品质基础知识培训资料.pptx

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1、本资料来源品质实战教育指南品质实战教育指南 发掘问题，分析问题，解决问题。品质部门基础知识品质部门基础知识定义定义品质（QUALITY)：为了判断其制品或部品是否达到其使用目的与顾客 的约定的评价对象和固有的性质，简单的说就是满足客户的要求。品质管理(QC: QUALITY CONTROL)：1)为了提供给满足顾客需要和要求。 2）顾客满意的服务。IPQC（InPut Process Quality Cortrol）中文意思为制程控制，是指产品从 物料投入生产到产品最终包装过程的品质控制。 IPQC职责： 1对生产过程中的产品进行检验，并作好记录 2根据检验记录填写检验报告 3对检验发现的问题

2、提出改善对策 OQC (Outgoing Quality Control )中文意思为为出货检验，成品出厂前必须 进行出厂检验,才能达到产品出厂零缺陷客户满意零投诉的目标。 工作概要：负责产品的出货检测及样品的检验工作，确保产品的 出货质量满足 客户需求。 主要职责：1、成品包装检验：包装是否牢固，是否符合运输要求等。 2、成品标识检验：如商标批号是否正确 3、成品外观检验：外观是否被损、开裂、划伤等。 4、成品功能性能检验。 5、批量合格则放行，不合格应及时返工或返修，直至 检验合格。 6、向上 级汇报工作。 QA QA即英文QUALITY ASSURANCE 的简称，中文意思是品质保证，

3、其在ISO8402：1994中的定义是“为了提供足够的信任表明实体能够 满足品质要求，而在品质管理体系中实施并根据需要进行证实的全 部有计划和有系统的活动”。有些推行ISO9000的组织会设置这样的 部门或岗位，负责ISO9000标准所要求的有关品质保证的职能，担任 这类工作的人员就叫做QA人员 工厂里，一般把从事质量管理、质量检查的部门统称为品质部门。品质部门基础知识品质部门基础知识定义定义 QC 即英文QUALITY CONTROL的简称，中文意义是品质控制，其在 ISO8402：1994的定义是“为达到品质要求所采取的作业技术和活动”。 有些推行ISO9000的组织会设置这样一个部门或岗

4、位，负责ISO9000 标准所要求的有关品质控制的职能，担任这类工作的人员就叫做 QC人员；相当于一般企业中的产品检验员，包括进货检验员 （IQC）、制程检验员（IPQC）和最终检验员（FQC） QA与与QC得区别：得区别： QA：品质保证，通过建立和维持质量管理体系来确保产品质量没有问题。 QC：品质控制，产品质量的检验，发现质量问题后的分析，改善和不合 格控制相关人员的总称。 QA包括：SQE（供应商质量工程师） CTS (客户技术服务人员） QC包括：IQC (来料检验） IPQC (制程检验） FQC (成品检验） OQC (出货检查） 品质部门基础知识品质部门基础知识名词名词*解释解

5、释 所谓品质的偏差 既然是制作产品，即使是相同的机械的方法制作，进行精密测定的情 况下，也不会完全相同，会有区别的。这种区别和差异用语言描述即 称为偏差。 所谓公差 暂且不谈名称的由来，在制造产品的同时一定是需要称为公差的规格。 例如，将普通的复印纸3cm的幅宽裁剪，那么我们考虑一下，3cm是 3.00000cm，而不是2.99或3.10。所就需要所谓公差-允许的幅度。 而且在当今世界上，并不是单纯地一件部品与另一部品组合生产的时 代，现今追求的是部品之间的互性。否则，就谈不上指生产，我们的 文化生活就不能成立。也正如此，设计者根据经验等在图纸上标注各 种各样的公差，但我们无视公差，认为“只要

