人力资源规划PPT优秀PPT.ppt

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1、人力资源战略与支配人力资源战略与支配Strategic HR Planning1一个案例一个案例我刚从X公司那里得到了一个大订单。假如我们能在1年内交货，我们能盈利不少！销售总监销售总监人事总监人事总监“可是可是X X公司对产品有特殊的公司对产品有特殊的要求，我们员工目前达不到这要求，我们员工目前达不到这个水平。如果考虑再培训，交个水平。如果考虑再培训，交货期肯定会超过货期肯定会超过1 1年。所以，年。所以，如果在如果在1 1年内交货，我们需要年内交货，我们需要招聘这方面有经验的员工，这招聘这方面有经验的员工，这样人力成本会增加。我们需要样人力成本会增加。我们需要重新评估盈利的水平。重新评估盈

2、利的水平。”人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色人力资源在公司的战略规划中扮演着越来越重要的角色2 战略的起点愿景使命战略目标战略目标3愿景 Vision用文字描绘的企业将来图景1.1.从发展的角度陈述从发展的角度陈述从发展的角度陈述从发展的角度陈述索尼（索尼（索尼（索尼（50 50年头）：成为在世界范围内变更人们认为日本产品质量差的看法的最知名年头）：成为在世界范围内变更人们认为日本产品质量差的看法的最知名年头）：成为在世界范围内变更人们认为日本产品质量差的看法的最知名年头）：成为在世界范围内变更人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司的公司的公司的公司波音，波音，波音，波音，

3、19501950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代2 2、从战胜竞争者的角度陈述、从战胜竞争者的角度陈述、从战胜竞争者的角度陈述、从战胜竞争者的角度陈述菲利普，菲利普，菲利普，菲利普，5050年头：击败年头：击败年头：击败年头：击败RJRRJR，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司耐克，耐克，耐克，耐克，6060年头：粉碎阿迪达斯年头：粉碎阿迪达斯年头：粉碎阿迪达斯年头：粉碎阿迪达斯本田，本田，本

4、田，本田，7070年头：摧毁雅马哈年头：摧毁雅马哈年头：摧毁雅马哈年头：摧毁雅马哈3 3、从相关角色的角度陈述、从相关角色的角度陈述、从相关角色的角度陈述、从相关角色的角度陈述 斯坦福高校，斯坦福高校，斯坦福高校，斯坦福高校，4040年头：成为西部的哈佛年头：成为西部的哈佛年头：成为西部的哈佛年头：成为西部的哈佛4 4、从内部改造的角度陈述、从内部改造的角度陈述、从内部改造的角度陈述、从内部改造的角度陈述通用电器，通用电器，通用电器，通用电器，8080年头：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成年头：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成年头：通过把大公司的

5、优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成年头：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或其次位的公司为所服务的市场中第一或其次位的公司为所服务的市场中第一或其次位的公司为所服务的市场中第一或其次位的公司罗可维尔，罗可维尔，罗可维尔，罗可维尔，19951995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司司司司4企业使命 Mission对组织存在意义的表述麦当劳：在

6、全球范围内向广泛的快餐食品顾客群麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群麦当劳：在全球范围内向广泛的快餐食品顾客群“在在在在气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值供应有限系气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值供应有限系气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值供应有限系气氛友好卫生清洁的饭店里以很好的价值供应有限系列的、美味的快餐食品列的、美味的快餐食品列的、美味的快餐食品列的、美味的快餐食品”。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。英特尔公司：全球新计算机行业最重要的供应商。英特尔公司：全球新计算机行业最重

7、要的供应商。微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，微软公司的使命：家庭、每台桌子上都有一台电脑，运用着宏大的软件作为一种强大的工具。运用着宏大的软件作为一种强大的工具。运用着宏大的软件作为一种强大的工具。运用着宏大的软件作为一种强大的工具。5人力资源支配的分类 人力资源规划是指一个组织科学地预料，人力资源规划是指一个组织科学地预料，人力资源规划是指一个组织科学地预料，人力资源规划是指一个组织科学地预料，分析其人力资源的供应和需求状况，制定必分析其人力资源的供应和需求状况，制定必分析其人力资源的供

