光伏设备公司产业环境分析(参考).docx

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1、泓域/光伏设备公司产业环境分析光伏设备公司产业环境分析xxx有限责任公司目录一、 产业环境分析4二、 Vestas引领风电叶片进入碳纤维时代4三、 必要性分析7四、 项目概况7五、 企业目标11六、 使命12七、 国际化战略的历程15八、 战略管理中的关键术语17九、 战略管理的特征19十、 政治法律环境21十一、 全球大环境23十二、 外部环境分析的重要性26十三、 产业主要特征分析27十四、 五种竞争力量分析29十五、 项目风险分析43十六、 项目风险对策46十七、 发展规划分析47SWOT分析50(一)优势分析(S)501、自主研发优势50公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台

2、优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。50一、 产业环境分析新城市建设取得新的重大进展,地区生产总值xx亿元、增长xx%;在减税降费xx亿元的基础上,一般公共预算收入xx亿元、增长xx%;全社会研发投入占地区生产总值比重xx%;固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,出口总额增长xx%;城镇、农村居民人均可支配收入分别为xx元、xx元,分别增长xx%、xx%;居民消费价格涨幅xx%;城镇登记失业率xx%,新增就业xx万人;完成省下达节能减排任务。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。

3、面临百年未有机遇不是自然而然就能发展,处于“风口”不是自然而然就能起飞,越是机遇叠加越要认清前进中的困难和挑战,坚定信心,敢打善拼,真正化压力为动力、变潜力为实力。站在“两个一百年”的历史交汇点,要以争当先锋、追赶超越的使命担当,以舍我其谁、一往无前的豪情斗志,加快把机遇优势转化为发展胜势。今年区域经济社会发展的主要预期目标是:地区生产总值增长xx%以上,一般公共预算收入增长xx%,全社会研发投入占地区生产总值比重xx%以上;固定资产投资增长xx%以上,社会消费品零售总额增长xx%左右,进出口总额保持增长;城乡居民收入增长与经济增长同步,居民消费价格涨幅xx%左右,城镇登记失业率控制在xx%以

4、内、新增就业xx万人以上。二、 Vestas引领风电叶片进入碳纤维时代Vestas采取拉挤工艺,大幅下降的碳纤维成本,引领风电叶片进入碳纤维时代。2015年之前,碳纤维应用在风电叶片的工艺主要是预浸料或织物的真空导入,部分采用小丝束碳纤维,平均价格偏高,近些年采用大丝束拉挤梁碳纤维,价格降低了很多(根据国产碳纤维在风电叶片产业中的机会披露,风电碳纤维单价由23美元/kg降至2016年的14美元/kg)。虽然碳纤维的用量和制件大幅增加,但单体碳纤维叶片成本却大大降低了,主要因为风电叶片(主要是大梁)碳纤维复合材料价格大幅度降低了。2015年Vestas开始应用碳纤维,采用拉挤工艺(小丝束改用大丝

5、束,2022年7月专利到期),占全球碳纤维叶片的80%以上份额(根据全球碳纤维复合材料市场报告,2017年全球风电消耗2万吨碳纤维,Vestas一家使用量占全球风电企业用量的83%),装机分布在2MW-3MW之间(国内目前陆风平均装机容量基本也处在该区间),国内中材科技、中复连众推出碳纤维叶片。维斯塔斯的主梁设计大幅提高碳纤维含量进行减重,并通过标准件生产降低成本、保证性能。维斯塔斯的叶片主梁结构设计如下图所示,其把整体成型的主梁主体受力部分拆解为高效、低成本高质量的拉挤梁片标准件,然后把标准件一次组装整体成型。按照这种设计和工艺制造出来的碳纤维主梁,兆瓦级叶片均可使用。这种设计的优点:1)通

6、过拉挤工艺生产方式大大提高了碳纤维体积含量,减轻了主体承载部分的质量;2)通过标准件的生产大大提高了生产效率,保证产品性能的一致性和稳定性;3)大大降低了运输成本和最后组装整体成型的生产成本;4)预浸料和纺织物都有一定的边角料,拉挤梁片及整体灌注极少。大梁结构设计创新是维斯塔斯推动叶片碳纤维化的关键点,其专利技术将于2022年7月到期。维斯塔斯在推动全球叶片碳纤维趋势下做的工作主要是采取了高效、低成本、高质量的拉挤梁片工艺,但究其根源维斯塔斯在大梁结构的革命性创新设计才使拉挤梁片的使用成为可能(2002年7月19日分别向中国/丹麦等国家知识产权局、欧洲专利局、世界知识产权局等国际性知识产权局申