6、装进去就没有问题，只要 能够动作就没有问题“，任意地去解释公差并不是好事，希望大家能够 理解公差的那么简单的。 什么叫标准化和标准资料？ 公司内所有的公司资料都叫标准资料，可是一般情况下是指和生产 有关的资料。受注公司在生产一种制品或部品时，成本的问题另谈， 开始必须做的是客户的要求是什么？这个要求即是“图纸”、“仕样书”、 接下来是为了满足这个要求，该公司在满足什么样的规格时可以出 荷，即是“检查基准书”。然后是为了满足规格要求按照什么顺序生产、 在哪工位评价品质、是否需要评价治具。其他的就是探索不生产不良 的体系，决定顺序的资料、即“QC工程表”。把此工程表作为基础、其 作业用图解释、用文

7、字说明。消除4M中人的差异，使其按一定的“标 准化“去作业，即是”作业指导书“。可是我认为我们公司对作业指导书 重要性的认识很淡薄。 例如，请考虑语言传导游戏。并且请体验一下，你的语言传到最后的 人，传达到什么程度？出现不良，一开会经常有人说“因作业者变了” 这样的话，正因为作业者经常变换，才需要完善此资料，根据此资料品质部门基础知识品质部门基础知识名词名词*概念概念 对作业者进行指导，对其作业是很有必要的。虽然是同一个人教，但 教的方法会越来越简单，这点虽然是同一个人教，但教的方法会越来 越简单，这点虽然能够理解，可是我们这个手工作业多的公司正确作 业能教到什么程度，这是最重要的，也是拉长最

8、重要的工作。甩以， 作业指导书的充实有必要更加认真地执行。 其他的不良履历、作业条件的记录等也是标准资料。 什么是抽样检查？ 大家在我们的一般生活中也可以经常看到这种抽样检查在使用。 例如，在买花生的时候，你会吃一两个，剥开看看，这就是典型的抽 样检查，象这样的事情，可能谁都经历过，这种想法被导入产业界是 在大战中的美国军队。在前线的士兵需要武器，但在当时的军需产业 中，部品是经过一个个全数检查之后送到组装工场的，组装后的枪是 否可以发射子弹，是否向瞄准的目标前进等，须经过全数检查后方可 出荷。而且接受的军队应相当严格，亦经过全数检查，但是并不能满 足前线所需的数量。这样一来，就想到抽样检查。

9、 *子弹射中地点与目标有稍稍的差异的，在一定的数量中有一些，难道 不可以吗？ *在1Km能够射倒敌人是理想的，800米时射倒的，在一定的数量中有一 些，难道不可以吗？ *于是考虑决定把那样的武器送往前线。 *枪乱发是不可以的。对于这样重要部分的品质要求严格确认。对于那 些不重要部分的品质，决定来抽检来降低检查时间和检查费用。 *大家都认为好公司的部品和好装配线的制品，也可以降低检查时间。 把这些部品制品尽早送往前线，对于这样的军队考虑方法，军需产业 界也会给与协助，根据统计的理论值发表了“MIL-STD-105”这种抽样规 格，现在被不断改进，同时被许多公司所采用。可是抽检毕竟是抽 检，不能保

10、证其LOT100%是良品，而其中肯定会有不良品存在，在这5 年10年当中，对于品质的观念有所进步，但是肯定有不良品存在的品质部门基础知识品质部门基础知识名词名词*概念概念 这种观念又出现问题。 那么就是我们每个消费者大抵只买一个部品。 可是如果买的那一个性能不良的话，对于那个人来讲就是100%的不 良，这是我们不能接受的，而对于其生产厂商来讲也许是1000pcs里 面就这么一个不良品。 如果有两个或更多的人购买到这样的不良品的话，就会说这个公司的 品质不好。从而使公司产生经营危机。现今，因此而产生经营危机的 公司就有很多。所以，越来越多的经营者认为靠抽检来保证品质的时 代已经结束了。 虽然因商

