确且大量的信息息信息缺乏条理，逻辑性差，信息缺乏条理，逻辑性差，被调查者有夸大的倾向被调查者有夸大的倾向典型事典型事例法例法可揭示工作的动态性，生可揭示工作的动态性，生动具体动具体费时；难以形成对一般性工费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点管理类人员知识型人员市场销售类人员操作类型人员结果导向

33、结果能力导向结果行为导向行为标准导向访谈法，专项设计的问卷调查法专家访谈，团队座谈法问卷调查法，访谈法观察法，集体座谈法工作分析：工作导向与人员导向能力+态度结果行为侧重于工作的任务职责侧重于工作人员的能力素质工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis人员导向的工作分析：Worker-oriented Job Analysis PAQ、JEM、MPDQ与TTAS能力+态度结果行为侧重于工作的任务职责侧重于工作人员的能力素质工作导向的工作导向的工作分析工作分析人员导向的人员导向的工作分析工作分析JEM、TTASPAQ:信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景

34、、其他职位特征信息来源、智力过程、工作产出、人际关系、工作背景、其他职位特征MPDQ:决策、计划与组织、行政、控制、监督、咨询与创新、联系、协作、表决策、计划与组织、行政、控制、监督、咨询与创新、联系、协作、表现力、监控商业指标、知识技能与能力，等等现力、监控商业指标、知识技能与能力，等等PAQMPDQ 用途侧重点用途侧重点工作导向的工作分析：Work-oriented Job Analysis人员导向的工作分析：Worker-oriented Job Analysis人力资源规划工作说明人员招聘与选拔薪酬福利水平绩效标准培训与开发关关系系 ？ 用途侧重点用途侧重点工作导向的工作分析：Work

35、-oriented Job AnalysisFJA、TIA人员导向的工作分析：Worker-oriented Job AnalysisPAQ、JEM、MPAD、TTAS人力资源规划工作说明人员招聘与选拔薪酬福利水平绩效标准培训与开发职能工作分析法职能工作分析法(FJA)任务清单分析系统任务清单分析系统(TIA)管理人员职务描述问卷管理人员职务描述问卷(MPDQ)海氏计划海氏计划工作信息模型系统工作信息模型系统职业分析清单法职业分析清单法一、职能工作分析法职能工作分析法 由美国劳动部所属的美国培训与就业服务机构开发。 用于描述工作中的人、数据资料及物品的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书

36、和工作规范的一种方法。 以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析.完成什么与该做什么完成什么与该做什么工作者的职能工作者的职能完整意义上的工作者完整意义上的工作者工作系统工作系统1）完成什么与做什么 每项任务描述必须以能描述工作行为的特每项任务描述必须以能描述工作行为的特定动词开始，如誊写、阅读等，而以定动词开始，如誊写、阅读等，而以“目目的是的是”或或“为了为了”等对工作结果描述的词等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。只有同时具备工作作为任务描述的结尾。只有同时具备工作行为和工作结果任务描述才算完整。行为和工作结果任务描述才算完整。2 2）工作者的职能）工作者的职能数

37、据、人、事数据、人、事 工作者与数据、人、事发生关系时所表现的工作工作者与数据、人、事发生关系时所表现的工作行为，可以反映工作的特征、工作目的和人员的行为，可以反映工作的特征、工作目的和人员的职能。职能。事物4a.精确工作 b.装配 c.操作控制26.综合5a.创新 b.协调7.顾问6.谈判5.管制3a.操纵b.操作控制c.运转控制d.启动4.分析3a.计算3b.编辑4a.咨询b.指导c.引导3a.说服b.教导c.引导2.信息交换1a.帮助 b.服务2.复制1.比较2a.机械维护22b.机械维护11a.处理b.位移高级中级低级信息人职能等级 n 数据职能数据职能 1 比较比较 判断与现有数据相

