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1、人力资源管理的制度设计人力资源管理的制度设计中国人民高校劳动人事学院中国人民高校劳动人事学院中国人民高校劳动人事学院中国人民高校劳动人事学院许玉林许玉林许玉林许玉林一项调查：一项调查：一项调查：一项调查：CEOCEO关切的重要管理要素关切的重要管理要素关切的重要管理要素关切的重要管理要素 调查时间：调查时间：调查时间：调查时间：1989 1989年年年年 调查对象：调查对象：调查对象：调查对象：2020个国家个国家个国家个国家 1500 1500名高级经理人名高级经理人名高级经理人名高级经理人 其中其中其中其中870870名名名名CEOCEO 调查主题：调查主题：调查主题：调查主题：20002
2、000年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素年（下个世纪）那些管理要素 对企业的对企业的对企业的对企业的CEOCEO最重要最重要最重要最重要?调查结果调查结果 个人行为个人行为 管理技管理技能能1.极强的想象实力极强的想象实力 98%1.制定经营管理制定经营管理战略战略 78%2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91%2.人力资源管理人力资源管理 53%3.常常与员工沟通常常与员工沟通 89%3.市场营销与销市场营销与销售售 48%4.管理人员的规划管理人员的规划 85%4.财务管理财务管理 24%5.重视道德重视道德 85%5.谈判技巧谈判技巧 24%6
3、.常常与客户沟通常常与客户沟通 78%6.国际经济与政国际经济与政治治 19%7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71%7.科学与技术科学与技术 15%8.嘉奖忠诚的员工嘉奖忠诚的员工 44%8.利用传播媒介利用传播媒介 13%9.保持重要的决策保持重要的决策 21%9.生产管理生产管理 9%10.重视传统重视传统 13%10.计算机技术计算机技术 7%探究核心竞争力探究核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产
4、率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程现在企业所面临的挑战现在企业所面临的挑战在学问经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心实力的在学问经济时代，企业间的竞争正在转化为基于企业核心实力的竞争。学问与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。竞争。学问与人正成为企业构筑这种核心竞争力的焦点。在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、在激烈市场竞争中脱颖而出的企业都是那些不断利用优秀人才、进行学问创新和应用的企业。进行学问创新和应用的企业。流程、员工
5、、学问已经成为学问经济时代企业的核心竞争力流程、员工、学问已经成为学问经济时代企业的核心竞争力业务业务员工员工知识知识技术技术获得业务竞争优势获得业务竞争优势领先产品及服务领先产品及服务吸引和留住优秀员工吸引和留住优秀员工获得持久竞争优势获得持久竞争优势知识的传递与共享知识的传递与共享产品和技术的创新产品和技术的创新学问经济时代对企业人力资源管理的要求学问经济时代对企业人力资源管理的要求企业外部环境和竞争焦点的变更对于人力资源部门也提出了新的企业外部环境和竞争焦点的变更对于人力资源部门也提出了新的要求：要求：由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务机构由过去内部单纯的管理职能部门向
6、企业战略伙伴、员工服务机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革服务、为员工的成长服务员工的成长服务员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。人力成本常常是企业支出中的最大成本人力成本常常是企业支出中的最大成本企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门企业对于人力资源管理理念的转变使得人力资源部门的工作职责和工作重心也发生了变更。的工作职责和工作重心也发生了变更。战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在吸引、战略性的人力资源管理要求人力资源管理管理在