11、品的不同，特殊性亦有很大差异。而根本上是时代在变化， 那么就需要跟上时代的变化，可是现实又不能改变作为保证方法的抽 样检查方式，在别无选择的情况下，建立不生产出不良的体系的要求 越来越强烈。IPQC：简单的说：工作内容包括：首件检查、各类变更文件的跟踪。4M1E的巡查。发现异常的提出、跟踪与验证。详细的说 ：过程检验（IPQC，in process quality contrl）目的是为了防止出现大批不合格品，避免不合格品流入下道工序去继续进行加工。因此，过程检验不仅要检验产品，还要检定影响产品质量的主要工序要素（如4MIE）。实际上，在正常生产成熟产品的过程中，任何质量问题都可以归结为4M1

12、E中的一个或多个要素出现变异导致，因此，过程检验可起到两种作用：1.根据检测结果对产品做出判定，即产品质量是否符合规格和标准的要求；2.根据检测结果对工序做出判定，即过程各个要素是否处于正常的稳定状态；从而决定工序是否应该继续进行生产。为了达到这一目的，过程检验中常常与使用控制图相结合 。过程检验通常有三种形式：（1）首件检验：首件检验也称为“首检制”，长期实践经验证明，首检制是一项尽早发现问题、防止产品成批报废的有效措施。通过首件检验，可以发现诸如工夹具严重磨损或安装定位错误、测量仪器精度变差、看错图纸、投料或配方错误等系统性原因存在，从而采取纠正或改进措施，以防止批次性不合格品发生。 通常

13、在下列情况下应该进行首件检验： 一批产品开始投产时； 设备重新调整或工艺有重大变化时； 轮班或操作工人变化时； 部品种类或材料发生变化时 。首件检验一般采用“三检制”的办法，即操作工人实行自检，班组长或质量员进行复检，检验员进行专检。首件检验后是否合格，最后应得到专职检验人员的认可，检验员对检验合格的首件产品，应打上规定的标记，并保持到本班或一批产品加工完了为止。对大批大量生产的产品而言，“首件”并不限于一件，而是要检验一定数量的样品。特别是以工装为主导影响因素（如冲压）的工序，首件检验更为重要，模具的定位精度必须反复校正。为了使工装定位准确，一般采用定位精度公差预控法，即反复调整工装，使定位

14、尺寸控制在1/2 公差范围的预控线内。这种预控符合正态分布的原理，美国开展无缺陷运动也是采用了这种方法。在步步高工作期间，他们对IPQC的首件检查非常重视，毕竟国内从事AV家电生产的企业，工艺自动化程度低，主要依赖员工的操作控制。因此，新品生产和转拉时的首件检查，能够避免物料、工艺等方面的许多质量问题，做到预防与控制结合。品质部门基础知识品质部门基础知识职务简述职务简述（2）巡回检验 巡回检验就是检验工人按一定的时间间隔和路线，依次到工作地或生产现场，用抽查的形式，检查刚加工出来的产品是否符合图纸、工艺或检验指导书中所规定的要求。在大批大量生产时，巡回检验一般与使用工序控制图相结合，是对生产过

15、程发生异常状态实行报警，防止成批出现废品的重要措施。当巡回检验发现工序有问题时，应进行两项工作. 一是、寻找工序不正常的原因，并采取有效的纠正措施，以恢复其正常状二是、对上次巡检后到本次巡检前所生产的产品，全部进行重检和筛选，以防不合格品流入下道工序（或用户）。 巡回检验是按生产过程的时间顺序进行的，因此有利于判断工序生产状态随时间过程而发生的变化，这对保证整批加工产品的质量是极为有利的。为此，工序加工出来的产品应按加工的时间顺序存放，这一点很重要，但常被忽视。.（3）末件检验：. 靠模具或装置来保证质量的轮番生产的加工工序，建立“末件检验制度” 是很重要的。即一批产品加工完毕后，全面检查最后