38、同与否；判断与现有数据相同与否； 2 抄写抄写 按照要求使用各种操作工具来抄写编录；按照要求使用各种操作工具来抄写编录； 3A 计划计划 进行数学运算以及有关的预订、筹划工作；进行数学运算以及有关的预订、筹划工作； 3B 编辑编辑 遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数据，在遵照某一个方案系统去收集、比较和划分数据，在此过程中有一定的决定权；此过程中有一定的决定权； 职能等级 n 数据职能数据职能 5B 协调协调 在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并定时间、场所和一个过程的操作顺序、系统或组织，并且

39、修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策且修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告。和事件报告。 6 综合综合 基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，改变基于知觉、感觉和意见，从新的角度出发，改变原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系原有的部分，以产生解决问题的新方法，来开发操作系统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题统。或脱离现存的理论模式，从美学角度提出解决问题的办法或方案。的办法或方案。 职能工作分析方法（FJA）概述 n 人员职能等级人员职能等级1A 指令协作指令协作 注意管理者对工作的分配、指令或命令；除非注意管理者对工作的分配、指令或命令；

40、除非需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交需要指令明确化，一般不必与被管理者做直接的反应或交谈。谈。1B 服务服务 注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或注意人的要求与需要，或注意人们明显表示出的或暗示出的希望。暗示出的希望。2 信息转换信息转换 通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息，在既通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息，在既定的程序范围内明确做出任务分配明细表。定的程序范围内明确做出任务分配明细表。职能工作分析方法（FJA）概述 n 人员职能等级人员职能等级3A 教导教导 关心个人、鼓励个人关心个人、鼓励个人3B 劝导劝导 用交谈或示范形式引导别人。用交谈或示范形式引导

41、别人。3C 转向转向 通过逗趣等使听众分心和缓减气氛通过逗趣等使听众分心和缓减气氛4A 咨询咨询 提供信息咨询提供信息咨询4B 指导指导 给他人讲解给他人讲解4C处理处理 处理问题和提供激励帮助处理问题和提供激励帮助职能工作分析方法（FJA）概述 n 人员职能等级人员职能等级5 管理管理 解释工作程序、赋予职责、评价和帮助提高工作绩解释工作程序、赋予职责、评价和帮助提高工作绩效等效等6 谈判谈判 商讨、讨论和作出决定商讨、讨论和作出决定7 顾问顾问 利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等利用专业技能进行交谈、劝导、协商以及指导等职能工作分析方法（FJA） n 事物职能等级事物职能等级1A

42、处理处理 工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又经工作对象、材料和工具在数量上很少，而工人又经常使用；精确度要求一般比较低。常使用；精确度要求一般比较低。1B 进给或移走进给或移走。为自动的或需要人工控制和操作的机器设备。为自动的或需要人工控制和操作的机器设备安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。安插、扔掉、倒掉或移走物料，具有精度的要求。 2A 照管照管 帮助他人照管机器设备等。帮助他人照管机器设备等。2B 操纵操纵 当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理当有一定数量的加工对象、工具及控制点需要处理时，加工、挖、运送、安排或者放置物体或材料，具有比时，加工、挖、运送、安排或者

43、放置物体或材料，具有比较精确的要求。较精确的要求。职能工作分析方法（FJA） n 事物职能等级事物职能等级3A 操作操作-控制控制 开动、控制和调节用来设计产品结构和处理有开动、控制和调节用来设计产品结构和处理有关资料、人员和事务的机器设备。如打字员操作电脑。关资料、人员和事务的机器设备。如打字员操作电脑。3B 运转运转-控制控制 操作过程被检视和引导，需要持续观察和作出操作过程被检视和引导，需要持续观察和作出反映。反映。4A 精确工作精确工作 按标准程序加工、移动、引导和放置工作对象或按标准程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料。如车床手动切削物料材料。如车床手动切削物料4B 装配装配 插

