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1、第第6 6章章 员工培训员工培训对应教材：张昊民、孙继伟编著人力资源管理高等教育出版社2007年人力资源管理课程讲义人力资源管理课程讲义0 第三节 培训计划制定第一节 培训概述第二节 培训需求分析 第四节 培训实施与评估 主主要要内内容容古人云：数天下之治者在人才，成天下之才者在教化。1第一节第一节 培训概述培训概述n一、培训的内涵及意义1.内涵：培训是指组织通过实施计划性、连续性和系统性的学习过程，使员工的知识、技能、态度和行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作任务。2.意义：有利于实现组织的发展目标有利于实现组织的发展目标 有利于实现员工个人的发展目标有利于
2、实现员工个人的发展目标 有利于实现组织和员工利益的双赢有利于实现组织和员工利益的双赢 有利于完善企业文化有利于完善企业文化 2二.培训的分类n不同标准不同分类培训对象培训对象员工层次员工层次培训形式培训形式培训内容培训内容新员工培训、在职员工培训、退休前员工培训 高层员工培训、中层员工培训和基层员工培训 在职培训和脱岗培训 知识性培训、技能性培训和态度性培训 3（一）新员工培训（一）新员工培训新新员员工工在在进进入入企企业业之之初初面面临临三三个个典型的问题：典型的问题：是否会被群体接纳。这对是否会被群体接纳。这对每位新进入者来说，都是一每位新进入者来说，都是一个心理负担。个心理负担。组织当初
3、的承诺是否会兑组织当初的承诺是否会兑现。与员工的工作准则、企现。与员工的工作准则、企业的历史及目标相比，员工业的历史及目标相比，员工更加关心自己的工资、福利、更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。假期、发展前景等。工作环境。工作环境既包工作环境。工作环境既包括工作的条件、地点，也包括工作的条件、地点，也包括公司的人际关系、工作风括公司的人际关系、工作风格等。格等。完成入职培训后，完成入职培训后，新员工应该获新员工应该获得以下收获：得以下收获：掌握企业的基本情况掌握企业的基本情况提高对企业文化的理解和认同提高对企业文化的理解和认同全面了解企业管理制度全面了解企业管理制度知晓企业员工的行为规
4、范知晓企业员工的行为规范知晓自己本职工作的岗位职责知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准和工作考核标准掌握本职工作的基本工作方法掌握本职工作的基本工作方法熟练各相关工作部门的业务熟练各相关工作部门的业务熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位领导熟悉本职岗位的下属人员熟悉本职岗位的下属人员建立与本职岗位工作相关部门建立与本职岗位工作相关部门人员的关系人员的关系 4（二）在职员工培训（二）在职员工培训步骤步骤内容内容受训者学习工作的准备受训者学习工作的准备使受训者放松使受训者放松了解受训者对工作的认知程度了解受训者对工作的认知程度使受训者对工作产生兴趣并渴望学习使受训者对工作产生兴趣并渴望学习确认工作划分
5、确认工作划分确定组成整个工作的各个部分确定组成整个工作的各个部分确定要点或诀窍确定要点或诀窍作业及知识的演示作业及知识的演示以讲授、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与以讲授、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与作业作业清楚、完整及耐心地教导清楚、完整及耐心地教导核对、询问及重做核对、询问及重做确认受训者已了解确认受训者已了解执行测试执行测试以实际执行工作来测试受训者以实际执行工作来测试受训者以以why、how、when、where、what等问题询问受训者等问题询问受训者直到受训者能胜任工作为止直到受训者能胜任工作为止追踪追踪让受训者独自工作让受训者独自工作经常检查以确定受训者遵循教导经