8、应和需求状况，制定必分析其人力资源的供应和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在须要的时间和要的政策和措施以确保组织在须要的时间和要的政策和措施以确保组织在须要的时间和要的政策和措施以确保组织在须要的时间和须要的岗位上，获得各种必需的人力资源的须要的岗位上，获得各种必需的人力资源的须要的岗位上，获得各种必需的人力资源的须要的岗位上，获得各种必需的人力资源的支配。支配。支配。支配。人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划总体规划总体规划 总体规划要以企业战略目总体规划要以企业战略目总体规划要以企业

9、战略目总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内标为依据，对规划期内标为依据，对规划期内标为依据，对规划期内 人力资源开发利人力资源开发利人力资源开发利人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间支配表、费用预算等作出总体的支配。时间支配表、费用预算等作出总体的支配。时间支配表、费用预算等作出总体的支配。时间支配表、费用预算等作出总体的支配。业务规划业务规划业务规划业务规划 业务规划包括人员补充支业务规划包括人员补充支业务规划包括人员补充支业务规划包括人员补充支

10、配、人员运用支配、后备人才选拔与任用支配、人员运用支配、后备人才选拔与任用支配、人员运用支配、后备人才选拔与任用支配、人员运用支配、后备人才选拔与任用支配、老职工与老专业技术人员支配支配、教配、老职工与老专业技术人员支配支配、教配、老职工与老专业技术人员支配支配、教配、老职工与老专业技术人员支配支配、教化培训支配、员工职业开发与职业发展支配、化培训支配、员工职业开发与职业发展支配、化培训支配、员工职业开发与职业发展支配、化培训支配、员工职业开发与职业发展支配、效绩评估及激励支配、劳动关系与员工参与效绩评估及激励支配、劳动关系与员工参与效绩评估及激励支配、劳动关系与员工参与效绩评估及激励支配、劳

11、动关系与员工参与团队建设支配等。团队建设支配等。团队建设支配等。团队建设支配等。6人力资源规划的制定1 1人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序 一般可分为四个阶段：一般可分为四个阶段：（1 1）分析预料阶段）分析预料阶段 主要是收集信息，分析资料，作出主要是收集信息，分析资料，作出预料预料 （2 2）确立目标阶段）确立目标阶段 目标分为目标分为“硬性硬性”与与“软性软性”两种两种 （3 3）实施规划阶段）实施规划阶段 企业明确了人力资源需求以后，就企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应要制定相应 的行动支配来确保达到人的行动支配来确保达到

12、人力资源目标力资源目标 （4 4）限制评价阶段）限制评价阶段 主要是对各项规划的实施状况进行主要是对各项规划的实施状况进行限制和评价限制和评价 7战略支配的定义和层次战略支配的定义和层次由高层经理由高层经理发起的，旨发起的，旨在确定组织在确定组织目标和如何目标和如何实现目标的实现目标的过程过程公司层面公司层面董事会董事会CEO其它副总裁其它副总裁财务副总裁财务副总裁人力资源副总裁人力资源副总裁产品线产品线A产品线产品线B其它产品线其它产品线业务层面业务层面人力资源经理人力资源经理生产经理生产经理市场经理市场经理财务经理财务经理职能层面职能层面8战略目标与使命一样的对目标的表述与使命一样的对目标

13、的表述9人力资源战略支配的目标战略影响：支持企业战略的实现战略影响：支持企业战略的实现限制：限制预算，提高人力资源管理的效益限制：限制预算，提高人力资源管理的效益协调：整合、协调人力资源管理职能协调：整合、协调人力资源管理职能沟通：促进管理层与员工间的了解与相互支持沟通：促进管理层与员工间的了解与相互支持10战略支配四步曲战略支配四步曲决定决定组织使命组织使命评价组织评价组织内外环境内外环境设定具体的设定具体的目标和方向目标和方向决定完成目决定完成目标的战略标的战略Value11总体战略的分类总体战略的分类从企业角度分从企业角度分从企业角度分从企业角度分:从整合角度分从整合角度分从整合角度分从

14、整合角度分:发展型战略发展型战略发展型战略发展型战略 一体化战略一体化战略一体化战略一体化战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略稳定型战略 多元化战略多元化战略多元化战略多元化战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略紧缩型战略12一体化战略一体化战略纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化水平一体化水平一体化水平一体化水平一体化13三种基本竞争战略：三种基本竞争战略：1 1、低成本事先战略、低成本事先战略、低成本事先战略、低成本事先战略 2 2、差别化战略、差别化战略、差别化战略、差别