7、吸引、激励和保留等方面具有竞争力；激励和保留等方面具有竞争力；使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织使员工和直线经理把自己的技能与职业发展变成组织的优势的实力；的优势的实力；能够为经理和执行官供应基于全球的、完整的、精确能够为经理和执行官供应基于全球的、完整的、精确的、即时更新的人力资源信息的实力的、即时更新的人力资源信息的实力 通过实现卓越的人力资源管理为员工创建机会，通过实现卓越的人力资源管理为员工创建机会，为企业创建价值，使企业的人力资源投资转变为企业创建价值，使企业的人力资源投资转变为巨大的利益回报，以增加企业的吸引力、使为巨大的利益回报，以增加企业的吸引力、使企业的获得许久的
8、创新动力，实现企业的优异企业的获得许久的创新动力，实现企业的优异运营和领先的产品和服务运营和领先的产品和服务增加新的商业机会增加新的商业机会增加企业利润增加企业利润改进新产品开发实力改进新产品开发实力改善员工技能改善员工技能建立融洽的员工关系建立融洽的员工关系吸引吸引/留住留住优秀员工优秀员工为企业节约为企业节约运营成本运营成本为企业创建为企业创建竞争优势竞争优势摆脱事务性工作，提摆脱事务性工作，提高工作效率高工作效率规划、限制企业人力规划、限制企业人力资源成本资源成本为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务为企业战略服务、为员工成长服务、为组织变革服务战略和目标战略和目标领先的产品服务
9、优异的运营增强企业吸引力员工成长员工成长满足员工个性化需求促进员工能力提高获得持久创新动力技术技术用IT手段来保障战略人力资源管理服务目标的实现组织流程组织流程规范企业运营管理适应外界变化企业文化和价值企业文化和价值建立“以人为本”的公司为组织变革服务为组织变革服务为企业战略服务为企业战略服务为员工成长服务为员工成长服务企业外部环境和竞争的变更要求企业的各种的管企业外部环境和竞争的变更要求企业的各种的管理要素和业务的协同理要素和业务的协同通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行通过企业的人力资源与企业内部的其他资源进行协同，打造一个人本企业协同，打造一个人本企业（一）（一）人力资源管理制度设
10、计人力资源管理制度设计是现代企业制度的核心是现代企业制度的核心人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题提升问题文化整合是组织管理的最高层次文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素人力资源管理制度设计的五要素战略战略？战略的组成战
11、略的组成企业战略企业战略怎样完成做什么才能实现将来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略思维战略分析：战略分析：高科技、服务与核心业务。高科技、服务与核心业务。战略规划：战略规划：四大战略四大战略全球化战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长的高速成长六个西格玛战略六个西格玛战略电子商务电子商务战略实施：战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系源奖惩和提升体系企业战略的发展历史企业战略的发展历史1900 1910年：规模年：规模1910 1930年：
12、科学管理年：科学管理1930 1940年：人际关系管理年：人际关系管理1940 1950年：组织功能结构年：组织功能结构1950 1960年：战略规划年：战略规划1960 1970年：经济预料年：经济预料1970 1980年：市场战略与组织设计年：市场战略与组织设计1980 1990年：多元化阶段年：多元化阶段战略业务单元（战略业务单元（SBU）：）：如事业部制如事业部制全面质量管理全面质量管理以客户为导向以客户为导向平衡记分（平衡记分（BS）：）：财务、客户、内部经营、财务、客户、内部经营、学习与成长学习与成长 附加值（附加值（EVA）矩阵管理：矩阵管理：平衡收益与风险平衡收益与风险1990
13、 现在现在全球化全球化信息技术信息技术人力资源管理人力资源管理组织文化组织文化学习型组织学习型组织学问管理学问管理 组织组织？旧组织和新组织的初步相识旧组织和新组织的初步相识旧组织旧组织新组织新组织 fdcew 房地房地产产E网网一、旧组织的主要特点一、旧组织的主要特点可预料性和可依靠性可预料性和可依靠性公允性公允性专业性专业性清晰的限制界线清晰的限制界线典型组织模型典型组织模型:直线职能制直线职能制在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。但当环境日益困难和难以预料时，旧组织的但当环境日益困难和难以预料时，旧组织的不适应性将越来越明显。不适应性将越来越明显。