7、请了以碳纤维条带为主要材料的风力涡轮叶片的相关专利,预计2022年7月专利保护到期)。2020年我国碳纤维需求量4.89万吨(全球需求10.7万吨),风电叶片2万吨(占需求的40.9%),但62%依赖进口。预计到2025年,全球风电叶片用碳纤维会提升至9.34万吨(“十四五”期间复合增速25%);根据广州奥赛预测,到2030年,全球碳纤维需求量将提升至59-64万吨(航空航天8-10万吨,风电19-20万吨,氢气瓶及CNG气瓶18万吨,汽车+轨交9-10万吨,功能材料5-6万吨),复合增速19.3%。碳纤维产业链目前主要垄断在日本东丽等海外企业手中,国内军工碳纤维企业尝试国产替代,以吉林化工为

8、代表的民用碳纤维企业日益强大。设备方面,氧化炉和碳化炉是核心设备,国产替代进行时。在碳纤维的生产过程中,主要涉及原丝制备、氧化环节、碳化环节、石墨化环节、表面处理上浆最后形成石墨碳纤维。参与者主要以德国、日本、美国企业为主,国内目前能做的相对较少。氧化炉和碳化炉是生产线的主体设备,也是关键设备。碳化炉应满足碳化工艺的要求,可分为低温碳化炉和高温碳化炉。与此配套的还有非接触式迷宫密封装置、加热系统、废气排出和处理系统以及牵伸装置,由它们集成组合为一个完整的碳化炉,可实现稳定规模化生产。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司

9、应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:孔xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观

10、念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。当前,国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看,世界经济深度调整、复苏乏力,外部环境的不稳定不确定因素增加,中小企业外贸形势依然严峻,出口增长放缓。从国内看,发展阶段的转变使经济发展进入新常态,经济增速从高速增长转向中高速增长,经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战,企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境,公司依然面临着较大的经营压力,资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时,也面临着重大机遇。随着

11、改革的深化,新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进,以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施,企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势,利用好国际国内两个市场、两种资源,抓住发展机遇,转变发展方式,提高发展质量,依靠创业创新开辟发展新路径,赢得发展主动权,实现发展新突破。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的

12、方针。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约17.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资9123.24万元,其中:建设投资6834.16万元,占项目总投资的74.91%;建设期利息97.81万元,占项目总投资的1.07%;流动资金2191.27万元,占项目总投资的24

13、.02%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资9123.24万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)5131.08万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额3992.16万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):18300.00万元。2、年综合总成本费用(TC):15336.27万元。3、项目达产年净利润(NP):2161.39万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.16%。5、全部投资回收期(Pt):6.13年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):8118.06万元(产值)。(八)项目建设

14、进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。五、 企业目标企业在确定了企业使命和企业愿景的基础上就可以开始建立企业目标,企业目标的建立是选择战略方案的基础,在制订战略之前,首先要明确组织的战略目标,在此,基础上才能更大程度地实现其目标,最终达到实现企业使命和最大程度地实现企业,愿景。企业目标就是在一定时期内综合内外部环境和资源,设定的一个预期要达到的成果,是组织愿景的具体化和明确化。企业通过对愿景和使命的解读,制订出相应的总体目标、中间战略目标以及具体的目标,形成企业的整个战略目标体系。这样将模糊的、大概的愿景转变成可测量的目标,这样可以使企业在行动上更具

15、有目的性、更加集中。企业目标是一个富有弹性的体系,它的基本构成不是固定不变的。各种形式划分的目标各有优点,它们是同时存在于每个企业,只是为了不同目标而起的不同名称。简单地说,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心,大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标的背后往往存在着强烈的战略意图。企业目标的制订依靠对环境的分析和企业使命的确定,之后才可能制订出正确的目标。六、 使命公司的愿景是使命的基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务,以及所要服务的顾客,它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务,以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企

