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1、泓域/分子检测原料酶公司基本竞争战略分子检测原料酶公司基本竞争战略目录一、 公司概况1公司合并资产负债表主要数据2公司合并利润表主要数据2二、 聚焦战略3三、 成本领先战略7四、 竞争优势的维持20五、 竞争优势的来源23六、 项目概况25七、 项目风险分析29八、 项目风险对策31九、 组织架构分析32劳动定员一览表32十、 SWOT分析34十一、 法人治理结构41一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：刘xx3、注册资本：510万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-9-177、营业
2、期限：2011-9-17至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11854.489483.588890.86负债总额6219.164975.334664.37股东权益合计5635.324508.264226.49公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入66887.0253509.6250165.26营业利润13652.9810922.3810239.74利润总额11790.249432.198842.68净利润8842.686897.296366.73归属
3、于母公司所有者的净利润8842.686897.296366.73二、 聚焦战略聚焦战略是指通过一系列的行动来生产产品或提供服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。当公司利用核心竞争力来满足特定细分市场的需求时，或者想要把他人排除这个市场时，就可以使用聚焦战略。可以运用聚焦战略的细分市场有某个特定的购买群体、某一产品线的特定部分（例如专业油漆匠或DIY一族使用的产品），以及某一特定地理区域的市场。虽然目标市场的宽度实际上就是程度问题，但聚焦战略的本质在于从均衡的行业中探索窄目标市场的差别。使用聚焦战略的公司试图比行业内的其他公司更有效地服务于某一特定的细分市场。当公司能有效地服务于特定的细分市场
4、，并且该细分市场的需求特殊到其他竞争者都不为这一市场提供服务，或者公司能够满足其他竞争对手无法很好地满足的需求时，使用聚焦战略才会取得成功。公司可以通过使用聚焦成本领先或者聚焦差异化战略，来为具体的或独特的细分市场创造价值。（一）聚焦差异化战略聚焦差异化战略就是将企业服务的目标消费者锁定在某一特定领域，他们可以是某一特定地区或是具有某种特定消费需求特点的消费者。如此一来，企业就可以将有限的资源集中用于突破这一细分市场，为目标消费群体提供量身定做的专业化服务或产品。这也是在微利时代企业创造良好业绩的关键法宝之一。与总成本领先和差异化战略不同的是，聚焦差异化战略追求的是在特定目标市场上的良好业绩，
5、而不是整个产业范围的。这就使得企业的目的性相当明确，企业所有的职能工作也是紧密围绕这一目标来开展的。因此，聚焦差异化战略能将企业有限的资源都集中于一点，自然比起那些服务于整个市场而无特色的企业来讲，业绩要好很多，最重要的是，消费者对企业的忠诚度还相当高。在实施聚焦差异化战略时，企业一般都会根据消费者的特定需求来调整企业提供的产品或服务，因此，企业一般对于消费者需求的变化就有快速的反应能力。其次，企业在实施该战略的过程中，由于一贯专注于某一特殊领域，因此在该领域一般都具有很强的专业技能。这种特殊的专业技能，对于其他的模仿者而言是一个很难跨越的鸿沟，自然也就构筑了企业竞争优势的保护屏障。聚焦差异化
6、战略的实施必须具备以下条件。（1）有很强的学习能力和研究能力，能根据消费者的特定需求生产出适合销路的产品。（2）有较强的创造能力和营销能力，能在特定领域里树立其“市场专家”的企业形象。（3）企业各部门能密切合作，能紧密地围绕战略目标来开展组织活动。虽然聚焦差异化战略能树立起与众不同的专家形象，但是如果一旦企业的定位失败，不能获得市场的认可，那么企业的风险将是相当巨大的。此外，如果企业不能持续地关注这一特定领域，并适时地做出调整和创新，那么由此战略所创造出的优势也只能保持一时。（二）聚焦成本领先战略聚焦成本领先战略同聚焦差异化战略一样，都是满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的需求，其目的是
7、比竞争对手、特别是定位于更广泛市场范围的竞争对手更好地，服务于目标细分市场的顾客。聚焦成本领先战略取决于是否存在这样一个顾客细分市场，满足他们的要求所付出的代价要比满足整个市场其他部分的要求所付出的代价要小。企业采取聚焦成本领先战略，通过专注于某一特定的细分市场或特定的产品可以获得规模经济，而分散资源超出它所专注的市场或产品就不能得到这种规模经济。那么，在什么样的情况下聚焦成本领先战略最具有吸引力呢？（1）目标市场足够大，可以赢利。（2）小市场具有很好的市场潜力。（3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键。（4）采取聚焦成本领先的公司拥有有效服务目标。（5）采取聚焦成本领先战略的公司凭借其建立起来
8、的顾客商誉和公司服务来防御产业中的挑战者。（三）聚焦战略的竞争风险无论采取何种聚焦战略，公司都面临与行业成本领先战略或差异化战略相同的一般性风险。此外，聚焦战略还面临另外三种风险。（1）竞争对手可能会聚焦于更窄的竞争性细分市场，从而使公司的聚焦战略变得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顾客提供更多的差异化产品，而价格保持不变，或者以更低的价格提供同样差异化的产品，那么宜家公司就面临这种风险。（2）在行业范围内开展竞争的公司可能会认为执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得一争。（3）随着时间的推移，窄细分市场的顾客需求会与整个行业的顾客需求趋于一致，因此，聚焦战略的优势就会减少或者
9、消除。三、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。（一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞
10、争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利润。那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经
11、营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。（1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。（1
12、）固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用。如果
13、能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是再好不过了。通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面。（2）专业化。如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。（2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图511所示。通过组织成
14、员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品
15、的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜。（3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。（1）地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化。地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同
16、的国家，企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。（2）议价能力。很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。（4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值
17、链活动中。生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。（1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。（2）为其产品寻找在淡季时候的用途。（3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户。（4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。（5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。（5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调
18、相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本。（6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或
19、提高了退出壁垒从而提高了成本。（7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险。若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本。有时候，先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。（8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或
20、业务单元实现机会共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。（9）组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。（1）产品的性能、质量和特色。（2）所提供的产品组合