6、常检查以确定受训者遵循教导5（三）退休前员工培训（三）退休前员工培训n对于即将退休的员工，企业还应组织员工退休前的培训，即职业生涯结束期的专门培训。但是，这类培训目前在我国进行的比较少，退休人员参加培训的需求往往被忽略。n员工退休前的培训，一般包括：工作交工作交接培训接培训退休政策和退休政策和制度培训制度培训健康保健健康保健知识介绍和知识介绍和休闲活动休闲活动介绍介绍6（四）管理人员培训（四）管理人员培训123后备后备管理管理人员人员的培的培训训中层中层管理管理人员人员的培的培训训高层高层管理管理人员人员的培的培训训一一个个有有效效的的继继任任计计划划的的四四个个关关键因素是：键因素是：u继继
7、任任计计划划综综述述。这这是是有有关关使使命命的的陈陈述述，说说明明本本组组织织继继任任计计划及组织发展的目标和承诺。划及组织发展的目标和承诺。u候候补补职职务务及及人人选选摘摘要要。这这要要列出关键职务并确定候选人。列出关键职务并确定候选人。u个个人人发发展展计计划划。在在确确定定继继任任人人之之后后，必必须须制制订订和和实实施施个个人人发发展展计计划划。未未来来招招聘聘计计划划。基基于于继继任任计计划划的的招招聘聘计计划划在在任任何何时候都会更有效。时候都会更有效。7三、培训系统n培训是一项系统工程，是由培训需求分析、培训设计、培训实施、培训成果转化和培训效果评估五个环节构成的循环过程（如
8、下图）。组织战略培训需求分析 人力资源战略 培训开发活动培训计划培训实施培训评估培训成果转化 图3-1 培训系统模型8第二节第二节 培训需求分析培训需求分析 n案例案例出力不讨好的培训出力不讨好的培训 不可忽视员工特定的个人需求，不能简单地认为员工缺乏培训，应该深入了解其真正的原因，对培训的需求进行有效的评估。启示启示9一、影响培训需求的因素影响因素大体可以分为两类：常规性因素(在确定培训需求时需要考虑的一般性因素)偶然性因素(由特殊事件所决定的)常规性因素常规性因素偶然性因素偶然性因素社会发展环境社会发展环境新员工加入新员工加入企业发展目标和经企业发展目标和经营环境营环境员工职位调整员工职位
9、调整同类企业培训的发同类企业培训的发展状况展状况员工工作绩效下降，员工工作绩效下降，士气低落士气低落员工个人职业生涯员工个人职业生涯设计设计顾客投诉抱怨顾客投诉抱怨员工考核员工考核发生生产事故发生生产事故员工行为评估员工行为评估产品质量下降或销售产品质量下降或销售量下降量下降企业资源状况对评企业资源状况对评估需求的限制估需求的限制企业内部损耗升高，企业内部损耗升高，成本增加成本增加新产品，新技术的应用新产品，新技术的应用法律，制度法律，制度10二、培训需求分析的过程n培训需求的评估一般分为组织分析、任务分析、人员分析三个层次，有利于企业从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需要，有利于
10、提高培训需求分析的合理性、真实性和有效性。人员分析人员分析任务分析任务分析组织组织分析分析谁需要培训谁需要培训需要培训什么需要培训什么分析的理由分析的理由结果结果培训背景如何培训背景如何11（一）组织分析（一）组织分析组织的内部资源分析组织的内部资源分析组织的外部环境分析组织的外部环境分析对在组织开展当前的生产经营活动对在组织开展当前的生产经营活动时，需采用的生产技术手段和内部时，需采用的生产技术手段和内部人力资源状况的分析，包括员工的人力资源状况的分析，包括员工的年龄构成、知识结构、技艺水平，年龄构成、知识结构、技艺水平，组织结构和组织行为，组织财务状组织结构和组织行为，组织财务状况，组织的
11、设施，组织内部的人文况，组织的设施，组织内部的人文环境等情况的分析。环境等情况的分析。对企业外部经济、政治、社会、技术对企业外部经济、政治、社会、技术环境的分析，如产品市场状况、劳动环境的分析，如产品市场状况、劳动力市场的状况、生产和管理技术的研力市场的状况、生产和管理技术的研究与开发潮流、行业中竞争对手的市究与开发潮流、行业中竞争对手的市场人力资源状况、劳工组织和工会组场人力资源状况、劳工组织和工会组织、产业政策、法规法令等。织、产业政策、法规法令等。组织的目标分析组织的目标分析 组织目标和组织战略出发，预测组织目标和组织战略出发，预测企业未来在生产技术、市场服务企业未来在生产技术、市场服务