16、业区别于其他类型而存在的原因或目的,即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值,没有使命,企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出,建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是,公司的使命更加具体。与愿景相同的是,使命也需要塑造个性,鼓舞员工,照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点,是一种企业定位的抉择,它需要回答的问题是:谁是我们的顾客?他们需要什么?我们能为他们做什么?我们的业务应是什么?企业使命的含义体现在以下三个方面。(1)企业形成和存在的根本目的。(2)企业生存和发展的基本任务,(3)企业

17、达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士,企业使命往往会形成于企业的生命陈述,具体而言,企业使命又通常包含两方面的内容:企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学,指企业全部生产经营活动(包括战略管理活动在内)的指导思想,即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来,制约着企业经营范围和经营效果。例如,麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址,以及全球的市场覆盖

18、。任何企业在任何时候都会有企业哲学,并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性,但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨,规定企业去执行或打算执行的活动,以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客,因此,在确定企业业务范围时,应该说明要满足的顾客需求是什么,而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨,有以下三个方面。(1)谁是企业的顾客(目标顾客定位)。(2)顾客的需求是什么(顾客需求定位)。(3)如何满足顾客需求(经营活动与方式定位)。哈药集团的企业宗旨是这样表述的:献身医

19、药事业,造福人类千秋。对于耐克公司来说,企业的宗旨明确的表述为:为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此,耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义:只要你拥有身体,你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候,没有直接说生产的什么产品,而是说了为谁服务、如何服务,对耐克公司来讲,其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务,但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命与产品市场和顾客直接相关,中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳:在世界上的任何一个社区,我们都是员工最好的雇主;在

20、每一家餐厅,我们都为顾客提供优质的服务。LNP(通用电气旗下的一家塑料公司):我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者,我们总是关注顾客所期望的行动,我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩。七、 国际化战略的历程国际化经营区别于传统国内经营的最根本之处在于企业是否直接参与了商品、劳务、资源和技能的跨国转移与转化。也就是说,现代公司国际化经营的真正内涵不仅在于其产品由国内市场走向国际市场,而且更重要的在于企业的经营视野、经营范围乃至管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。从历史的发展来看,现代企业的国际化经营经历

21、了一个不断向更高层次演变的过程。在这一发展过程中,国际化经营所面临的环境日趋复杂,对企业经营管理水平的要求也不断提高,国际化经营本身的内涵也越来越丰富。纵观这一发展历程,大致可以区分出三个比较典型的阶段。第一阶段是19世纪中期至第二次世界大战之前。这是现代企业国际化经营的萌芽和初步发展时期。1865年,德国拜尔化学公司在美国纽约投资开设了一家苯胺工厂,此外还有制造甘油炸药的瑞典诺贝尔公司以及前面提到的美国胜家公司等,它们的跨国经营活动拉开了现代公司国际化的帷幕。当时,企业国际化经营活动主要以进口贸易为主,跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限,此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业

22、保卫各自海外市场的防卫手段。第二阶段是“二战”以后到20世纪80年代。这是现代公司国际化经营活动空前大发展的时期。随着科技的迅猛发展,国际分工的不断深化以及世界市场的空前广阔,各国企业,都以更为主动的姿态开展国际化经营。这一阶段突出的特征在于,国际化经营的产物跨国公司成为世界经济的核心组织者和最主要经济活动主体。对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式,其发展速度远远超过了国际贸易。在这一阶段里,发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位。著名的财富杂志每年公布的“全球500强”企业绝大多数为发达国家的跨国公司,它们控制了全球范围内绝大部分高水平、高技术、大规模的贸易、服务和投资活动,成

23、为国际化经营的主力。另外,一些新兴工业化国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起,如韩国的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等,成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。第三阶段为20世纪80年代到目前的时期,尤其是20世纪90年代以来,随着经济信息化和全球竞争的空前加剧,现代公司的国际化经营进入了一个崭新的阶段,跨国公司通过无所不包的全球战略和错综复杂的网络结构,形成全球一体化的生产经营体系。在全球竞争环境剧变和经济信息化的冲击下,90年代国际化经营的视野、理念、方法等都出现了大的变化,现代公司开始迈进“无国界经营、全球竞争”的新时代。大多数企业发展的历史就是从区域化到全国化再到国际化变的历