16、一个加工产品，如果发现有缺陷，可在下批投产前把模具或装置修理好，以免下批投产后被发现， 从而因需修理模具而影响生产。过程检验是保证产品质量的重要环节，但如前所述，过程检验的作用不是单纯的把关，而是要同工序控制密切地结合起来，判定生产过程是否正常 。通常要把首检、巡检同控制图的使用有效地配合起来。过程检验不是单纯的把关，而是要同质量改进密切联系，把检验结果变成改进质量的信息，从而采取质量改进的行动。必须指出，在任何情况下，过程检验都不是单纯的剔出不合格品，而是要同工序控制和质量改进紧密结合起来。最后还要指出，过程检验中要充分注意两个问题：一个是要熟悉“工序质量表”中所列出的影响加工质量的主导性因

17、素；其次是要熟悉工序质量管理对过程检验的要求。工序质量表是工序管理的核心，也是编制“检验指导书”的重要依据之一。工序质量表一般并不直接发到生产现场去指导生产，但应根据“工序质量表”来制定指导生产现场的各种管理图表，其中包括检验计划 对于确定为工序管理点的工序，应作为过程检验的重点，检验人员除了应检查监督操作工人严格执行工艺操作规程及工序管理点的规定外，还应通过巡回检查，检定质量管理点的质量特性的变化及其影响的主导性因素，核对操作工人的检查和记录以及打点是否正确，协助操作工人进行分析和采取改正的措施。 品质部门基础知识品质部门基础知识职务简述职务简述品质基础知识品质基础知识4M1E4M是ISO质

18、量管理体系中的要素之一。它的含义是：Manpower（人力）；Machine（机器）；Material（材料）；Method（方法、技术）；通常还要包含1E：Environments（环境）。也就是人们常说的：人、机、料、法、环五大要素。 QC七大手法七大手法 一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。 本次课程

19、，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。 二、旧七种工具 QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。 三、新七种工具 QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。 Man(人）：指对于品质有影响的作业者，检查人员，QC担当人员。

20、Machine（机器）：对于品质有影响的生产设备，检查设备，器具，模具机器等。Material（材料）：指对品质有影响的原材料及辅材料。Mehod（方法）：指对品质有影响的作业及检查方法。品质基础知识品质基础知识5W2H方法 设定目标值、制定对策时设定目标值、制定对策时的5W2H方法 Why（为什么）：说明为什么制定对策，即现状和问题。 Wath（做什么）：即课题项目及目标值。Who（谁去做）：即各小组成员的分工。 Where（在哪里）：回答在何处进行，即进行的场所和配合部门。 When（何时）：订出各阶段的进度计划和完成期限。 How（如何做）：回答怎么进行和完成。对作业的方法、对策措施加以

21、规 划和设计。 How much（成本如何）：既大致需花费多少资源。 目标管理的SMART原则 Specific:目标要清晰明确。 Measurable:目标要可测量的。 Attainable:目标经努力是可以达到的。 Relevant:制定的目标是团队与个人的都需要的。Timetable:目标的达成、衡量是有时间要求的。 SMART原则目视管理(Visual Management)目视管理(Visual Management) 目录1 什么是目视管理？ 2 目视管理的特点 3 目视管理的水准 4 目视管理三要点 5 目视管理的目的 6 目视管理的类别 7 目视管理的三个发展阶段 8 目视管理

22、的作用 9 推进目视管理的注意事项 10 目视管理与提升产品质量的关系 11 目视管理的取得的预期管理成果 什么是目视管理？ 是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。 目视管理的特点 MUSHIGUANLI MUSHIGUANLI 目视管理(Visual Management)所以说目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称为看得见的管理，或一目了然的管理。这种管理的方式可

23、以贯穿于各种管理的领域当中。 目视管理的水准 目视管理可以分为3个水准： 初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能判断良否 高级水准：管理方法（异常处理等）都列明 目视管理三要点 1、无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2、能迅速判断，精度高 3、判断结果不会因人而异 目视管理的目的 目视管理的目的：以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动看得见的管理、自主管理、自我控制。 目视管理的类别 1红牌 红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。 2看板 用在5S的看板作战中

