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1、管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源管理体系建设方案人力资源管理体系建设方案2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！导导读读总论总论岗位岗位分布分布薪酬薪酬福利福利人力资人力资源规划源规划考核考核激励激励聘请培训职业生涯发展规划岗位职岗位职责说明责说明2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设的缘由（目的、意义）人力资源体系建设的缘由（目的、意义）为什么？岗位分布岗位职责说明薪酬福利人力资源规划考核激励不合理有些岗位缺失职责不清内部不公允，保险福利没有体系没有，培训聘请发展维一战略目标要求维一战略目标要求企业文化建设企业文化建设尽快建
2、立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明部门设置岗位设置分布图2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！部门设置部门设置房地产开发价值链分析：项目探讨-土地获得-材料选购-工程建筑-质量限制-营销推广-销售-物业管理-售后服务部门设置遵循原则：每一个部门的职能是一个创建价值的职能内部客户原则部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来部门之间连接点越少越好相同或相像职能的岗位尽可能设在同一部门工作对象相同或
3、相像的岗位尽可能设在同一部门2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！岗位设置岗位设置岗位合并原则：不能跨部门合并，相关或相像职能合并原则；岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；定编原则：工作饱和部门职能分解部门职能分解初步确定初步确定岗位名称岗位名称岗位合并岗位合并岗位分解岗位分解员工定编员工定编2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！岗位分布图岗位分布图(参考参考)总经理副总经理人事行政总工程室探讨策划财务部营销中心项目办公项目工程预算合同项目选购销售部项目经理计审信息物业公司副总经理强电土建给排水弱电土建预算安装预算水电预算材料采购设备采购业务经理业
4、务主办商务助理资料统计计划管理统计管理信息管理战略研究项目研究总经理特殊助理销售策划推广执行技术支持主办会计销售按揭会计出纳审计主管审计人员档案管理薪酬考核平安员总经理秘书司机行政主管后勤管理公共关系技术管理2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明岗位名称岗位名称岗位编号岗位定员职系所在部门直接上级直接下级所辖人员本职：本职：健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作职责与工作任务：职责与工作任务：职职责责一一职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案工
5、作时间百分比：15%工作任务拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行权力：权力：员工薪酬调整的建议权工作协作关系：内部协调关系工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系外部协调关系任职资格：教育水平任职资格：教育水平,专业专业,培训经历培训经历,经验经验,知识知识,技能技巧技能技巧其他：使用工具其他：使用工具,设备工作环境设备工作环境,工作时间特征工作时间特征,所需记录文档所需记录文档备注：备注：2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核激励岗位职责说明原则、目的原则、目的薪酬定位薪酬定位薪酬结构薪酬结构
6、体系实施体系实施与修正与修正2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿支配全面反映个人对企业贡献的补偿支配员工员工绩效绩效职务职务技能技能凹凸凹凸工作工作环境环境企业企业价值价值观观工龄工龄企业企业龄龄企业企业负担负担实力实力地区地区与行与行业薪业薪酬酬劳动劳动力市力市场场岗位岗位外在因素内在因素薪酬的实质是企业对薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两各种
7、贡献，即包含两部分内容：员工所处部分内容：员工所处的岗位本身对企业的的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗价值和该员工在该岗位上为企业创建的价位上为企业创建的价值。值。2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！薪酬制度设计的原则薪酬制度设计的原则三、激励性原则：以增加工资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作主动性，进而培育员工对公司的忠诚度，培育员工的归属感二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力一、公允性原则：体现工资的外部公允、内部公允和个人公允为
8、导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人实力、工作业绩及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！薪酬定位：领先策略薪酬定位：领先策略基本工资比照表（参考）一档一档二档二档三档三档四档四档高管级职位（高管级职位（A A类）类）70007000550055004800480040004000部门经理级职位部门经理级职位(B B类类)36003600300030002500250021002100主管级职位（主管级职位（C C类）类）20002000180018001500150012001200职员级职位（职员级职位（D D类）类）1
9、0001000800800600600500500领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、快速打造品牌美誉度的有效途径快速打造品牌美誉度的有效途径2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！将来将实行一种当期与长期结合、稳定与浮动结将来将实行一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构合、岗位与技能结合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资基本工资+其他补贴+基金+保险40%*基本工资加大当期收入，刚好对员工的贡献做出补偿引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩以岗位
10、为基础，考虑员工技能因素+其他嘉奖其他嘉奖特殊贡献奖特殊贡献奖司龄工资+学历职称工资+2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！激励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领激励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终确定权在总经理。工程公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终确定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。技术职系职位确定以公司聘任职称为准。岗位分类表（参考）岗位分类表（参考）职系职系岗位岗位行政管理职系行政管理职系工程技术职系