24、史。在美国,其总部在美国,但年利润50%以上来自于在国外企业的大公司就有IBM、花旗集团、可口可乐等。今天,随着经济全球化和信息技术的发展,在全球市场竞争已经不再是大公司的专利,本节主要研究企业特别是中国企业国际化经营战略问题。八、 战略管理中的关键术语当一个公司成功地制订并执行价值创造战略时,它将获得战略竞争力。战略就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。进行战略选择时,公司可以选择不同的竞争方式,以指导其获得战略竞争力。从这个意义上,战略的选择表明了公司能做什么,不能做什么。竞争优势是指在战略的制订和执行的过程中形成的核心竞争力,这种竞争力将给顾客带来更多的价

25、值,竞争对手亦无法复制,并且高昂的成本也使对手难以模仿。当竞争对手模仿的努力停止或失败后,一个组织才能确信已拥有一个或多个竞争优势。另外,公司还必须清楚地认识到,没有一种竞争优势是持久不变的。竞争对手掌握复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势的持续时间。企业也需要不断地创新和变革来形成自己的可持续竞争优势。懂得如何开发竞争优势,对公司寻求超额利润是至关重要的。超额利润是一项投资的利润超过投资者预期的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。而对于那些不具备竞争优势,或者未能在有吸引力的行业开展竞争的公司来说,至多仅能获得平均利润。平均利润是指该利润等同于投资者预期的从其他相同风险

26、投资项目中所获得的利润。从长期来看,如果公司连平均利润都无法获得,那么公司的业绩会下滑,投资者会收回投资,最终导致公司失败。案例中的Borders公司的情况正是如此,事实上,当公司出现亏损时,股东丧失了信心,股票价格跌至谷底。九、 战略管理的特征1、战略管理具有全局性企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制订的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。具体地说,战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制订企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自

27、身的表现,这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2、战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保

28、证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。4、战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期,望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中,企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势,这就需要企业做出长期性的战略计划。5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在

29、于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业才能够继续生存下去。十、 政治法律环境由于政治环境和法律环境彼此关联性很大,因此通常放在一起进行分析。政治环境是指那些制约和影响企业发展的政治因素,涉及国家和社会制度、政治结构、政府颁布的各项方针与政策、政治团体、政治形势,以及世界其他国家对内对外政策等。法律环境则包括国家各级行政机关制订的各项法律法规、法令条文等,正是这些法

30、律法规的存在保护了企业和消费者的合法利益,促进了公平竞争,同时又对企业的日常行为进行了约束和限制,使企业的活动得到有效的监督。政治法律环境经常扮演着游戏规则制订者的角色,对于企业或其他组织具有很大的规范作用,但同时也是保障企业的正常生产经营活动的基本条件,因为只有在一个稳定的政治法律环境中,企业才能获得长期稳定的发展。从我国来看,自1978年实施改革开放政策以来,三十几年来始终保持着稳步的发展速度。和平健康的投资环境赢得了众多发达国家和周边地区企业的投资信心。我们可以看到世界500强企业中已经有越来越多的企业在中国扎根,带动了中国经济的国际化进程。可以发现,中国已经成为世界上最富有吸引力的地区

31、之一。政治法律环境对企业来说是不可控的,并且带有强制性的约束力。企业通常无法改变,而只能无条件服从。在分析政治法律环境时,以下两个关键战略要素值得我们关注:1、政府的双重身份任何事物的存在都具有两面性,政府自然也不能例外。有些政府行为对企业起到了限制约束的作用,甚至使企业的生存都面临着危机;而有些政府行为则对企业发展起到了带动作用和积极影响。政府作为一个特殊的社会组织,它的身份也是双重性的:资源供给者和消费者。例如,政府对森林、矿山、土地等自然资源的开采分配政策,以及对农产品实行的国家储备农业政策都体现了其作为资源供给者的立场,而与之密切相关的产业,如房地产、林牧业、采矿业及粮食产业等在制订自

32、己的发展战略时必然要认真考虑政府的影响。另一方面,政府以消费者的身份出现时,对某些产业来说,它将作为一个巨大的市场。例如,政府在修建铁路、建设医院及发展航空航天事业上的投资必定会推动军工产业、钢铁产业、木材产业及航空航天等国防工业的发展。当然,政府日常活动的开支也是一块企业争抢的“大蛋糕”,例如,2005年10月,中央国家政府采购中心与奇瑞汽车签订采购合同,奇瑞旗下的东方之子、旗云、风云、瑞虎、QQ五大系列所有车型都将入围国家级政府采购名单。2、法律法规日益完善法律法规作为国家机器的重要组成部分,在保障政策的经营活动平稳有序的发展的同时,也对一些不符合法律规定、干扰正常的经营秩序以及对消费者的

