企业品质管理培训教材.pptx

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1、第四单元第四单元 品质管理品质管理 一一 品质管理的重点与方法品质管理的重点与方法 二二 运用运用QCQCSTORYSTORY解决品质问题解决品质问题 三三 如何做好制程品质管制如何做好制程品质管制 四四 品质留住顾客品质留住顾客一一 品质管理的重点与方法品质管理的重点与方法 ( (一一) ) 品质管理的价值理念品质管理的价值理念 ( (二二) ) 做好品质的十大做好品质的十大要点要点 ( (三三) ) 品质管理的方法品质管理的方法（一）品质管理的价值理念（一）品质管理的价值理念 1 1 品质是什么品质是什么 2 2 品质管理品质管理1 1 品质是什么品质是什么 品质（Quality），也称质

2、量，表示产品所具备的特质或属性。 品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。 品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。 2 2 品质管理品质管理 品质，就是符合客户的需求 品质是制造出来的，而不是检验出来的 预防胜过救火 提高品质，就是降低成本 品质与效率、交期并不是矛盾的 品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。( (二二) ) 做好品质的十大要点做好品质的十大要点 1 最高主管的决心与承诺 2 调整品管组织的功能 3 品质需要全员参与、团队合作 4 要有满意的员工 5 重视教育训练 6 品

3、质要持续不断地改善 7 管理及方法制度化、标准化 8 推行5S活动，创建良好的环境品质 9 要有品质好的供应厂商 10 要争取成功的客户，并建立密切的关系。 1 1 最高主管的决心与承诺最高主管的决心与承诺 最高主管对品质的重视与决心是提升品质 最重要的关键。 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。 而产品，尤其是产品的品质，是决定性的 关键。 要提升品质需要付出代价，不提升品质代 价更高。2 2 调整品管组织的功能调整品管组织的功能 建立现代的品管组织架构， 强化品管组织的阵容。 品管人员的角色定位3 3 品质需要全员参与、团队合作品质需要全员参与、团队合作 推行TQM（Total Quali

4、ty Management） 改变工作习惯：做好了才叫做了 将顾客的观念延伸至企业内部，下工序 就是上工序的顾客 在企业内部形成支援系统 推行全员与品质管理的活动，如5S、 QCC、TPM等等4 4 要有满意的员工要有满意的员工控制品质变异要素 4MIE的核心人 精简组织，定期组织重整。建立良好的组织人事系统， 做好企业人力资源管理。劳资之间培养相互劳资之间培养相互“感恩的心感恩的心” 5 5 重视教育训练重视教育训练 品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。 人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。 企业内应建立一

5、套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。 从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。品质管理的专业技术列为每个阶层应训练的项目。6 6 品质要持续不断地改善品质要持续不断地改善遵循PDCA的管理循环进行改进 运用QCSTORY的步骤与技巧 活用SQC统计技术 通过全员参与来推动7 7 管理及方法制度化、标准化管理及方法制度化、标准化 管理方法制度化（对象：人） 工作方法标准化（对象：事） 产品、材料标准化（对象：物）8 8 推行推行5S5S活动，创建良好的环活动，创建良好的环境品质境品质 脏乱的环境，不可能生产出好产品 从企业环境面貌改变人的面貌 培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的

6、品质。 9 9 要有品质好的供应厂商要有品质好的供应厂商建立供应商的甄选程序及做法与供应商发展共存共荣的关系 10 10 要争取成功的客户，要争取成功的客户，并建立密切的关系并建立密切的关系 顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。 与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系 。( (三三) ) 品质管理的方法品质管理的方法 1 1 掌握掌握4M1E4M1E的品质变异要素的品质变异要素 2 PDCA2 PDCA的管理循环的管理循环, ,运用PDCA的管理循环解决品质问题 3 3 运用运用QCQCSTORYST

