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1、CMC.泓域咨询/国际货物运输管理分析建筑窗膜项目国际货物运输管理分析目录第一章 公司简介3一、 基本信息3二、 公司简介3三、 公司主要财务数据4第二章 行业背景分析6第三章 企业战略概述8一、 企业战略的控制8二、 企业内部环境分析14第四章 企业经营决策23一、 企业经营决策的概念和类型23二、 企业经营决策的方法24第五章 市场营销组合策略32一、 定价策略32二、 促销策略42第六章 品牌管理47一、 品牌战略47二、 品牌50第七章 渠道运营管理52一、 渠道管理概述52二、 不同类型商品分销渠道的构建53第八章 企业采购管理与供应物流管理61一、 企业供应物流管理里61二、 企业
2、采购管理63第九章 绩效考核75一、 绩效考核的含义与功能75二、 绩效的含义与特点77第十章 人力资源规划79一、 人力资源规划的制定程序79二、 人力资源需求与供给预测81第十一章 国际直接投资与国际化经营业务89一、 国际直接投资模式89二、 跨国公司组织形式90第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xxx有限公司2、法定代表人：廖xx3、注册资本：1500万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-5-177、营业期限：2015-5-17至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事建筑窗膜相关业务（
3、企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。三、 公司主要
4、财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额6496.055196.844872.04负债总额3445.502756.402584.13股东权益合计3050.552440.442287.91表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入16149.2012919.3612111.90营业利润3232.462585.972424.35利润总额2876.492301.192157.37净利润2157.371682.751553.31归属于母公司所有者的净利润2157.371682.751553.31第二章 行
5、业背景分析近年来，国家正在大力提倡节能建筑，许多建筑物进行节能改造时，建筑窗膜是使用较多的材料之一。建筑窗膜可以直接对既有建筑进行改造，使用过程易于操作，可选种类较多。常见的建筑窗膜多是采用PET（聚乙烯）作为基材，按照所镀材料的不同，可以分为金属膜和陶瓷膜。建筑窗膜按照其用途被分为三大类，分别是建筑节能膜、安全防爆膜和遮蔽膜。按应用领域分，可将建筑窗膜分为公共建筑用建筑窗膜和住宅建筑用建筑窗膜。近年来，在国家政策支持和推动下，我国建筑节能产业获得了快速发展，而作为其中细分行业之一的建筑窗膜行业，尤其是节能型建筑窗膜市场获得了快速发展，不少企业纷纷加入建筑窗膜的队伍，行业投资规模持续壮大。目前
6、，中国建筑窗膜市场中外资品牌占据主导地位，3M、量子膜、龙膜等外资品牌生产经验丰富，实力雄厚，产品质量优良，已经建立了稳固的市场地位、良好的市场影响力和品牌形象。随着本土企业逐步加大对建筑窗膜领域的重视力度，本土企业的数量也在不断增多，康得新复合材料股份有限公司是中国建筑窗膜本土企业的代表。我国建筑领域，住宅建筑的面积远远大于公共建筑的面积。而长期来说，未来消费者对室内居住条件和温度、安全等要求越来越高，届时住宅领域的需求有望得到进一步的开发。因此，整体而言，未来住宅建筑领域的发展潜力较大。第三章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行
7、动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（1）确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。（2）适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有
8、轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。（1）制定绩效标准。严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无规矩不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。（2）衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进
9、行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。：（3）审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。（4）采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到
10、的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。（三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实
11、施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大
12、企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对
13、促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长
14、角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展
15、。（3）利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、
16、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。二、 企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜
17、的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的则是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核
18、心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。（1）关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位
19、优势、所在地的基础设施等。（3）能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业
20、符合市场需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在相当长的一段时间内是企业获得超额利润的源泉。（3）延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域
21、发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。核心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越低，企业的竞争优势就越大。有些
22、资源经常出现转移，如原材料、机器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易地转移，否则将有可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制，企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆
23、有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场上发挥作用。（二）价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略制定与实施活动的有力分析工具。（1）价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业的每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那
24、么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方式来获得竞争优势。（2）价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活动两部分构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。（3）价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面。一是单项能