15、化战略 3 3、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略、聚焦或集中战略14企业核心实力企业核心实力基于学问和技能的企业核心实力基于学问和技能的企业核心实力基于学问和技能的企业核心实力基于学问和技能的企业核心实力定义定义定义定义1 1 1 1：(Prahalad(Prahalad(Prahalad(Prahalad和和和和Hamel)Hamel)Hamel)Hamel)企业核心实力是组织中的企业核心实力是组织中的企业核心实力是组织中的企业核心实力是组织中的集体学问，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及集体学问，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及集体学问，尤其是指协同不同的产品生产技能，

16、以及集体学问，尤其是指协同不同的产品生产技能，以及对多样化的技术进行集成的学问。对多样化的技术进行集成的学问。对多样化的技术进行集成的学问。对多样化的技术进行集成的学问。定义定义定义定义2 2 2 2：(凯文凯文凯文凯文科因科因科因科因)核心实力是某一组织内部一系列核心实力是某一组织内部一系列核心实力是某一组织内部一系列核心实力是某一组织内部一系列互补的技能和学问的组合，它具有使一项或多项关键互补的技能和学问的组合，它具有使一项或多项关键互补的技能和学问的组合，它具有使一项或多项关键互补的技能和学问的组合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流水平的实力。业务达到世界一流水平的实力。业务达到世

17、界一流水平的实力。业务达到世界一流水平的实力。基于运行基于运行基于运行基于运行/制度的企业核心实力制度的企业核心实力制度的企业核心实力制度的企业核心实力定义定义定义定义3 3 3 3（D.D.D.D.福克纳和福克纳和福克纳和福克纳和C.C.C.C.鲍曼）公司所拥有的、在行业中鲍曼）公司所拥有的、在行业中鲍曼）公司所拥有的、在行业中鲍曼）公司所拥有的、在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心实力。表现最佳的运行和制度可被称为核心实力。表现最佳的运行和制度可被称为核心实力。表现最佳的运行和制度可被称为核心实力。15企业核心实力企业核心实力基于资源的企业核心实力基于资源的企业核心实力基于资源的企业核

18、心实力基于资源的企业核心实力CollisCollisCollisCollis和和和和MontgomeryMontgomeryMontgomeryMontgomery强调资源对企业建立竞争优势的强调资源对企业建立竞争优势的强调资源对企业建立竞争优势的强调资源对企业建立竞争优势的作用，他们认为：过于依靠企业核心实力的许久性是作用，他们认为：过于依靠企业核心实力的许久性是作用，他们认为：过于依靠企业核心实力的许久性是作用，他们认为：过于依靠企业核心实力的许久性是紧急的，任何核心实力都仅仅具有有限的生命力，并紧急的，任何核心实力都仅仅具有有限的生命力，并紧急的，任何核心实力都仅仅具有有限的生命力，并紧

19、急的，任何核心实力都仅仅具有有限的生命力，并且只会带来一些短暂的利润。他们提出一种有竞争力且只会带来一些短暂的利润。他们提出一种有竞争力且只会带来一些短暂的利润。他们提出一种有竞争力且只会带来一些短暂的利润。他们提出一种有竞争力的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，的和有价值的资源概念，为了能够辨识出这一资源，他们提出四个测试：他们提出四个测试：他们提出四个测试：他们提出四个测试：（1 1 1 1）独特性测试）独特性测试）独特性测试）独特性测试（2 2 2 2）许久性测试）许久性测试）许久性测试

20、）许久性测试（3 3 3 3）专用性测试）专用性测试）专用性测试）专用性测试（4 4 4 4）可替代性测试）可替代性测试）可替代性测试）可替代性测试（5 5 5 5）竞争优越性测试）竞争优越性测试）竞争优越性测试）竞争优越性测试16核心实力层次核心实力层次以一个核心产品或技术为核心以一个核心产品或技术为核心以一个核心产品或技术为核心以一个核心产品或技术为核心,在此演化出若在此演化出若在此演化出若在此演化出若干个产品或服务干个产品或服务干个产品或服务干个产品或服务.-核心实力核心实力核心实力核心实力-核心产品核心产品核心产品核心产品-终端产品终端产品终端产品终端产品如如如如:本田本田本田本田联想