7、ORY解决品质问题解决品质问题 4 SQC4 SQC统计技术的应用统计技术的应用 5 5 新新QCQC七大手法七大手法 6 6 其他常用品质管理方法其他常用品质管理方法1 1 掌握掌握4M1E4M1E的品质变异要素的品质变异要素5S区 分 标 示工 作 面 貌品 质 文 化B O M检 验代 用自 互 检观 念态 度技 能方 法检 验 规 范资 料 文 件作 业 标 准检 验 制 度保 养 制 度检 验 方 式操 作 规 范故 障 排 除2 PDCA2 PDCA的管理循环的管理循环运用PDCA的管理循环解决品质问题3 3 运用运用QCQCSTORYSTORY解决品质问题解决品质问题明确把握问题

8、现状调查原因分析要因确认制定对策实施对策检查结果采取巩固措施找出遗留问题QCSTORY的八个的八个 步骤步骤4 SQC4 SQC统计技术的应用统计技术的应用 常见的统计技术被称为QC七大手法1)查检表 2)层别法3)柏拉图4)鱼骨图5)散步图6)直方图7)管制图5 5 新新QCQC七大手法七大手法 新QC七大手法（New Seven Tools for TQM）1)亲和图法2)关连图法3)矩阵图法4)系统图法5)箭头图法6)PDPC法7)矩阵数据解析法亲和图法关连图法矩阵图法系统图法箭头图法PDPC法矩阵数据解析法6 6 其他常用品质管理方法其他常用品质管理方法1)1) 试验计划试验计划2)2

9、) 抽样计划抽样计划3)3) SPCSPC统计制程品质管制统计制程品质管制4)4) FMEAFMEA5)5) 6 6 手法手法二二 运用运用QCQCSTORYSTORY解决品质问题解决品质问题 （一）明确把握问题，调查现状（一）明确把握问题，调查现状 （二）原因分析（二）原因分析（三）要因确认（三）要因确认（四）制定对策（四）制定对策（五）实施对策（五）实施对策（六）检查效果（六）检查效果（七）采取巩固措施（七）采取巩固措施标准化标准化（八）找出遗留问题（八）找出遗留问题( (一一) ) 明确把握问题，调查现状明确把握问题，调查现状 1 1 问题叙述问题叙述 2 2 问题把握的步骤问题把握的步

10、骤 3 3 数据配合观察与意见数据配合观察与意见1 1 问题叙述问题叙述 发生品质问题，应事先了解“问题是什么”，才能迅速有效地解决问题。 对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。2 2 问题把握的步骤问题把握的步骤1) 收集数据2) 数据整理3) 结果如何解释3 3 数据配合观察与意见数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。 ( (二二) ) 原因分析原因分析1 1 缩小问题，掌握重点缩小问题，掌握重点2 2 确认真正原因确认真正原因1 1 缩小问题，

11、掌握重点缩小问题，掌握重点 若可根据重点直接采取对策，则立即行动。 若尚难采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l 重点要因再作特性要因图分析。2 2 确确认认真真正正原原因因 指认可能的原因指认可能的原因 根据经验或历史事件判断 用层别法或柏拉图判断 用特性要因图脑力激荡法分析 评估可能的原因评估可能的原因 相关专业人员讨论、表决 手及相关数据，加以层别比较 模拟试验以确定 确认真正的原因确认真正的原因 通过实践来验证 专家或众人认定 通过事实调查分析( ( 三三) ) 要因确认要因确认 1 1 对圈选要因进行检讨对圈选要因进行检讨 2 2 以柏拉图确认重要

12、原因的影响度以柏拉图确认重要原因的影响度 3 要因明确且可采取对策者，立刻进要因明确且可采取对策者，立刻进行行 4 4 影响度大的要因尚无法无确定对策影响度大的要因尚无法无确定对策时时1 1 对圈选要因进行检讨对圈选要因进行检讨 有无标准？ 是否依标准 标准是否合理？2 2 以柏拉图确认重要原因的影响度以柏拉图确认重要原因的影响度 必要时柏拉图可连续展开 应用不同的层别角度追查焦点 模拟实验3 要因明确且可采取对策者，立刻进行要因明确且可采取对策者，立刻进行 经验、专业判断 历史事件启示 及时总结调整4 4、 影响度大的要因尚无法无确定对策时影响度大的要因尚无法无确定对策时再作特性要因分析，并