44、入工具、选择工装、固定件和附件；修理及其或插入工具、选择工装、固定件和附件；修理及其或按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能；精度要求很高。按工作设计和蓝本说明使机器恢复功能；精度要求很高。3）完整意义上的工作者 工作者完成工作职能时必须具备三种技能：工作者完成工作职能时必须具备三种技能： 通用技能通用技能 特定工作技能特定工作技能 适应性技能适应性技能4、工作系统 工作者工作者 工作组织工作组织 工作本身工作本身 P34（与资料、人、事要联（与资料、人、事要联系的各职能）系的各职能）职能工作分析方法（FJA）的优缺点 n 优点优点 详细地描述了任务，有利于建立工作绩效标准、详细地描述了任务，有利

45、于建立工作绩效标准、确定培训内容，甚至选拔要素。确定培训内容，甚至选拔要素。 清晰地将任务落实到了与数据、人和物之间的关清晰地将任务落实到了与数据、人和物之间的关系上，并有清楚的评价等级。系上，并有清楚的评价等级。n 缺点缺点 复杂，难以把握复杂，难以把握二二.任务清单分析系统任务清单分析系统 任务清单系统一般有两个子系统构成：任务清单系统一般有两个子系统构成： 一是用于收集工作信息的一套系统方法、技术；一是用于收集工作信息的一套系统方法、技术； 二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。信息的计算机应用程序软

46、件。 任务清单系统收集工作信息的工具实际上是高度结构化的任务清单系统收集工作信息的工具实际上是高度结构化的调查问卷，一般包括两大部分：调查问卷，一般包括两大部分：一是背景信息；二是任务一是背景信息；二是任务清单。清单。 任务清单部分其实就是把工作任务按照职任务清单部分其实就是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据工作的实际情况对这些工作由任职者根据工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等，最终理顺并形成任务进行选择、评价等，最终理顺并形成该工作的工作内容。该工作的工作内容。 优点：优点： 1、信息可靠性较高、信息可靠性较高 2、

47、可有效获得工作职责、内容、关系、劳、可有效获得工作职责、内容、关系、劳动强度信息动强度信息 3、所需费用少、所需费用少 4、难度小，容易被任职者接受、难度小，容易被任职者接受 5、可操作性强、可操作性强 缺点：缺点： 1、任务的划分缺乏明确具体的标准、任务的划分缺乏明确具体的标准 2、使用范围小，只适合工作周期短，工作、使用范围小，只适合工作周期短，工作内容稳定，变化较小的工作内容稳定，变化较小的工作 3、整理信息工作量大，归纳繁琐、整理信息工作量大，归纳繁琐 4、任职者容易受近期影响、任职者容易受近期影响 三、三、管理人员职务描述问卷管理人员职务描述问卷 管理人员职务描述问卷管理人员职务描述

48、问卷是专门针对管理人员而设计的工作分析系统，是所有工作分析系统中最有针对性的一种系统。管理人员职务描述问卷的设计原则管理人员职务描述问卷的设计原则（1）题目要有区分度，能体现管理职位的等级差异（2）要容易区分哪些是工作评价要素、哪些是绩效评价要素、哪些是工作描述要素、哪些用于描述知识、技能和能力（KSAs）等（3）要能从各方面全面的对管理工作进行分析（4）要形成一种易于任职者理解和完成的问卷模式（5）要有助于准确评价管理人员的工作内容MPDQ内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数1、一般信息（general information）0162、决策（decision mak

49、ing）2253 、 计 划 与 组 织 （ p l a n n i n g a n d organizing）2704、行政（administering）2105、控制（controling）170MPDQ内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数6、督导（supervising）2407、咨询与创新（consulting and innovating）2008、联系（contacting）1609、协作（coordinating）18010、表现力（representing）210MPDQ内容内容题目数量题目数量描述工作行为的题目数其它内容的题目数11、监控商业指标（mo

50、nitoring business indicators）19012、综合评定（overall ratings）10013、知识技能与能力（knowledge, skills, and abilities）03114、组织层级结构图（organization chart）001515、评论（、评论（comments and reactions）0 07 7MPDQ的的优点优点体现在：体现在： 适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。 为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。 为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。 为管理人员的薪酬设计、选拔