21、联想联想联想好处好处好处好处:成功把握大而风险小成功把握大而风险小成功把握大而风险小成功把握大而风险小17举例举例本田的战略：世界级的发动机本田的战略：世界级的发动机本田的战略：世界级的发动机本田的战略：世界级的发动机 发动机技术发动机技术发动机技术发动机技术摩托车摩托车摩托车摩托车 汽车汽车汽车汽车 割草机割草机割草机割草机 链锯链锯链锯链锯佳能佳能佳能佳能 光学技术光学技术光学技术光学技术平板印刷设备平板印刷设备平板印刷设备平板印刷设备 照相机照相机照相机照相机 复印机复印机复印机复印机 夏普夏普夏普夏普 光电技术光电技术光电技术光电技术计算器计算器计算器计算器 微波炉微波炉微波炉微波炉

22、光盘光盘光盘光盘 显示器显示器显示器显示器 摄象机摄象机摄象机摄象机 飞行座舱飞行座舱飞行座舱飞行座舱18人力资源规划与企业战略的匹配总体战略：总体战略：人力资源规划人力资源规划扩张型战略扩张型战略-大批量阅历型大批量阅历型人才人才稳定型战略稳定型战略-正常补充守业正常补充守业型人才型人才紧缩型战略紧缩型战略-裁员裁员国际化战略国际化战略-向国际人才市向国际人才市场索取人才场索取人才19人力资源规划与企业战略的匹配竞争战略竞争战略 人力资源规划人力资源规划成本事先战略成本事先战略-技能型人才为主技能型人才为主差异化战略差异化战略 -大量补充创意型大量补充创意型人才人才重点集中战略重点集中战略-

23、须要执行须要执行 型人型人才才 20人力资源战略支配过程人力资源战略支配过程战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划预测人力预测人力资源需求资源需求对比需求对比需求和供给和供给预测人力预测人力资源供给资源供给需求需求=供给供给劳动力劳动力过剩过剩劳动力劳动力短缺短缺NoAction限制招募限制招募减少工时减少工时提前退休提前退休解雇裁员解雇裁员招募招募HRP:对人力资源须对人力资源须要的系统规划要的系统规划过程，以确保过程，以确保组织在有须要组织在有须要时，有足够的时，有足够的员工和足够的员工和足够的技能技能21人力资源支配的内容人力资源支配的内容人力资源支配的内容人力资源支配的内容总体规划配

24、备支配退休解聘支配补充支配运用支配培训开发支配人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种缘由离职的人员状况及其所在岗位状况须要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位状况、人员状况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变更而引起的费用变更安置费招募、选拔费用职位变更引起的薪酬福利等支出的变更培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业支配绩效与薪酬福利支配劳动关系支配骨干人员的运用和培育方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应

25、关系等削减和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿支配项目支配项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容22敦豪快递的人力资源支配第一阶段：企业支配提出公司的战略共同探讨企业战略对各部门职能的影响持续两天的管理层会议，轮番主持其次阶段：一系列的特地小组会议核心成员包括总经理、人力资源主管、培训与发展经理、财务与行政主管以及首席会计经理各部门经理要向特地小组汇报其人力支配、培训支配等第三阶段：行动支配内容：各单位、部门的人数；加班时间；预料人员流淌；激励支配；培训支配绩效评估以行动支配为基础，每季度和年底对行动支配的执行状况进行审核23人力资源需求预料人

26、力资源需求预料以判断为基础以判断为基础以数学为基础以数学为基础vv管理人员判断管理人员判断vv德尔斐法德尔斐法vv时间序列分析时间序列分析vv人员比率人员比率vv回归分析回归分析24人力资源需求预料人力资源需求预料1 1德尔菲法德尔菲法 这种方法又称专家看法法，它不这种方法又称专家看法法，它不仅在市场营销中应用，在人力资源管理仅在市场营销中应用，在人力资源管理中同样得到广泛应用。该方法的显著特中同样得到广泛应用。该方法的显著特点是实行匿名形式进行询问，使参与预点是实行匿名形式进行询问，使参与预料询问专家互不通气，可以消退心理因料询问专家互不通气，可以消退心理因素的影响；通过分几轮反复发函询问，

27、素的影响；通过分几轮反复发函询问，每一轮的统计结果都寄回给专家作为反每一轮的统计结果都寄回给专家作为反馈，供下一轮询问参考；对调查结果接馈，供下一轮询问参考；对调查结果接受确定的统计处理，使之有运用价值。受确定的统计处理，使之有运用价值。一般来说，经过四轮询问，专家们的看一般来说，经过四轮询问，专家们的看法可以相互协调。当然，协调程度要受法可以相互协调。当然，协调程度要受专家人数的制约，一般认为专家人数以专家人数的制约，一般认为专家人数以10101515人为宜。人为宜。252 2总体需求结构分析预料法总体需求结构分析预料法 总体需求结构分析预料法可以用下列公式表示：总体需求结构分析预料法可以用