24、，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为5S的推动，它强调的是透明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。 品质基础知识品质基础知识目视管理(Visual Management)发音信号灯 适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是在看板管理中的一个重要的项目。 异常信号灯 用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配

25、流水线。 一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。 运转指示灯 检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。 进度灯 它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。但是节拍时间隔有几分钟的长度时，它用于作业。就作业员的本身，自己

26、把握的进度，防止作业的迟缓。进度灯一般分为0分。对应于作业的步骤和顺序，标准化程序，它的要求也比较高。 4操作流程图 操作流程图，它本身是描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。 MUSHIGUANLI 目视管理(Visual Management)提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。比如有的车间内的进出口处，有一

27、块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。 7区域线 区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。 8警示线 警示线，就是在仓库

28、或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。 9告示板 告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。 10生产管理板 生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。 目视管理的三个发展阶段 随着科技发展及社会生产水平的提高，先后出现了三种不同的生产方式：大批量的生产方式；多品种少量的生产方式；柔性生产方式。 为了适应这些不同的生产方式，目视管理借助了一些先进的管理方式以及网络的技术，也出现了三个发展阶段的变化。 MUSH

29、IGUANLI 目视管理(Visual Management)第二个阶段：强调多品种而又少量（灵活型自动化） 它有几个特点，系统化、重点化、全员参与，集中、物流、原价等三种不同的管理，它的缺点是比较复杂，所以数据也处理得比较慢，它必须靠人为的决策，这就是目视管理发展的第二个阶段。 第三个阶段：变种变量（柔性自动化） 它有几个特点，事前管理、员流管理、成本经营、通讯技术多媒体的运用，国际化大生产，但有几个缺点就是复杂化，它必须靠网络来支持和运用计算机。所以，它的手法是比较复杂的，比方说五官要活用，就是说你不但要用眼睛去看，还要用你的触觉、嗅觉去做。 目视管理的作用 (1)迅速快捷地传递信息 目视

30、管理的作用，用很简单的一句话表示：就是迅速快捷地传递信息。 (2)形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来 目视管理依据人类的生理特征，充分利用信号灯，标识牌，符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。不管是新进的员工，还是新的操作手，都可以与其他员工一样，一看就知道、就懂、就明白，问题在哪里。它是一个在管理上，具有非常独特作用的好办法。 (3)特别强调的是客观、公正、透明化 有利于统一的识别，可以提高士气，让全体员工上下一心去完成工作。要做的理由，工作的内容或担当者，工作场所，时间的限制，把握的程度，具体的方法，这

31、些都是管理中的5W2H。 (4)促进企业文化的建立和形成 目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。 MUSHIGUANLI 目视管理(Visual Management)“你是怎么搞的？你还想不想干了？” “我从来没见过像你这么笨的人。” “我告诉你这样做，你却偏要那样做，又出毛病了吧，你自己看着办吧。” 这些话都是比较伤人感情的话。要特别注意，进行目视管理的目的是使这个企业、团队都能更好。所以人犯了错，你要针对事情

32、去解决问题，千万注意要对事而不是对人，因为语言稍微不慎，就很有可能在企业内部造成不良影响。尤其是有的同事平常有各种嫌隙的，在推进或者审核过程中就应该更加注意。我们只是判定事情对或不对，而不是根据这个人来判定他做的事情对或错。 要标准化、制度化 问题出现了，很多主管都会习惯地这么说，我都跟他们说过了，他们也会注意的，时间一长或人员一旦发生变动，老问题就又出现了，这是没有标准化、制度化的结果，所以对问题要揪住不放，追查到底。 这个问题说明了任何一个员工，新到这个部门的也好，或新上岗的人也好，都需要有标准书。这个机器怎么用，什么时间整理、整顿、清扫？这些都是要有标准的。 所以推动5S教育应是一种持续