33、合法利益造成损害的市场行为进行约束和打击。在我国,与企业相关的法律法规主要有经济合同法消费者权益保护法质量法广告法企业破产法反不正当竞争法环境保护法等。当然,法律法规在不断地修正和完善中向前发展,是企业和消费者自我保护的工具。十一、 全球大环境全球化是当今时代的重要特征。科技的进步使通信不断得到完善,越来越多的国家已经门户大开,跨国贸易、投资已经成为许多大型企业对外扩张、实现全球经营的重要手段。在这种情况下,我国企业面临着前所未有的挑战,同时也获得了极大的发展机会。那么,我们怎样才能有效地把握机会及规避威胁呢?企业能清醒准确地认识到全球化的特征是重要的第一步。1、经济全球化随着经济全球化的迅猛

34、发展,世界经济相互依赖、相互制约的程度加深,大多数国家不愿意只局限于本国市场,它们把目光投向周边国家乃至全世界。例如,波音公司的商用,机型波音777的制造过程要用到132500个机械配件和来自全球545家供应商,这是全球制造人员共同努力的结果。从中国来看,自2001年12月11日加入WTO以后,承诺于三年后和五年后分别放开成品油零售和批发市场,这时跨国石油巨头们也纷纷在华寻找有实力的成品油销售企业作为合作伙伴:中国石油成功上市。此后,埃克森美孚和壳牌也一起入股中石化,先后得到了进入中国成品油零售市场的商机。不负众望,中石油2006年3月公布了2005年度业绩,由于油、气价格上升和油、气销量增长

35、,公司以1333.6亿元净利润成了亚洲最赚钱的公司。2、科技的应用网络技术的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式。网上交易日益盛行,如DELL计算机公司的buildtoorder模式大幅度降低了存货、运输及其他成本,成为企业获得成本优势的重要基础。利用计算机大幅度降低了产品开发的时间和产品的生命周期,大量虚拟组织、虚拟店面、虚拟办公室等的出现,给企业带来了巨大的机会,同时也带来不小的挑战。3、智力资产当今社会,无形的智力资产才是最宝贵的资产。智力资产包括知识本身、使用知识的能力、创造知识的能力。人才已经成为21世纪最重要的资源。现代企业竞争可以说就是人才的竞争。因为人力资源的独特性、价值性、不可

36、复制性使企业获得持续竞争优势。全球化更使得人才成为企业最重要的战略资源。4、文化价值观全球化使中国企业面临着前所未有的挑战,这种挑战不仅来自于经济领域,更为重要的是,随着我国加入WTO,对外开放的步伐加快,越来越多的外资企业进入中国,而东西方在文化上的差异对企业的经营和发展造成了很大的影响。为了避免文化差异较大给企业带来的管理和经营上的不便,许多跨国公司在进驻其他国家时,通常会聘用当地的管理者来管理企业,便于处理文化差异方面的问题。例如,在韩国经营的企业必须了解,他们的价值机遇等级秩序、形式、自我约束以及责任而不是权力,而且,它的经营方式强调和谐,中国强调关系,而日本强调集体、和谐以及团队的协

37、作。与此同时,许多核心和次级的价值观也发生了改变。人们越来越能够接受和欣赏不同的社会习俗和价值观。如“男主外,女主内”的传统家庭分工模式已经发生了改变,越来越多的女性在各行各业都有骄傲的成绩。5、竞争面貌的改变全球化使得传统的产业界线变得越来越模糊。每一个企业应该说都是为了满足顾客的需要,创造顾客的价值,获得最大的利益。在现代企业中,速度、便利、创新和特色已经成为新的竞争利器,更快更好地满足顾客的需要显然可以赢得更多的购买力。综上我们不难发现,中国所面临的将是更为激烈的竞争环境、经济全球化、技术信息化、社会饱和化以及知识经济时代的来临,都要求企业形成全球化思维与行动,跟上互联网时代,密切关注消