28、下列公式表示：NHR=P+C-T NHR=P+C-T 公式中公式中 NHR-NHR-在将来一段时间内所须要的人力在将来一段时间内所须要的人力资源资源 数数 P -P -现有的人力资源数现有的人力资源数 C -C -将来一段时间内须要增减的人力将来一段时间内须要增减的人力资源数资源数 T -T -由于技术提高或设备改进后节约由于技术提高或设备改进后节约的人力的人力 资源数资源数 例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是300300人，在人，在3 3年后由于年后由于业务业务 发展须要增加发展须要增加100100人，但由于技术提高人，但由于技术提高后可以节约后可以节约2525人，试预料人，试预料3

29、3年后须要的人力资年后须要的人力资源数。源数。NHR=300+100-25=375 NHR=300+100-25=375人人 263.3.人力资源成本分析预料法人力资源成本分析预料法 这是从成本角度进行人力资源需求预料的方法这是从成本角度进行人力资源需求预料的方法其公式为：其公式为：公式中：公式中：NHR NHR 将来一段时间内须要的人力资将来一段时间内须要的人力资源数源数 TB TB 将来一段时间内人力资源预算将来一段时间内人力资源预算总额总额 S S 目前的人均工资目前的人均工资 BN BN 目前的人平均奖目前的人平均奖金金 W W 目前的人平均福目前的人平均福利利 O O 目前的人平均其

30、目前的人平均其它支出它支出%支配年人力资源成支配年人力资源成本增加的平均百分数本增加的平均百分数 T T 将来一段时间的将来一段时间的年限年限 NHR=TB（S+BN+W+O）（1+%T）27 例如：某公司例如：某公司3 3年后人力资源预算总额是年后人力资源预算总额是500500万万元元/月，目前人均工资是月，目前人均工资是15001500元元/月，人均奖金月，人均奖金是是300300元元/月，人均福利是月，人均福利是720720元元/月，人均其他月，人均其他支出是支出是8080元元/月，公司支配人力资源平均每年月，公司支配人力资源平均每年增加增加5%5%，试预料，试预料3 3年后须要的人力资

31、源。年后须要的人力资源。NHR=5,000,0005,000,0001,6721,672人人（1,500+300+720+801,500+300+720+80）（1+5%31+5%3）284.4.趋势方程分析法趋势方程分析法 趋势方程分析法是接受统计方法预料人力趋势方程分析法是接受统计方法预料人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变更为依据来预料将来变更趋势的一种方法，变更为依据来预料将来变更趋势的一种方法，它的运用须要驾驭大量的历史数据的资料，并它的运用须要驾驭大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据建立合适的数学模型。当

32、人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程平方法求出直线趋势方程,来预料将来的人力来预料将来的人力资源需求。资源需求。例如：某公司过去例如：某公司过去1010年来的人力资源数据如表年来的人力资源数据如表8-8-1 1所示：所示：表表8-1 8-1 年度年度t t12345678910人数人数y y50048049051052054056055058062029假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预料今后第三年，第五年所需人数假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预料今后第三年，第五年所需人数 依据第三章依据第三章“趋势方程

33、趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由式确定：式确定：求得求得a=465.98 b=12.55则则 y=465.98+12.55x将来第三年所需人数将来第三年所需人数 y=465.98+12.55(10+3)630人人 将来第五年所需人数将来第五年所需人数 y=465.98+12.55(10+5)655人人 30人力资源预料技术的运用状况人力资源预料技术的运用状况31人力资源供应预料人力资源供应预料内部内部内部内部外部外部外部外部技能清单技能清单技能清单技能清单(Skill Inventory)Skill Inventory)管理人员清单管理