25、力分析，即对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联系既必要又重要。认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性，是由于这种联系常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。（三）波士顿矩阵分析波士顿矩阵
26、根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。（1）金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的市场份额。（2）瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。一般来说，理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。（3）幼童区。幼童区位于直角坐标
27、系的左上角。本区的产品业务增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区。明星区位于直角坐标系的右上角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争优势。（四）内部因素评价矩阵（internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评
28、估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要尽可能具体，尽可能采
29、用百分比、比率和比较数字。（2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到较高的权重。（3）为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须为1分或2分。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素，
30、总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况则处于强势。企业的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似，管理矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容：决策要有明确的目标，没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合
31、分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业经营的各个层次、各个环节，在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类，是为了把握各种决策的共性和个性，正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类，可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类，经营决策可分为长期决策和短期决策；从决策的重要性分类，与企业战略的层次相对应，经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策，这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系；从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策；从决策目标的层次性分类，经营决策可分为单目标决策和多目标决策。二、 企业经营
32、决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件
33、下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论。
34、几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每次
35、每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会
36、议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具体
37、的意见。与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。（1）线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约束
38、条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡点
39、法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据经
40、营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析法
41、决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各
42、方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有限
43、责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人民共和国公司法（以下简称公司法）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。第五章 市场营销组合策略一、 定价策略（一）影响产品定价的因素。对企业定价影响较大的因素主要有市场需求、成本和市场竞争。（1）市场需求。在市场经济条件不，市场需求是企业制定产品
44、价格时要考虑的主要因素市场需求影响企业产品价格的上限。（2）成本。成本因素构成了企业产品价格的下限。在正常情况下，企业不可能将自己的产品价格定得低于成本。企业成本类型主要有固定成本、变动成本、总成本、边际成本等。（3）市场竞争。企业产品价格在由成本和消费者感知价值所构成的区间内，价格水平的高低主要应考虑竞争因素。不同市场，其竞争状况不同，企业相应的定价策略也不同。（二）定价目标在实践中企业的定价目标主要有以下四个。（1）维持企业生存。当企业面临产量过剩、竞争激烈或者消费者需求发生变化时，它可能将维持生存作为自己的主要目标。但是，生存目标只是短期目标，不能作为企业的长期目标。（2）短期利润最大化
45、。许多企业希望制定的价格能实现短期利润最大化。（3）市场占有率最大化。市场占有率是企业经营状况和产品竞争状况的综合反映。高市场占有率是企业长期盈利的前提。有时为了获得较高的市场占有率，企业可能放弃短期利益。：（4）维护企业和产品形象。一些企业有知名的品牌和良好的企业形象，与之相应的是产品的高价格策略；一些企业以普通消费者为其目标市场，其产品必然是低价策略企业常用的定价方法可概括为成本导向定价法、需求导向定价法和竞争导向定价法。2、成本导向定价法它是一种以产品成本为主要依据的定价方法，包括成本加成定价法、目标利润定价法等。（1）成本加成定价法。成本加成定价法即在产品成本的基础上加上一定比例的加成
46、后所制定出来的产品价格。3、需求导向定价法它是以市场上消费者的需求强度和价值感受为基础的定价法，包括认知价值定价法、需求差别定价法等。以下具体介绍认知价值定价法。认知价值定价法的关键是：第一，如何准确测定买方感受价值的程度；第二，如何利用营销策略去影响买方的感受价值。假设市场上有甲、乙、丙三家企业同时向市场提供某种相同的产品，现在要求客户对三家企业的产品分别进行检测评比。这里有三种方法。（1）直接价格评比法。直接价格评比法即客户对每一种产品进行价格估测，估测的价格反映了从每个企业购买的产品的总价值，企业即可根据客户的估测价格进行产品定价。例如客户对这三家企业产品的估测价格分别为55元、00元和
47、52元。这说明：第一，客户认为甲企业的产品总价值最高，而丙企业的产品总价值最低，乙企业的产品总价值居中；第二，客户对这种产品的接受价格在00元上下。因此，企业给产品定价时既要考虑客户对产品估测价格的排序，又要考虑客户对这种产品的价格接受程度。（2）直接认知价值评比法。直接认知价值评比法即客户不估测产品的价格，而是将100点分配给每个企业的产品；从而反映每个企业的产品的认知价值，企业据此进行产品定价。这说明客户认为甲企业的产品认知价值最高，丙企业的产品认知价值最低，而乙企业的产品认知价值居中。那么，如果当时这种产品的市场平均价格为00元的话，根据客户认知价值的不同，甲企业可将价格定得高于00元，
48、丙企业要低于00元，乙企业的价格居中。（3）诊断法。诊断法具体步骤是：首先，请客户将100点分配给每个产品特征，来反映每个特征对于客户的重要性，标记为重要性权数；其次，根据每个特征，请客户依次将100点分配给每个企业的产品，来反映客户对每个企业的产品特征的评价，标记为产品特征值；最后，将重要性权数与每个企业相应的产品特征值相乘再求和。4、竞争导向定价法这种方法主要以市场上相互竞争的同类商品价格为定价基本依据，参考成本和供求状况来确定商品价格。其主要有随行就市定价法、竞争价格定价法、密封投标定价法等。（1）随行就市定价法。在垄断竞争和完全竞争的市场结构条件下，企业很难凭借自己的实力在市场上取得绝对的优势。为了避免价格竞争带来的损失，有些企业采用随行就市定价法，即通过将本企业某产品价格保持在市场