38、费者需求的变化并且成为学习型组织。如何在全球化的大环境中求得生存与发展,将是每一个企业认真思考的问题。同时,我们必须清醒地认识到,每个企业面临的环境是等同的,企业无法改变它,只能积极主动地去适应。总体环境对企业的影响往往是潜在的、间接的,要在较长的时间内才显现出来,但它对企业的影响要比行业变量和企业内部变量更为广泛和深刻。所以我们必须抓住两个关键点:哪些环境因素正在影响组织和产业规模、结构与竞争状况,以及当前哪个因素的影响更重要,未来几年呢。只有这样,企业才能真正了解自身所处的形势,从而有利于其长远的发展。十二、 外部环境分析的重要性企业外部环境是指存在于企业外部、影响企业经营活动及其发展的各

39、种客观因素与力量。企业作为社会的组成部分,必然处于不断变化的外部环境之中。外部环境对每个企业而言,是客观存在的,企业自身很难去改变,只能适应。但同时,企业也可以通过某些因素对外部环境产生影响。既然企业存在于外部环境之中,受到外部环境的影响,那么我们在制订企业战略时,就必须分析企业的外部环境。企业外部环境分析的目的就是为了通过对外部环境分析,了解企业会面临怎样的机会,又将遭遇怎样的威胁,以便制订相应的战略去捕捉机会和规避威胁,以达到预期的目标。在分析企业外部环境时要注意以下三个显著的特征。(1)外部环境是不断变化、难以预测的,所以要用权变的眼光对待。(2)外部环境的变化是客观存在的,不受单个企业

40、的控制。(3)外部环境对不同产业和不同企业的作用和影响是不同的。本章我们将分别从宏观环境、产业环境和外部环境分析方法三个方面来讨论,从而梳理外部环境体系,掌握外部环境分析方法,界定行业界线,识别企业面临的机遇和威胁。undefined十三、 产业主要特征分析通常我们会给产业下这样一个定义:产业由一群生产相近替代品的公司组成,它们的产品有着许多相同的属性,以致它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。每一个产业在结构、侧重点、顾客群体、优势劣势等方面都存在着很大的差距,而对于身处产业之中的企业在制订战略的时候必然要受到产业特征的影响,所以我们在进行产业环境分析时,首先要从整体上把握产业的主要经济特

41、征。概括某一产业的特征应考虑以下因素。(1)市场规模(市场的量、值、比重和结构)。(2)市场竞争的范围是当地性、区域性、全国性、国际性还是全球性。(3)市场结构可以划分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场或完全垄断市场四种类型。(4)产业在寿命周期中所处的阶段:投入期、成长期、成熟期,还是衰退期。(5)前向整合及后向整合的普遍程度。(6)产业的竞争态势:产业中主要竞争对手的状态(业务范围、市场占有率、优势劣势、产品的差别化或标准化程度等);产业的进入壁垒和退出保障;潜在竞争者的情况等。(7)产业中产品的工艺、质量、成本控制以及技术的革新速度,分销渠道的种类,广,告与营销效应。(8)产业中

42、的企业在生产、采购、销售等方面能否实现规模经济,以及是否具有学习,及经验效应的优势。(9)产业的资金需求状况、边际利润率和设备利用率的高低。(10)产业的赢利水平。十四、 五种竞争力量分析五种竞争力量模型是哈佛大学商学院迈克尔波特教授提出的。他认为存在于产业中的竞争远不只在现有企业间进行,而是存在于五种竞争力量,即潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、购买者的讨价还价能力和供应商的讨价还价能力和替代品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度,决定着产业的竞争激烈程度及赢利水平,从而决定着企业在产业中的竞争优势和最终赢利能力。竞争激烈,意味着产业的总体赢利能力较低,导致许多企业纷纷退出该产业;相反,

43、当竞争不激烈时,产业的总体赢利水平较高,这时,吸引了大量的企业纷纷进入。当然,对于不同的企业来说,所面临的五种竞争力量的相对强弱情况会有所差异,因而对于企业经营及赢利的相应影响也有所不同,每,一个企业都应认真仔细地评价这些力量,有重点地分析其对于企业经营的不同作用。下面我们将对五种力量逐项进行分析。(一)潜在进入者的威胁潜在进入者是指不在本产业但是有能力进入该产业的公司,是现有企业潜在的竞争对手。潜在进入者能给产业带来新的生产能力、新的资源,同时他们也希望在已被现有企业瓜分完的市场中占有一席之地。一般来说,企业进入一个产业是因为该产业中的某些企业正在赚取高额利润。但这并不说明只要存在高额利润任

