尼龙66公司工程管理规划(范文).docx
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1、尼龙66公司工程管理规划目录第一章 项目概况3一、 项目概述3二、 项目总投资及资金构成4三、 资金筹措方案5四、 项目预期经济效益规划目标5五、 项目建设进度规划5第二章 组积计划6一、 人员吸纳6二、 组织计划制订的方法与工具9三、 组织计划制订的方法与工具10第三章 工程项目管理的知识体系12一、 工程项目管理的基本原理12第四章 工程项目货物招标投标23一、 货物招标应遵循的原则23第五章 工程项目合同管理概述24一、 工程项目合同的特点24第六章 工程项目进度计划制定26一、 进度计划优化26二、 制定进度计划的依据30第七章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排32一、 工
2、作顺序安排32二、 工作定义44第八章 工程项目质量管理概述49一、 工程项目质量管理的基本方法49二、 工程项目质量管理体系51第九章 工程项目准备阶段的质量管理54一、 勘察阶段质量管理的工作内容54二、 设计阶段质量管理的工作内容56第十章 工程项目安全管理62一、 工程项目实施阶段的安全管理62二、 工程项目前期阶段的安全管理67第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:尼龙66公司2、承办单位名称:xx(集团)有限公司3、项目性质:技术改造4、项目建设地点:xx(以选址意见书为准)5、项目联系人:徐xx(二)主办单位基本情况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托
3、理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培
4、育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约64.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构
5、成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资29380.40万元,其中:建设投资22259.59万元,占项目总投资的75.76%;建设期利息501.37万元,占项目总投资的1.71%;流动资金6619.44万元,占项目总投资的22.53%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资29380.40万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)19148.25万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额10232.15万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):59200.
6、00万元。2、年综合总成本费用(TC):48841.26万元。3、项目达产年净利润(NP):7571.09万元。4、财务内部收益率(FIRR):18.08%。5、全部投资回收期(Pt):6.35年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):22470.82万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第二章 组积计划一、 人员吸纳(一)人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面:(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。(2)可吸纳人力资源情况。主要包括:以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目?如果做
7、过,那么做得怎样?个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣?个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作?可得到的程度在必要的时间段内,最希望得到的个人或小组是否可以得到?(3)招聘惯例。任何一个组织,包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,这些要求往往成为一种惯例,对人员获取进程产生约束。(二)人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源(包括个人或小组),并将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下,最好的资源可能往往是不可得到的。因而,项目管理团队
8、在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员,由于项目的不同特点及需要,项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上,对于工程项目而言,相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时,除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外,正常情况下,应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中,重要岗位的管理人员,特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成,这些专家来自咨询单位的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶
9、段来看,使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出,因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”,无论其是否参加项目的工作,这部分费用都要投入,而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的,从项目的角度看,内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用,需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上,项目经理应根据团队成员具体不同来源情况,以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比,在质量同等或相近的情况下,以费用低者为先;在费用相同或相近的情况下,以质量为先。按排队顺序与候选人进行接触,将其参加项目的工作内容、时间
10、、费用等情况与候选人商谈,了解其参加项目工作的可能性,作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作,项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果:1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时,项目的人员配备就算完成。根据项目的需要,项目人员可以是全日工作,也可能是业余兼职,或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要,这个名录可以是正式的或非正式的,可以是简明的或详细的。(三)人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下,人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中:1)项目是一个竞争性建议的结果,特别的人员已作为建议书的一部分被确定了
11、。2)项目是一个内部服务项目,人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求,项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中,项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1)同公司内职能部门的负责人商谈,以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员;2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式,在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部,也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握;缺点是易受行政、人际关系等的干扰,来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目
12、来说,招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如,项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员,或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了,或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘,也可以是内部招聘,其好处在于资源来源广,可供选择的余地大;缺点是成本高,需解决的相关问题可能比较多,特别是外部招聘。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为
13、组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订
14、的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。第三章 工程项目管理的知识体系一、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多,并不断发展,但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一)工程项目的系统管理原理系统是由若干个相
15、互作用和相互依赖的要素组合而成,且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统,具有鲜明的系统特征,它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看,工程项目管理是以项目为对象,运用系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础,其科学基础是系统论,哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程(Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用,是以大型复杂系统为研究对象
16、,应用近代的数学方法和工具,按一定目的进行设计、开发、管理与控制,以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程,也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作,要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系,以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如,项目范围变更通常会影响项目成本,但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求(目标)之间进行权衡。究竟如何权衡,会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用,以满足发起人、客户和其
17、他干系人的需求。在某些情况下,为得到所需结果,需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中,必须确立系统观念,系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等,各系统之间存在着错综复杂的内在联系,构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法,因此在前期策划过程中就应建立目标系统,并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思
18、。任何一个工程项目都是从构思开始的,中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目,这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市场需求:如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂;b)经营需要:如一个石油公司为谋求自身发展,与他国公司合作开发新的油田项目;c)客户要求:如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目;d)技术进步:如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目;e)法律要求:如由于新环境保护法律的制定和实施,批准兴建污水处理项目;f)国家为了解决社会问题:如政府为了解决某一地区的洪水灾
19、害,批准兴建一座水坝。识别需求。在工程项目构思的基础上,需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价,形成理性的目标概念,使投资方的需求更加合理化。提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析,确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括:a)工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测;b)投资方的发展战略、现状和能力分析;c)工程项目环境分析,包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。通过上述分析,可以发现阻碍满足需求的问题,解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构,将工程项目的总目标分解成子目标,子目标再分解成可执
20、行的第三级目标,如此一直分解下去,形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。a)系统目标,即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。b)子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面,相当于目标系统中的子系统目标。c)可执行目标。该级目标应具有可操作性,也称作操作目标,用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解,一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成,并得到进一步解释和定量化,逐渐转化为具体的工作任务。2)工程项目目标系统建立的依据。业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求,包括建
21、设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据,与本工程项目相关的最新技术发展资料等。3)工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构,是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元,通过控制这些单元的费用、进度和质量目标,达到控制整个工程项目的目的。(2)工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的,包括各种设计、
22、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系,构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有:应包括实现项目目标系统必需的所有工作,并将它们纳入计划和控制过程中;保证项目实施过程程序化、合理化,均衡地利用资源(如劳动力、材料、设备),保持现场秩序;保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。(3)工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构(WBS)中各项工作任务的个人、单位和部门所构成,包括建设单位(业主)、承包商(包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等)和工程咨询单位(包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单
23、位),有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门,如银行、担保公司等金融机构,鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。(4)工程项目管理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作:对项目的目标系统进行策划、论证和控制,通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现;对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制;对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。(二)工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2015质量管理体系基础和术语中,将过程定义为:“利用
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