11、工程技术职系营销职系营销职系高级职位A类总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问总工程师、教授级高级工程师、高级工程师部门经理级职位B类子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理工程师会计师经济师营销中心经理研究策划部经理战略研究项目研究主管级职位C类主办会计、各部门主管项目部（分公司）下各部室主管计划管理、统计管理助理工程师助理会计师助理经济师销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理职员级职位D类后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书技术员业务主办2022/10/30管理资源吧（），海量
12、管理资源免费下载！营销职系的收入要做到使方案透亮公开，营销职系的收入要做到使方案透亮公开，拿的人安心，其他人放心拿的人安心，其他人放心一：营销职系（包括市场策划部、销售部）全部人员均拿一：营销职系（包括市场策划部、销售部）全部人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。成比例要有差距。二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售二：收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。系工作绩效。三：三：财
13、务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，四：前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现刚好激励原则，可在前期工作完成时，赐予确定比为体现刚好激励原则，可在前期工作完成时，赐予确定比例的嘉奖，进入销售时在提成中扣抵例的嘉奖，进入销售时在提成中扣抵2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！年终奖的发放年终奖的发放一、年终奖依据公司年度实现的效益，结合员工个人的工作业绩和工
14、作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的嘉奖形式。公司设立总经理嘉奖基金，年终奖在总经理嘉奖基金中列支。二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12效益系数：依据董事会对经营者的综合考核系数确定个人年度综合考核系数依据考核结果确定。员工本年度实际工作月数由人力资源部依据员工实际状况确定2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！项目奖金发放须要考虑项目预期效益、部门绩效和个人项目奖金发放须要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法确定项目确定项目奖金总额奖金总额核定
15、各部门项目奖金总额依据项依据项目整体目整体预期利预期利润（保润（保守毛利）守毛利）阶段个阶段个人绩效人绩效考核系考核系数数各部门奖各部门奖金金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金个人奖金核定核定个人个人奖金奖金个人工资总额个人阶段考核系数个人工资总额个人阶段考核系数部门奖金总额=各部门奖金总额部门考核系数部门贡献系数部门考核系数部门贡献系数=核定各高管级、部门经理级奖金总额2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资源规划考核考核激励激励岗位职责说明目的及意义目的及意义原则原则考核范围考核范围方式依据方式依
16、据考核标准考核标准要素权重要素权重考评沟通考评沟通结果运用结果运用2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺当进行有重大意义力资源管理的顺当进行有重大意义招聘招聘个人发展个人发展职责任命职责任命绩效评估绩效评估招聘的类型和人数进行必要的职位重组以满足晋升或解聘的目标依据考核结果发放绩效工资使直线主管能更好地提供指导员工使员工能更好的挖掘自身的培训需求对人力和现有的职责/任务进行评估找出有潜力的员工薪酬薪酬组织设计组织设计2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！考核
17、体系设计的原则考核体系设计的原则结果导向原结果导向原则则务实好用原务实好用原则则公允合理原公允合理原则则多角考核原多角考核原则则针对性原则针对性原则公司实行目标管理，以员工完成目标的结果为考核依据考核应是切合维一实际的，可操作性强的。对全部职员的考核体现公允、公正，考核标准公开实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（看法、实力、业绩）所占比例不同2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制
18、度，完善各层次人员的考核职能各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直线主管高层领导人力资源部主动协作人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标设定目标执行考核执行考核一般员工细致对待和执行考核有效反馈有效反馈人事决策人事决策改进建议改进建议2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！不同考核对象的考核主体与考核频率不同考核对象的考核主体与考核频率上级考核同级考核自我考评总经理100%高管级职员（不含总经理）60%20%20%部门经理级职员60%20%20%主管级职员70%20%10%职员级70%20%10%月度：主管级、职员级（加
19、强考核，刚好反馈）季度：高管级、部门经理级（工作连续性）年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）职务说明书，工作支配考核依据月度、季度月度、季度与年度考核结合与年度考核结合2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！不同考核对象、不同要素的指标权重不同考核对象、不同要素的指标权重考核总体要素工作实力考核工作业绩考核工作看法考核从工作过程中呈现的实力体现从工作结果工作结果体现从工作过程工作过程角度体现要基于不同岗位的特点设置指标的权重要基于不同岗位的特点设置指标的权重2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：绩效（业务绩效
20、、管理绩效）实力注：任务绩效中的财务指标是推翻性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与各项待遇挂钩考核频率：考核频率：每年考核一次总经理由董事会考核总经理由董事会考核2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！对中高层管理者（总经理除外）的评价实行多角度对中高层管理者（总经理除外）的评价实行多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同相关相关部门部门副总副总/部部门经理门经理相关相关部门部门自我自我评定评定上级上级业务协作业务协作考评考评考评业务领导主要因素：任务绩效、周边绩效、实力权重：60%主要因素：周边绩效权重：2
21、0%主要因素：实力、周边绩效、任务绩效权重：20%考核结果应用：考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩考核频率：考核频率：每季一次，年底一次2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！对主管级（对主管级（C C类）、职员级（类）、职员级（D D类）考核方法，考类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同核主体的考核因素及权重各有不同同级同级人员人员被考评被考评人员人员上级上级业务协作考评考评业务领导主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），看法（考勤、纪律性、服务看法、合作精神），实力（专业学问技能）权重：70%主要因素：看法（服务