14、二、新组织的主要特点二、新组织的主要特点以团队为基础以团队为基础与供应商和顾客有更亲密的联系与供应商和顾客有更亲密的联系更扁平，对变革的反应更加灵敏更扁平，对变革的反应更加灵敏在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化的经济中能更有效地运作。的经济中能更有效地运作。典型组织模型典型组织模型:事业部制和矩阵制事业部制和矩阵制新组织五个基本特性新组织五个基本特性1 1、网络性、网络性认为组织的基础在于组织内部的个认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依靠性。在组的关键成分之间的相互依靠性。
15、在组织内部强调团队合作、信息共享；在织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立亲密的联系。相关者建立亲密的联系。必要性：必要性：信息技术的可运用性日益提高信息技术的可运用性日益提高对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧加剧尽可能有效率和有效果地利用外部资源尽可能有效率和有效果地利用外部资源环境的易变性环境的易变性2 2、扁平性、扁平性比旧组织更精干，具有更少的管理比旧组织更精干，具有更少的管理层次层次和更宽的管理幅度。和更宽的管理幅度。必要性：必要性：组织须要更快速和灵敏地对市场和组织须要更快
16、速和灵敏地对市场和技术技术方面的变革作出反应方面的变革作出反应信息技术的变更消退了对中层管理信息技术的变更消退了对中层管理层次的层次的须要须要组织面临着消减开支和提高生产率组织面临着消减开支和提高生产率的强大的强大压力压力3 3、灵敏性、灵敏性能够对雇员、顾客和其他利益相关能够对雇员、顾客和其他利益相关者的多种需求做出灵敏、公正的反应。者的多种需求做出灵敏、公正的反应。必要性：必要性：-日益激烈的竞争日益激烈的竞争-日益多样化的劳动力日益多样化的劳动力-日益困难和不行预料的外部环境日益困难和不行预料的外部环境4 4、多样性、多样性新组织须要调整多样的观点和方法、新组织须要调整多样的观点和方法、
17、职业路径和诱引系统、界限中的人职业路径和诱引系统、界限中的人和政和政策，并对日益多样化的外部赞助者策，并对日益多样化的外部赞助者和利和利益相关者做应答。益相关者做应答。必要性：必要性：劳动力正日益多样化劳动力正日益多样化更加须要创建性和创新性的方法来更加须要创建性和创新性的方法来解决问题解决问题有些组织具有不通的系统和文化，有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客有些顾客具有多种需求和方法具有多种需求和方法5 5、全球性、全球性/国际性国际性越来越多的新组织的网络伸出了越来越多的新组织的网络伸出了国界，国界，新组织应当能够在日益全球性的新组织应当能够在日益全球性的经济经济中有效地运作。中有效地运
18、作。必要性：必要性：国际性运输和通信的成本大大降国际性运输和通信的成本大大降低低先进的工业社会与新兴的工业化先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益社会之间日益均衡化均衡化市场全球化市场全球化成本在不同国家存在差异性成本在不同国家存在差异性通过把网络建在最重要的市场或通过把网络建在最重要的市场或技术中心，技术中心，可以提升公司的竞争力可以提升公司的竞争力三、组织的旧模型和新模型的特征比较三、组织的旧模型和新模型的特征比较旧模型新模型个人职位是组织基本单位个人职位是组织基本单位团体是基本单位团体是基本单位与与环境的关系由越界者处理环境的关系由越界者处理与与环境结成紧密的网络环境结成紧密的网络信息
19、纵向流动信息纵向流动信息横向和纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）扁平（管理层次少）强调结构强调结构强调过程强调过程强调规则和标准程序强调规则和标准程序强调结果和产出强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对对行为强烈
20、期望的单一强势文化行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的环境被看做是全球性的种族中心性种族中心性国际性国际性四、组织的挑战四、组织的挑战理解将来组织的构架理解将来组织的构架开发个人技能开发个人技能管理组织管理组织管理环境管理环境网络性网络性团队工作团队工作团队结构团队结构联盟、合作联盟、合作/竞争竞争扁平性扁平性谈判谈判诱因诱因/职业职业界限界限灵活性灵活性多项任务多项任务劳动力管理劳动力管理学习学习多样性多样性倾听倾听/移