13、确认重要要因影响度。用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。（四）制定对策（四）制定对策1、状况分析 指认有关事项设定优先顺提出实施计划指派工作2、指出对策的注意要点 指认有关事项尽量是自己能力可解决的对策方案活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法治本而非治标经济效益大的对策考虑风险符合公司经营理念，企业文化 3、决策分析 澄清目的评估选择方案评估风险制定决策 （五）实施对策（五）实施对策1 1、教育训练、教育训练（对策实施前，应充分进行说明、训练。）（对策实施前，应充分进行说明、训练。）应达成的目标； 实施的方式；注意事项。2 2、实施执行、实施执行（对策要确实有效

14、，应该注意以下事项）（对策要确实有效，应该注意以下事项）制定执行办法； 分段实施；容易做，效果大的先做；实施过程要点检3 3、问题的回馈、问题的回馈问题点查核，并回馈当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。（六）检查效果（六）检查效果1 1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）注意设定相关的标准）检查项目； 时间点；检查方法； 负责人。2 2、检查的重点、检查的重点方法、规范遵守难易度； 实施人员的了解程度；方法的合理性；操作的便捷性。3 3、查核时机、查核时机实施过程的查核 实施结果的查核4 4、效果确认（进

15、行效果确认时，应注意下列事项）、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项） 确认对策是否有效果 分段确认，层别确认 确认时数据不可太少 确认时不可只比较平均值 可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。（七）采取巩固措施（七）采取巩固措施标准化标准化品质问题的改善效果要加以维持，需要标准品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。（八）找出遗留问题（八）找出遗留问题1

16、1、指认潜在问题、指认潜在问题（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考） 原问题是否已彻底解决。 原问题解决后，依优先顺序解决其他问题原已潜在问题是否凸现 是否产生新问题2 2、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤）、指认可能原因（重新进入调查原因，把握现状的步骤） 现状调查 原因分析 要因确认3 3、采取因应对策、采取因应对策 采取预防措施 拟定紧急应变措施重新进入QC-STORY的循环步骤三 如何做好制程品质管制 (一)产生品质不良的原因及对策 (二)强化人员的管理以提升品质 (三)制度化、标准化、简单化、愚巧化 (四)建立品质历史档案 (五)制程能力分析 (六)全

17、员参与活动(一) 产生品质不良的原因及对策1 产品出现品质不良的四大祸首2 制程品质不良的原因分析与对策1 1 产品出现品质不良的四大祸首产品出现品质不良的四大祸首出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：（1） 设计品质问题（2） 工程技术品质问题（3） 制程品质问题（4） 管理支援品质问题2 制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：（1） 员工不能正确理解和执行作业标准不会。（2） 干部对制程的管制能力不足不能（3） 制程品质稽核、检验不当不当（4） 缺乏品质意识与品质责任不愿(二) 强化人员的管理以提升品质 1 1 人员品质观

18、念的强化人员品质观念的强化 2 2 员工技能培训员工技能培训 3 3 操作者自主管理操作者自主管理1 1 人员品质观念的强化人员品质观念的强化 灌输现场人员良好的品质观念（1） 品质是制造出来的，不是检验出来的（2） 第一次就把事情做好（3） 品质是最好的推销员（4） 没有品质就没有明天（5） 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝2 2 员工技能培训员工技能培训（1 1） 岗前训练岗前训练 产品特点与基本知识 品质标准与不良辨识 作业流程与品质要求（2 2） 岗位训练岗位训练 如何正确操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何求救 3 3 操作者自主管理操作者自