44、何企业都能进入,产业内的现有企业通常会试图阻止潜在竞争者进入本产业。因为竞争者越多,现有企业越难保住市场份额、越难赢利。对于一个产业来讲,进入威胁的大小取决于两个因素,即进入壁垒和对现有企业的报复的预期。1、进入壁垒进入壁垒是结构性的进入障碍,由产业结构特征所决定,它包括六个主要壁垒源。(1)规模经济规模经济是指当企业一定时期内生产的产品增加时,单位产品的制造成本降低的现象。规模经济的存在阻碍了潜在的进入,它使新进入者处于两难的境地。如果进入规模较大,则需要大量的资金,它将承担与大规模投资相对应的高风险,此外,产品供应的增加会压低产品价格因此引来现有企业的报复;如果规模较小,它们又会处于缺乏成

45、本优势的地位。这两种情况都不是进入者希望看到的。规模经济可以通过各种商业活动达到。(2)产品差异与客户忠诚产品差异化是通过现有企业因以往的广告、服务、产品特色、信誉和顾客忠诚度而获得的优势。随着时间的推移,顾客会渐渐相信一个企业的产品是独特的。差异化产品通常体现为特定的品牌,顾客往往对现有品牌有一定的忠诚度,这样就形成了进入壁垒。新进入者想要占有一定的市场份额,就必须同现有企业竞争顾客。这就迫使进入者要花费大量,的资金来消除现有的顾客忠诚度,然后建立自己的客户群。这往往是一个缓慢的、代价高昂的过程。在这段时期,新进入者不得不承受缓慢的收入增长、较高的成本和较低利润甚至是亏损,无形中给企业带来了

46、特殊的风险,如果进入失败的话,就会血本无归。例如,在国内,一说到国产品牌电脑,首先想到的就是联想。因为联想在技术方面是国内最好的。高品质的产品为联想带来了差异化,进而吸引了大量的忠实的顾客,因此给企业带来了持久的竞争优势,这种优势有利于企业获得丰厚的利润。(3)资本需求在新的产业中,竞争就意味着大量的资本投入。如果成功地进入一个产业对资本的要求越高,潜在的进入者就越有限。生产所需的工厂和设备、原材料采购和产品库存、营销等都需要大量的资本投入。特别是高风险和不可回收的前期广告、研究与开发等所需要的资本更多。除此之外,缺乏新产业中足够的人力资源、客户资源也会给新进入者带来困难。所以,即使新的产业很

47、有吸引力,企业也可能无法获得足够的资本支撑各种活动。20042005年间,我国钢铁产业的新增利润接近100%,极其诱人,但钢铁产业的进入门槛动辄几亿元,甚至几百亿元的投资规模又令业外人士望而却步。(4)转换成本转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。如果转换成本太高,消费者往往就会被锁定在现有企业所提供的产品。新进入者为使消费者接受这种转换,必须在成本或运营方式上有重大的改进。一般情况下,当各方的关系越稳固,转换成本就越高。例如,对于计算机使用者来说,从一种操作系统转向另一种操作系统通常会付出更多的金钱和时间成本。如果现在某人使用的是微软的Windows操作系统

48、以及配套的应用软件,他要转换为其他操作系统的成本就会很高。他不得不花较长的时间和精力来熟悉该系统,重新购买与该系统兼容的应用软件,在这种情况下绝大多数人是不愿意进行转换的,除非有特殊需要或是新的操作系统有更出色的功能。(5)分销渠道潜在进入者进入一个新的产业,需要确保其产品的分销渠道。分销渠道的获得通常会成为潜在进入者的进入障碍。分销商往往不愿经销消费者尚未认知接受的新产品。在原有企业已经把理想的分销渠道占有的基础上,新的公司要想获得有利的分销渠道,可以通过压低价格、协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品,而这些方法的使用必然会降低利润。(6)与规模无关的成本优势现有企业可能拥有新进入者难以复制的成本优势。新进入者可以通过一定的手段来克服现有企业的这些成本优势,但这样又会增加企业的成本、减少利润。这些优势大多与企业的规模没有直接的关系。下面列举了几种常见的与成本优势无关的因素。(1)专利和专有技术。在很多产业中,企业为了获得竞争优势,自主研发新技术,这些技术获得

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