21、情移情冲突解决冲突解决利益相关者利益相关者国际性国际性跨文化沟通跨文化沟通跨边境整合跨边境整合地方反应性地方反应性人力资源人力资源？什么是人力资源管理什么是人力资源管理?企业有效利用人力资源实现组企业有效利用人力资源实现组 织目标织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：工作分析工作分析 公允就业公允就业 人力资源规划人力资源规划 甄选面试甄选面试 劳动合同劳动合同 薪酬福利薪酬福利 绩效考核绩效考核 培训开发培训开发 职业平安职业平安 职业发展职业发展 人员异动人员异动 劳工关系劳工关系
22、二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责 人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：听从于高层管理）政策的产生与形成：听从于高层管理人员的一样看法；人员的一样看法；2）询问：对直线管理人员就人力资源管）询问：对直线管理人员就人力资源管理领域进行询问和供应忠告；理领域进行询问和供应忠告；3）服务：从事如聘请、考核、培训等方）服务：从事如聘请、考核、培训等方面的工作；面的工作；4）限制：监督全部部门，以保证执行规）限制：监督全部部门，以保证执行规定的人力资源政策。定的人力资源政策。人力资源管理部门的活动（现代）人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战
23、略发展决策，并供应有效的）参与组织战略发展决策，并供应有效的人力资源管理政策和策略（支配）的支人力资源管理政策和策略（支配）的支持；持；2）为直线管理人员供应人力资源管理技术）为直线管理人员供应人力资源管理技术方面的支持；方面的支持；3）监督、限制、反馈和调整组织的人力资）监督、限制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。源管理活动，整合组织的管理功能。人力资源部门的工作人力资源部门的工作工资管理工资管理 人事探讨人事探讨 聘请录聘请录用用保险福利保险福利 工作分析工作分析 人力资人力资源规划源规划工作设计工作设计 培训与发展培训与发展 平安与平安与职业健康职业健康纪律纪律 激
24、励：嘉奖激励：嘉奖 薪资设薪资设计与管理计与管理绩效评估绩效评估 职前教化职前教化 雇员通雇员通讯讯劳资谈判劳资谈判 士气调查士气调查 建议系建议系统统解雇解雇 工作询问工作询问 休假与休假与请假制度请假制度看法处理看法处理 晋升晋升 住房保住房保障障社会消遣社会消遣 退休退休 解职解职内部医疗内部医疗 公共服务公共服务 饮食服饮食服务务 职业生涯职业生涯 调动调动 工资测工资测算算 直线经理与人力资源经理的职责直线经理与人力资源经理的职责职能 直线经理责任 人力资源经理责任吸引 供应工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各 规化，聘请支配等。单位人力支配与战略一样；
25、录用 对工作申请人进行面试，综 听从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，考 出最终录用决策。查背景，身体检查，对介绍人进行检查。保持 公允对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关 面对解决冲突，提倡协作、系，健康平安以及雇 敬重人格、及按贡献评奖。员服务。职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化，技术培训，管理发展，技术培训，管理发展，师带徒活动，激励方法师带徒活动，激励方法 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、应用，给下属的反馈。应用，给下属的反馈。询问。询问。评价评价 绩效评价，士气调查
26、。绩效评价，士气调查。探讨工作绩效系统和探讨工作绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 探讨和审核。探讨和审核。调整调整 纪律，解雇、晋升，调纪律，解雇、晋升，调 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 动。动。询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台制度管理制度管理？人力资源管理的制度体系人力资源管理的制度体系员工发展支配：培训与开发、工作设计等。员工发展支配：培训与开发、工作设计等。员工保障支配：职业平安、职业保障等。员工保障支配：职业平安、职业保障等。员工管理支配：选聘、任用、绩效考核、人员流淌等。员工管理支配：选聘、任用