19、主管理（1） 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求 三按，即：控制自检合格率（2） 开展“三不”、“三分析”活动 三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品 三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施(三) 制度化、标准化、简单化、愚巧化 1 流程制度化 2 工作标准化 3 作业简单化 4 工具愚巧化1 流程制度化任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。2 工作标准化将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错

20、，便于查核，对品质稳定有关键作用。3 作业简单化 基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。4 工具愚巧化 愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。 其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。如国内电器的电源线插头依CCEE规定应为三扁插，且仅能从一个方向插入插座，此即防呆功能 愚巧化的作用（1） 防止过剩的生产量（2） 防止错误或不良的原料投入（3） 防止作业标准，作业条件的变化超限。（4） 防止多装、少装的发生（5） 防止因“定位失误”而造成的品质不良（6

21、） 防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。(四) 建立品质历史档案 由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。 将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。(五) 制程能力分析 1 何谓制程能力 2 制程能力分析 3

22、 制程能力分析之用途 4 制程能力指数1 何谓制程能力品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。2 制程能力分析 所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。 步骤为：（1） 确定能代表制程能力的品质特性（2） 由制程抽取样本，测定其特性制， 一般在100250个数据（3） 画出直方图或次数分配表，计算其平均值 与标准差（4） 解释此种形态，发掘异常现象，确定是否 值得采取措施。（5） 对异常现象采取措施。3 制程能力分析之用途（1）提

23、供资料给设计部门，使其在设计时尽量 利用现有制程能力。（2）决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求（3）利用机械之能力，安排适当工作，使其得最 佳应用。（4）选择适当的作业员、材料与作业方法（5）用于建立机器的调整界限（6）作为接受客户新订单规格的参考依据。（7）作为改善制程能力、提升品质的依据。4 制程能力指数（1） 制程精密度Cp（2） 制程准确度Ca（3） 制程综合能力指数Cpk(六) 全员参与活动1 1 开展开展QCCQCC活动活动2 2 推进推进TQMTQM3 3 推行推行5S5S活动活动4 4 推行推行TPMTPM活动活动5 5 推行改善提案活动推行改善提案活动1 1 开展开展QC

24、CQCC活动活动组成品管圈，选圈长命名圈名掌握部门内的问题点决定主题制定目标制 定达 成工 作目 标的 计划掌 握改 善主 题的 重点探讨原因提出对策对策实施效果确认总结与发表2 2 推进推进TQMTQM 全面品管（TQM，Total Quality Management）对推行要点；（1） 教育及训练（2） 要转动PDCA管制圈（3） 要设置全公司的推进组织（4） 要引进品管圈（5） 推动方针式管理（6） 实行上级诊断的方法（7） 充实品质保证体系四 品质留住顾客(一) 品质工程与品质保证(二) 没有品质就没有明天( (一一) ) 品质工程与品质保证品质工程与品质保证1、品质工程2、品质保证

25、1 1品质工程品质工程 如何将“检验的质管制”推向“管制品质的品管制”呢？（1） 品质工程人员职责（2） 品质改善信息来源2 2 品质保证品质保证 品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。 品质保证（QA，Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责（1） 公司品管体系运作系统、规范的查核（2） 客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理（3） 长期性的试验工作（4） 外协厂商辅导（5） 公司内的品质教育（6） 全员品管活动的推动(二) 没有品质就

26、没有明天1 对品质保证的认识误区2 品质是最好的推销员1 对品质保证的认识误区 由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。 且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。 有的企业认为做好以下的工作就是保证（1） 允许顾客退、换不良品商品。（2） 在某一期间内免费为顾客维修、保养商品（3） 加强了内部的检验工作（4） 对客诉积极处理、回复合赔偿。 以上只是表明企业有诚意提供好产品，愿意负责任，但同时也说明了品质还有瑕疵，还需改进。2 品质是最好的推销员 好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质。而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下时，却大多是因为品质出了问题！ 营销学上常说，留住一个老顾客，比开发五个新顾客强，而留住顾客的最佳方法正是提供良好品质的产品与服务！