22、看法、合作精神）权重：20%考核结果应用：考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩考核频率：考核频率：每月一次，年底一次自我自我评估评估主要因素：看法权重：10%2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！考核结果的确定考核结果的确定上级考核分数=考核结果+权重同级考核分数+权重自我评定分数权重实力指标+权重看法指标+权重业绩指标权重各考核要素均分为A、B、C、D四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！考核结果作为确定员工绩效工资的依据考核结果作为确定员工绩效工
23、资的依据月（季）月（季）度考核度考核结果结果月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资年度考核结果年度考核结果主要体现在岗位主要体现在岗位价值和技能上价值和技能上+项目奖销售奖阶段阶段考核结果考核结果2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！考核的结果作为人员变动的根本依据考核的结果作为人员变动的根本依据可明确地包括诸如领导实力、智力等特有品质基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者赐予警赐予警告，供告，供应有针应有针对性的对性的发展支发展支持持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力气气:进入进入下一个下一
24、个发展机发展机会会中坚力中坚力气气:支配支配提拔，提拔，并特殊并特殊指导指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩实实力力潜潜力力2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！月度考核流程图月度考核流程图1、上个月考核评分2.2、干脆上级和下级探讨本月工作支配、考核指标和权重每周，上级和下级探讨任务完成状况，调整指标及权重本月考核结束本月考核结束月度初启动考核人力资源部组织汇总统计相关评分，得到个人考核系数人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；1、月度结束，上级和下级探讨支配完成状况，上级给下级评分2、月度结束，同级评自我评分人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人
25、N考核申考核申诉流程诉流程Y被考核人 接受考核结果送交财务部核发绩效工资对每位员工的考核资料归档管理2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！申诉流程图申诉流程图提交申诉书人力资源部调查状况是否受理是是能否进行协调说明缘由上报考核管理委员会处理否否是是否否协调解决员工不满考核结果2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系建设导读人力资源体系建设导读为什么？岗位分布薪酬福利人力资人力资源规划源规划考核激励聘请聘请培训培训职业生涯职业生涯发展规划发展规划岗位职责说明2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源体系中各个组成部分要有机
26、结合在一起人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起人力资源人力资源规划规划聘请聘请考核考核培训发展培训发展外部供应内部供应薪酬薪酬晋升晋升激励内部需求2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！人力资源规划的动身点是制定人力差距补足支配人力资源规划的动身点是制定人力差距补足支配以适应公司战略业务发展所需以适应公司战略业务发展所需分析目前人力资源状况，清晰目前人员存量的优势和劣势制定将来发展规划，考察当前人力状况与将来需求的人力状况之间的关系假如存在差距，则制定一个有效的支配来弥补这种差距短缺过剩聘请裁员人力资源规划通过定岗定编来实现2022/10/30管理资源吧（），海量管理资
27、源免费下载！依据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战依据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展聘请工作略发展需求开展聘请工作原则原则“公开”、“同等”、“高效”、“择优”“先内后外”聘请需求聘请需求现有职位的空缺业务扩大的须要公司对组织机构有所调整的须要调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备急需的外来资深人士突发的人员需求聘请形式聘请形式内部聘请（竞聘）外部聘请（竞争对手处挖人、校内聘请、人员举荐、猎头公司与人才市场）2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！内部聘请流程内部聘请流程发布内部聘请信息应聘者前来应聘人力资源部初步筛选合格主管领导/经理办审
28、批面试甄选小组面试按岗位要求评估必要测试合格不不进进行行人人事事调调动动否是同意否是公布人事调动名单办理调动手续否是是2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！外部聘请流程外部聘请流程发布聘请信息应聘者前来应聘合格者主管领导/经理审批面试小组复试按岗位评估办理入职手续、确定试用目标试用期考察办理转正手续不合格者牵强合格者人力资源部初试是否接受确定录用输入外来人才储备库否是否是人力资源部初步筛选不录用体检合格合格者牵强合格者不合格者不合格者合格者必要测试2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！培训的原则培训的原则系统性原则系统性原则主动性原则主动性原则多样性原则
29、多样性原则员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。强调员工参与和互动，发挥员工的主动性2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！完整的培训体系应当包括的主要内容完整的培训体系应当包括的主要内容员工学问员工学问培训培训不断实施本专业和相关专业新学问的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本学问和迎接挑战所需的新学问员工技能员工技能培训培训不断实施岗位所需技能的培训，使员工驾驭完成本职工作所必备的技能员工看法员工看法培训培训不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工
30、之间的相互信任，满足员工自我实现的需求2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培训支配更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批支配员工参与培训提交培训总结考核完成培训记录全部资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格批阅审批提出晋级晋职建议月度绩效考核依据之一培训运作流程培训运作流程2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，不同职务通道人员职责划分清晰几种特地职务晋升通道有相同和同等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司须要、员工个人实际状况及职业爱好，员工在不同通道之间有转换机会2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！部门负责人员工人力资源部主管副总/经理办公会个人申请部门经理举荐提出建议通知办理相关手续通知通知合格不合格审批依据绩效考核评估建议干脆提名接着考察员工晋级晋职流程员工晋级晋职流程2022/10/30管理资源吧（），海量管理资源免费下载！完完2022/10/30