33、不断的工作。而持续不断的工作就是要让企业所有的员工，不管是老人或新人，都要养成整理、整顿、清扫、清洁、修养的习惯。清洁的目的就是要标准化与制度化。所以，也是要通过教育来引导。 推动标准化、制度化，要注意的是： 是否找到了真正的原因？ 有没有对策？对策是否有效？对策是否已经写入了我们的5S指导书中？ 是否对每一个作业员都清楚明白？ 仅凭培训教育是解决不了问题的，还要制订“防呆”措施。比如： MUSHIGUANLI 目视管理(Visual Management)布告通告栏的注意事项： （1）要在指定场所张贴，不要随便地到处张贴。 （2）要清楚地区分适用范围，并标明是紧急，或对外，或是职员通讯等各种

34、内容的字样。 （3）指明有效的期限或随时更新，海报必须符合一定的规格，并配合适当的尺寸，文字以及图画。 （4）事先应该测量好它的距离，悬挂的位置，不要让这些海报挡道或阻碍通行。 （5）如果海报贴在墙壁上，必须牢固地固定好，以免打开窗户时或者行人走过时被风刮到地上。 （6）通告的内容可以手写，但必须整洁易读，最好使用计算机打印文字或图画，放置此类物品的高度和地点都必须仔细地考虑，以便人们能看到这些标示牌上的全部内容。 目视管理与提升产品质量的关系 企业的最终目的是创造更多的让客户满意的产品。企业做了很多管理活动，不外乎是使生产的产品能让顾客接受，产品要让顾客接受，关键在于质量。假如质量不好的话，

35、管理做得太多，也没有用。所以，目视管理首先要做好全面质量管理。目视管理就是在做质量的一种运作过程。质量就是产品过程或服务所具备满足你明示或隐含需要的特征或特性的总和。做目视管理或做看板管理，都是一种质量控制，都是为了达到质量要求而采取的作业技术和活动，挂红牌也好，看板也好，整理也好，目的都是在做质量控制。要让人们确信我们的产品或服务能满足特定的质量要求所必须有的计划，有系统的活动，这产品生产出来，我是怎么做的，这个叫做质量保证。假如机器经常漏油或人员习惯不好，或者人员对整理整顿清扫意识性不高，请问生产出来的产品有没有质量保证？ 质量方针是什么？一个公司的最高管理方式，管理者正式颁布这种总质量的

36、宗旨和目标，强调的是质量的管理，制订和实施质量方针管理的职能，5S就是质量管理职能的一种方法，它就是公司权威的管理职能的一种满足这种质量管理的手段，推行5S活动就是一种质量体系的一个范畴，为了实施质量管理的责任，明确所需的组织结构，所以他就强调结构职能、程序、资源等这些方面的内容，这些就是体系的一种表现。 MUSHIGUANLI 目视管理(Visual Management)目视管理的取得的预期管理成果 1、传达并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观的判断出是否正常；无需记忆，容易判断，精度高。 2、能激发员工兴趣，并能促进其积极参与经营的活动。 3、与员工达成共识，以相同的想法与理念朝

37、共同的目标前进。 4、作为公司全员判断的基准，并采取正确行动。无论谁去判断结果不会因人而异。 5、提高企业形象。显示一个企业的管理水平最有力的工具。 6、强化企业体质。不论是进行作业标准化、异常检讨、原因追究、改善活动，目视管理多项工具都能使生产达到自动化境界，让相关人员自动发现异常，进而矫正。举世闻名的丰田生产方式，就是运用目视管理的最佳范例之一。MUSHIGUANLI 8D 报告报告解决问题的解决问题的8个步骤个步骤(8D Process)当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8

38、个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8D解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8D方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8D作为解决问题的标准程序。以下就针对8D的每一步骤作一说明：8D的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机

39、器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些

40、条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 8D 报告报告解决问题的解决问题的8个步骤个步骤(8D Process)D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成