21、和种类。（3）为顾客提供的服务及其水平。（4）交货时间。（5）市场营销和技术开发活动的费用比率。（6）所使用原材料或购入材料的规格。（7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。（8）其他人力资源政策。（10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本
22、的东西，这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要方式如下。（1）简化产品设计。（2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。（3）转向更简便、更灵活的技术过程。（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。（5）直接销售而不是间接销售。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本。（7）适当地进行整合，减少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它
23、并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企
24、业本身应具备如下技能和资源。（1）持续的资本投资和获得资本的途径。（2）生产加工工艺技能。（3）认真的劳动监督。（4）设计容易制造的产品。（5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势。（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权。（2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业
25、的作用。（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。（5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产
26、品所不具备的特性和用途。在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。（6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。（四）成本领先战略的风险风险与收益是并存的。采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势。（1）降低幅度低于成本优势的规模。（2）单
27、位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。一个企业的成本优势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高。（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使
28、得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型
29、进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低。四、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快。（2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。（3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好
30、的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取。（一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，
31、那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。（二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略。因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为。如此一来，竞争对手就不敢再
32、对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。（三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将
33、与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。（四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加
34、竞争者的模仿难度。五、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若
35、干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化。同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一
36、化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织
37、惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。六、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xx有限责任公司2、项目
38、性质：扩建3、项目建设地点：xx（待定）4、项目联系人：刘xx（二）主办单位基本情况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动
39、为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的
40、生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx（待定），占地面积约67.00亩。项目拟
41、定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资39606.73万元，其中：建设投资30323.02万元，占项目总投资的76.56%；建设期利息387.31万元，占项目总投资的0.98%；流动资金8896.40万元，占项目总投资的22.46%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资39606.73万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）23798.21万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额
42、15808.52万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：86700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：67277.12万元。3、项目达产年净利润（NP）：14217.84万元。4、财务内部收益率（FIRR）：27.77%。5、全部投资回收期（Pt）：5.01年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31782.00万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。七、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经
43、营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）
44、、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以
45、接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。八、 项目风险对策（一）政策风险对策目前，国内有良好的宏观经济政策，但还需要把握机会，抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机
46、会，让项目尽快进入实施阶段。（二）社会风险对策加强与当地各级政府部门的沟通，以期获得更好的支持和帮助，为项目的顺利实施提供保障。（三）经济风险对策密切关注国际金融和政治环境对本项目产品市场的影响，依据实际情况调整营销策略。另外，企业内部要不断地进行技术改进和管理创新，节能减排，使项目产品成本降至最低限度。同时，与下游客户建立良好的合作关系，形成稳固的销售网络。（四）管理风险对策选聘优秀的管理人才，并施以职业道德、修养、能力等综合方面的教育；同时制定合理高效适用的管理程序和制度，杜绝由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的风险。特别是在项目建设过程中应选择具有较好业绩和口碑的设计工程公司、监理公
47、司、施工单位，确保项目按时按质完成建设，及时投运。九、 组织架构分析（一）人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求，本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据xx有限责任公司规划，达产年劳动定员563人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员（人）备注1生产操作岗位366正常运营年份2技术指导岗位563管理工作岗位564质量检测岗位84合计563（二）员工技能培训为使生产线顺利投产，确保生产安全和产品质量，应组织公司技术人员和生产操作人员进行培训，培训工作可分阶段进行。1、生产骨干和技术人员应在设备安装初期进入施工现场，随同施工队伍共同进行设备安装工作，以达到边安装边深入熟悉设备结构，为后期的单机调试和试生产打下良好的基础。2、应在试车前2个月左右时间内，组织主要生产岗位的操作人员分期分批进行理论培训工作，然后在到同类型、同规模工厂进行实习操作训练，以便于调试及生产之需要。3、在设备调试前，给技术人员、操作工人详细