27、、绩效考核、人员流淌等。员工薪酬支配：薪酬、福利、保险等。员工薪酬支配：薪酬、福利、保险等。员工工作制度：人员管理的规章、制度。员工工作制度：人员管理的规章、制度。总经理总经理人事行政总监人事行政总监人事行政副总人事行政副总人人力力资资源源部部行行政政部部行行政政部部人人力力资资源源部部人力资源战略管理的思索模式人力资源战略管理的思索模式 人力资源战略管理人力资源战略管理内外环境内外环境管理现实管理现实组织变革组织变革经营者团队经营者团队发展规模发展规模经营战略经营战略企业文化企业文化行业发展行业发展文化整合文化整合？引例：引例：一艘即将沉没的油轮上的船长，必需劝服一艘即将沉没的油轮上的船长，
28、必需劝服 来自不同国家的乘客弃船逃命。由于各国来自不同国家的乘客弃船逃命。由于各国 的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：的文化不同，船长按国籍将乘客分成小队：对英国人说对英国人说 弃船逃命是很值得炫耀的事；弃船逃命是很值得炫耀的事；对法国人说对法国人说 弃船是最聪慧的人做的事；弃船是最聪慧的人做的事；对德国人说对德国人说 这么做确定是成熟的表现；这么做确定是成熟的表现；对意大利人说对意大利人说 这件事是确定不能做的。这件事是确定不能做的。文化差异文化差异罗夫斯蒂德文化对比探讨罗夫斯蒂德文化对比探讨个人主义个人主义/集体主义：员工将自己视为个集体主义：员工将自己视为个人或团队成员人或团队成员权
29、力差距：组织成员之间权力支配的差权力差距：组织成员之间权力支配的差异性异性回避不确定性：员工感受自身受到不确回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响定性因素的影响阳刚型阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主实力和物质成功（阳刚型）雄主义、自主实力和物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、培育子女及天；或倾向于关系、照料、培育子女及天资（阴柔型）资（阴柔型）罗夫斯蒂德文化纬度罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义个人主义 权力差距较大权力差距较大 回避显著回避显著 阳刚阳刚10050 0 集体主义集体主义 权力差距较小权力差距较小 回避不显著回避不显著 阴柔阴
30、柔 美国美国 91 英国英国 89 法国法国 71 德国德国 67 中国中国 82 法国法国 68 法国法国 86 德国德国 65 中国中国 63 英德英德 66 美国美国 62 中国中国 23 美国美国 40 英德英德 35 美国美国 46 英国英国 35 中国中国 50 法国法国 43组织文化的本质组织文化的本质组组织织成成员员共共同同的的核核心心价价值值观观，它它使使组组织织独独具具特特色色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：1 1、创创新新与与冒冒险险：组组织织在在多多大大程程度度上上激激励励创创新新和和冒冒险险2 2、留留意意微微小小环环
31、节节：期期望望成成员员的的行行为为缜缜密密、擅擅长长分分析析3 3、结果定向：留意结果而不是手段与过程、结果定向：留意结果而不是手段与过程4 4、人人际际导导向向：决决策策在在多多大大程程度度上上考考虑虑到到结结果果对对组组织织 成员的影响成员的影响5 5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动6 6、进取心：成员的进取心和竞争性如何、进取心：成员的进取心和竞争性如何7 7、稳稳定定性性：组组织织活活动动重重视视维维持持现现状状而而非非重重视视成成长长程度程度组织文化的层次组织文化的层次物质层：可以视察到的组织结构和组织物质层：可以视察到的组织结构和组织
32、 过程等过程等支持性价值观：包括战略、目标、质量支持性价值观：包括战略、目标、质量 意识、指导哲学等意识、指导哲学等基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等一些信仰、知觉、思想、感觉等文化动力学：组织文化的创建文化动力学：组织文化的创建创始人的倾向性和假设创始人的倾向性和假设第一批成员从自己的阅历中领悟的东西第一批成员从自己的阅历中领悟的东西高层管理人员的示范作用高层管理人员的示范作用全部员工的一样性全部员工的一样性 创创建建者者 员员工工的的甄甄选选 高高层层管管理理人人员员 社会化社会化 （起起先先）（保保持持）（固化）（固化）（二