41、问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品

42、研发段的FMEA中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。8D的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看 8D 报告报告如何理解如何理解8D相信有写过8D报告的人都有这种感觉!每次接收到一个客诉就要开始烦人的工作了.小弟在这里谈谈本人过去如何处理一些8D的.8D的八个步骤我就不在罗嗦了论坛到处都

43、有, 自己下下来看. 我这边只谈8D如何写的更好.8D报告很重要的一点,也是你必须记住的一点就是:站在客户的角度看这个问题.有了这个心态,你就基本上能够写出客户满意的8D报告.首先接到一个8D不要急着召开8D小组会议,在你脑海里先想一想,客户希望通过这个8D能够看到一些什么, 然后构思以下8D如何写?有了框架召开会议及写起8D来就事半功倍.我可以告诉大家客户绝对不希望看到一份问题分析报告. 举个简单的例子:一台电视没有信号被客诉.分析问题是:高频头坏了. 很多人在这个时候写8D的时候就在原因分析中简单的写上高频头坏了, 接下来的纠正预防措施感觉就没有东西写了,只好写一些QC加强检验, 生产过程

44、全检. 这种敷衍了事的8D相信很多人都不希望看到. 这只能说是一份问题分析报告, 而且还不是全面的.脑海8D框架怎么构思成?1. 看到问题先想问题影响有多大?你需要在8D报告中帮客户进行风险评估, 评估的时候需要不是谈问题出现在哪里, 而是谈问题出现后有什么影响?(如果问题直接影响到人的生命安全的话,建议你什么也别想了,直接将全部产品招回,处理方法后面再想 问题出现的概率有多大?把你所评估的风险告诉客户让客户心中有底, 这点是让客户放心的重点.2. 接下来就想想出去的产品如何处理?生产过程的产品如何处理?脑海中一定要有个初步的概念,即使是错的有一定得有. 没有这个概念开小组会议很被动.3. 接

45、下来就是问题分析, 问题分析很关键,建议大家没事就去生产线看看,学习学习,因为熟悉流程对写8D太有帮助了. 问题分析不能只是找到原因: 而是需要找到原因的原因.就拿上可例子来说: 高频头不良如果再问个为什么原因就多了,比如:来料器件不稳定, 出货检验漏失, 其他器件的不稳定造成改器件不良等等. 可以用头脑风暴法, 小组在一起讨论. 有了这些造成不良的可能原因接下来就是去证明哪些不良是真正的原因, 证明的方法很多,如试验/检验/测量等这要靠各位平时的工作经验积累. 我就不一一详细说了, 说下去到天亮都没得完. 找出真正的不良原因, 将不是主要造成的原因排除. 如果能够将分析过程进行记录并拍照这样

46、的分析结果相信大家都会认可的.4. 纠正措施只要对真正的不良原因采取相应的解决措施就可以了, 这边提一点就是纠正措施一定要有相关的记录或步骤/作业指导方面的问题附上那就更完美了.5. 预防措施这点是客户比较关注的: 预防措施不仅仅是纵向的预防包括横向的也要预防, 如: 这个产品有这个问题,同类型的其他产品是否有这个问题.这个需要考虑, 因为客户担心的就是在其他产品出现同样的问题. 所以需要大家将有效的预防措施展开. 8D 报告报告如何理解如何理解8D在写整个8D报告的时候问题分析/纠正措施/预防措施是重点, 所以这三步需要附上各位在分析解决过程的证明资料, 你要记住一点, 客户没有监督你在做, 而记录和试验报告就是证明你有认真对待他的客诉的最好证明.还有一些8D反馈的现象是生产过程无法避免的, 而且一定存在的.如: 部件虚焊, 即使你找到真正的原因也没有绝对控制的把握, 我在这里告诉大家一点写这样的8D可以采用比较法. 比如采用客退回来的产品有多少是因为虚焊不良造成的客退,或现在生产过程虚焊的不良率有多少,只要采取措施降低这些不良率,也算是改善,改善前和改善后比较一下,只要懂点这方面知识的客户也不会有什么意见.