34、人员清单管理人员清单管理人员清单(Management Inventory)Management Inventory)招募招募招募招募（供给渠道）（供给渠道）（供给渠道）（供给渠道）vv背景和个人数据背景和个人数据背景和个人数据背景和个人数据vv工作经验工作经验工作经验工作经验vv特殊技能和知识特殊技能和知识特殊技能和知识特殊技能和知识vv以获得的证书以获得的证书以获得的证书以获得的证书vv接受过的培训接受过的培训接受过的培训接受过的培训vv以往工作绩效评估以往工作绩效评估以往工作绩效评估以往工作绩效评估结果结果结果结果vv职业目标职业目标职业目标职业目标vv工作历史和经验工作历史和经验工作历

35、史和经验工作历史和经验vv教育背景教育背景教育背景教育背景vv优势和劣势评估优势和劣势评估优势和劣势评估优势和劣势评估vv发展需求发展需求发展需求发展需求vv提职潜力提职潜力提职潜力提职潜力vv当前工作绩效当前工作绩效当前工作绩效当前工作绩效vv工作、地点偏好工作、地点偏好工作、地点偏好工作、地点偏好vv职业目标职业目标职业目标职业目标vv期望退休日期期望退休日期期望退休日期期望退休日期vv其它（心理测评结果等）其它（心理测评结果等）其它（心理测评结果等）其它（心理测评结果等）32人力资源供应预料 供应预料主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足须要。首供应预料主要是了解企业是否能得到足够的人

36、员去满足须要。首供应预料主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足须要。首供应预料主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足须要。首先要做的是企业内部人员供应预料，若内部供应不足，则要考虑外部先要做的是企业内部人员供应预料，若内部供应不足，则要考虑外部先要做的是企业内部人员供应预料，若内部供应不足，则要考虑外部先要做的是企业内部人员供应预料，若内部供应不足，则要考虑外部人员的供应状况。人员的供应状况。人员的供应状况。人员的供应状况。1 1人力资源内部供应预料人力资源内部供应预料人力资源内部供应预料人力资源内部供应预料 （1 1）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图）管理人员接替图 （2

37、2）内部员工流淌可能性矩阵图）内部员工流淌可能性矩阵图）内部员工流淌可能性矩阵图）内部员工流淌可能性矩阵图 （3 3）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图）马尔可夫分析矩阵图 2 2人力资源外部供应预料人力资源外部供应预料人力资源外部供应预料人力资源外部供应预料33 1 1人力资源内部供应预料人力资源内部供应预料 依据企业内部人员的信息来预料可供的依据企业内部人员的信息来预料可供的人力资源以满足将来人事变动的需求。常用的预料方人力资源以满足将来人事变动的需求。常用的预料方法有以下几种：法有以下几种：（1 1）管理人员接替图）管理人员接替图 这种方法是对现有管理人员的状况进

38、行调查评这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出将来可能的管理者人选，又称为管理者继价后，列出将来可能的管理者人选，又称为管理者继承支配。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要承支配。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展支配；全部接替人管理人员的现有绩效和潜力，发展支配；全部接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定看法。图效、潜力及对其评定看法。图8-18-1所示为一典型的管理所示为一典型的管理人员接替图例。人员接替图例。34职位职位总经理总经理现任现任刘刘(46(46岁岁)A

39、/2A/2接替人接替人王王(40(40岁岁)B/2B/2现职现职生产经理生产经理职位职位生产经理生产经理财务经理财务经理人事经理人事经理销售经理销售经理现任现任王王(40(40岁岁)B/2B/2高高(48(48岁岁)B/3B/3姚姚(45(45岁岁)C/2C/2吴吴(35(35岁岁)C/1C/1接替人接替人张张(41(41岁岁)A/2A/2徐徐(38(38岁岁)B/2B/2鲁鲁(40(40岁岁)B/1B/1现职现职生产副经理生产副经理财务主管财务主管人事主任人事主任图图8-1 8-1 管理人员接替图管理人员接替图35（2 2）内部员工流淌可能性矩阵图）内部员工流淌可能性矩阵图 企业内部员工每年

40、都在流淌，人力资源管理部门先企业内部员工每年都在流淌，人力资源管理部门先要了解员工的流淌趋势，就可能知道人力资源内部可能要了解员工的流淌趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量，如表的供应数量，如表8-28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作级别（或岗位）从中，工作级别（或岗位）从A A到到I I降序排列，降序排列，其中其中A A最高，最高，I I最低。它实际是员工流淌调查图。表中的最低。它实际是员工流淌调查图。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比，例如：AAAA为为1.001.00，是指这个时间段内，最高工作级别的人员未流，是指这个