33、）（二）人力资源管理的圣经人力资源管理的圣经八条圣经八条圣经教条教条1：人性是恶的人性是恶的教条教条2：人是没有自觉性的人是没有自觉性的教条教条3：人是须要限制的：人是须要限制的教条教条4：人是重要的人是重要的教条教条5：人是难于管理的人是难于管理的教条教条6：人是须要敬重的：人是须要敬重的教条教条7：人是多样化的人是多样化的教条教条8：人的管理是一门科学人的管理是一门科学两条主线两条主线工作系统探讨工作系统探讨人的系统探讨人的系统探讨一个原则一个原则人与工作的匹配人与工作的匹配（三）（三）组织中人力资源管理的使命组织中人力资源管理的使命 重要的思索重要的思索人力资源管理的核心命题：人力资源管
34、理的核心命题：找到企业所须要的人找到企业所须要的人 建立在契约基础上的利益交换平台建立在契约基础上的利益交换平台 利益契约、社会契约、心理契约利益契约、社会契约、心理契约如何让人努力工作如何让人努力工作 有效的激励平台有效的激励平台 企业的发展与员工管理企业的发展与员工管理在企业发展的不同阶段员工的职业实力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业实力表现出相应的适宜性发展相应的适宜性发展 成长特征：成长特征：阶段阶段 1：创建力成长：创建力成长阶段阶段 2：听从性成长：听从性成长阶段阶段 3：自主管理性成长：自主管理性成长阶段阶段 4：人际实力成长：人际实力成长阶段阶段 5：团队意识成长：团队意识
35、成长成长过程五个阶段的组织惯例成长过程五个阶段的组织惯例类别类别阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3阶段阶段4阶段阶段5管理的重管理的重点点组织结构组织结构高层管理高层管理风格风格控制体系控制体系管理人员管理人员报酬的重报酬的重点点生产和推销非正式个人主义和创业精神市场结果全部权经营的效率集中式以及职能型指导型标准和成本中心增加薪金和考绩扩展市场分散式以及地域型授权型报告和利润中心个人奖金组织的整合一线人员和产品组支配和投资中心利润共享和股票期权解决问题和创新矩阵团队参与式监督式共同目标制定团队奖金一、人力资源管理的困惑一、人力资源管理的困惑是激励，还是限制？是激励，还是限制？是激励，还是限制？是激
36、励，还是限制？（限制是人力资源管理最重要的原则）（限制是人力资源管理最重要的原则）（限制是人力资源管理最重要的原则）（限制是人力资源管理最重要的原则）谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？谁的利益最大化？（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）（企业的，还是个人的）物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？物质的，还是精神的？（员工须要什么）（员工须要什么）（员工须要什么）（员工须要什么）让谁满足，让谁不满足？让谁满足，让谁不满足？让谁满足，让谁不满足？让谁满足，让谁不满足？（满足度是什么东西）（满足度是什么东西）（满足度是什么东西）（满足
37、度是什么东西）二、管理者行为二、管理者行为1、管理者的任务 经营助手：经营理念、方针、目标。管理业务：保证部门工作顺当完成。实施业务：业务的具体操作，包括：重要的；不行授权的；下属实力不能完成的。2、管理者的关系、管理者的关系 工作工作 任务角色任务角色 目标？目标？方法？方法？实行？实行？我我 管理者的角色管理者的角色 我是谁？我是谁？我应当如何做？我应当如何做？我是怎么做的？我是怎么做的？他们他们 人际角色人际角色 领导？领导？同级？同级？下属？下属？合作者？合作者？客户？客户？供应商？供应商？3、管理者的职能、管理者的职能支配支配协调协调指挥指挥组织组织限制限制十四项管理原则十四项管理原
38、则 1、劳动分工、劳动分工、2、权力与责任、权力与责任、3、劳动纪律、劳动纪律、4、统一指挥（叮、统一指挥（叮嘱统一）、嘱统一）、5、统一领导（即一项工作只能由一、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、个人领导）、6、个人利益听从整体利益、个人利益听从整体利益、7、员工的酬劳、员工的酬劳、8、集权（中）管理、集权（中）管理、9、等级制度、等级制度、10、良好的工作、良好的工作秩序、秩序、11、公允管理、公允管理、12、人员的稳定、人员的稳定、13、创建性、创建性、14、团队精神、团队精神4、管理者的目的、管理者的目的 完成工作目标完成工作目标 提高工作绩效提高工作绩效 建立工作团队建立工作团队 提高员工对工作的满足度提高员工对工作的满足度 人力资源管理模型人力资源管理模型人力资源政策人力资源政策人于工作相适应人于工作相适应工作绩效工作绩效满足度满足度劳劳工工关关系系职职业业发发展展人人际际关关系系管管理理方方式式人人员员系系统统研研究究工工作作系系统统研研究究工工作作设设计计工工作作负负荷荷工工作作方方法法规规章章制制度度监监督督控控制制完完