41、时间段内，最高工作级别的人员未流淌；淌；BBBB为为0.800.80，是指这个时间段内，这个级别的人员留，是指这个时间段内，这个级别的人员留住住80%80%，其中，其中15%15%晋升到晋升到A A岗位，岗位，5%5%流出企业；以此类推。流出企业；以此类推。从矩阵图中可以看出员工流淌的趋势，例如，从矩阵图中可以看出员工流淌的趋势，例如，I I岗位上岗位上流走的人最多，占流走的人最多，占30%30%，其次是，其次是E E岗位，占岗位，占10%10%；D D岗位只岗位只有晋升，没有降级；有晋升，没有降级；G G和和F F两岗位晋升比例较大，但有降两岗位晋升比例较大，但有降级。级。36工作工作级别级

42、别终止时间终止时间流出流出总量总量ABCDEFGHI起起始始时时间间A1.00-1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表表8-2 8-2 内部员工流淌可能性矩阵图内部员工流淌可能性矩阵图37（3 3）马尔可夫）马尔可夫(MarkovMarkov)分析矩阵图分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流淌可能性矩阵完全相

43、同，只是多了下半部分的马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流淌可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表现任者应用矩阵。如表8-3所示：所示：流动可能性矩阵流动可能性矩阵终止时间终止时间ABCD流出流出起起始始时时间间A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10现任者应用矩阵现任者应用矩阵原有员工数原有员工数ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385终止期员工数终止期员工数5551494829表表8-3 8-3 马尔可夫分析矩阵图马尔可夫分析矩

44、阵图 38供应预料：供应预料：Markov方法方法员工调动的概率员工调动的概率员工调动的概率员工调动的概率P PMMS SJ J离职离职离职离职合伙人合伙人合伙人合伙人0.800.800.200.20经理经理经理经理0.100.100.700.700.200.20高级咨询师高级咨询师高级咨询师高级咨询师0.050.050.800.800.050.050.100.10咨询师咨询师咨询师咨询师0.150.150.650.650.200.20期初人数期初人数期初人数期初人数P PMMS SJ J离职离职离职离职合伙人合伙人合伙人合伙人404032328 8经理经理经理经理80808 85656161

45、6高级咨询师高级咨询师高级咨询师高级咨询师1201206 696966 61212咨询师咨询师咨询师咨询师16016024241041043232预计的人员供给量预计的人员供给量预计的人员供给量预计的人员供给量40406262120120110110686839员工过剩时的做法员工过剩时的做法vv限制招募限制招募限制招募限制招募vv减少工时减少工时减少工时减少工时vv提前退休提前退休提前退休提前退休vv解雇解雇解雇解雇(Layoffs)Layoffs)vv裁员裁员裁员裁员(Downsizing)Downsizing)40关于裁员的一组数据关于裁员的一组数据vIBM坚持了坚持了40年的不裁员政策

46、在年的不裁员政策在80年头中期被打破，年头中期被打破，IBM一度曾经达到一度曾经达到405,000人，而今大约在人，而今大约在225,000人人v在在90年头，年头，Sears公司削减了公司削减了50,000个岗位个岗位vAT&T在在1995年裁掉了年裁掉了40,000个白领员工个白领员工v截至截至1998年其次季度，全国就有年其次季度，全国就有1010万职工正式下岗，万职工正式下岗，其中国有企业下岗职工达到其中国有企业下岗职工达到656万，占国有企业职工万，占国有企业职工总数的总数的9.2%41裁员的利弊裁员的利弊好处好处不利不利“节流节流节流节流”立竿见影立竿见影立竿见影立竿见影vv影响士气影响士气影响士气影响士气vv晋升更加困难晋升更加困难晋升更加困难晋升更加困难vv员工承诺锐减员工承诺锐减员工承诺锐减员工承诺锐减裁员本身往往不是发展的裁员本身往往不是发展的最关键之处。裁员并不能最关键之处。裁员并不能解决本质问题（例如：美解决本质问题（例如：美国运通、西屋和西尔斯公国运通、西屋和西尔斯公司）司）42作业作业依据教材依据教材依据教材依据教材P83P83案例，谈谈案例，谈谈案例，谈谈案例，谈谈“海尔海尔海尔海尔”的人力资源管的人力资源管的人力资源管的人力资源管理是如何与企业战略相匹配理是如何与企业战略相匹配理是如何与企业战略相匹配理是如何与企业战略相匹配 的？的？的？的？43