12、及组织管理上可能发生的变动，及组织管理上可能发生的变动，同时在对人力资源数量和质量需同时在对人力资源数量和质量需求分析的基础上，确定适应企业求分析的基础上，确定适应企业发展需要的人力资源素质和技能。发展需要的人力资源素质和技能。12（二）任务分析（二）任务分析任务分析就是要确定满足培训需求的培训内容，即让员工达到预期工作绩效所须掌握的技能、知识、态度和行为。一般有以下四个步骤：1.根据组织的目标选择有代表性的工作。根据组织的目标选择有代表性的工作。2.根据该工作岗位的工作说明书或职根据该工作岗位的工作说明书或职 务说明书初步列出任务及完成这些任务务说明书初步列出任务及完成这些任务 所需知识和技
13、能的清单。所需知识和技能的清单。3.确认工作任务和所需技能。确认工作任务和所需技能。4.为该工作岗位制定针对培训需为该工作岗位制定针对培训需求分析的任务分析表。求分析的任务分析表。13（三）人员分析（三）人员分析n即分析确定每一个员工完成其工作任务的好坏程度；确定那些工作人员必需的且已经掌握的技能、知识、态度和行为，确定是否有弥补现有人员培训缺陷的必要性和可行性，即是否需要进行新的招募。三个层次分析的主要问题列举三个层次分析的主要问题列举组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析是否有足够的人员供给是否有足够的人员供给？哪些知识、技能和态度哪些知识、技能和态度是完成工作所必需的？是完成工
14、作所必需的？员工是否了解其从事工作的员工是否了解其从事工作的内容和绩效标准？内容和绩效标准？组织如何吸引、保持和组织如何吸引、保持和激励日益多样性的人力激励日益多样性的人力资源？资源？在进入工作时哪些是必在进入工作时哪些是必须掌握的？须掌握的？员工是否具备完成工作的知员工是否具备完成工作的知识、技能和态度？识、技能和态度？是否愿是否愿意从事这项工作？意从事这项工作？组织如何吸引具有技术、组织如何吸引具有技术、知识、能力和态度的人知识、能力和态度的人员？员？哪些工作技能是可以在哪些工作技能是可以在培训中学会，哪些只有培训中学会，哪些只有在实际工作中才能学会在实际工作中才能学会？企业理想的工作绩效
15、与员工企业理想的工作绩效与员工个人的工作绩效之间有无差个人的工作绩效之间有无差距？差距多大？距？差距多大？你的员工怎样做才能够你的员工怎样做才能够保持组织在国内、国际保持组织在国内、国际的竞争力？的竞争力？员工个人对何种培训内容较员工个人对何种培训内容较有兴趣？是否有强烈的要求有兴趣？是否有强烈的要求接受培训的动机？接受培训的动机？14三.培训需求分析的技术问卷问卷调查法调查法观察法观察法 测验法测验法 访谈法访谈法关键者咨关键者咨询法法询法法主要方法主要方法测验法测验法 记录与记录与报告法报告法集体讨集体讨论法论法关键事关键事件法件法15第三节第三节 培训计划的制定培训计划的制定一、确定培训
16、对象和目标（一）培训对象的确定（一）培训对象的确定一般而言，企业有以下四种人需要培训：一般而言，企业有以下四种人需要培训：n可以改进目前工作的人。n组织要求的并且自己有能力掌握其他技能的人。n有潜在能力的人。当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：当选择被培训人员时，必须考虑两个问题：这样的培训是否能帮助组织这样的培训是否能帮助组织受受益？益？这这样样的的培培训训是是否否能能帮帮助助员员工工提提高高素素质质，发展技能，使其成为组织的有用人才？发展技能，使其成为组织的有用人才？16新员工的培训新员工的培训；工作调工作调动职业技术培训；动职业技术培训；职务、岗位空缺候选人职务、岗位空缺候选人的培训；
17、上层管理者决的培训；上层管理者决定的一批人的培训定的一批人的培训挑选被培训者挑选被培训者根据组织的需要，由人力资根据组织的需要，由人力资源管理部门优先确定培训者源管理部门优先确定培训者图3-3 确定培训对象计划流程图17（二）培训目标的确定（二）培训目标的确定n培训目标是对某一个或少数几个培训需求要点的细化，它反映了组织对该培训目的的基本意图与期望成果 n培训目标确定的原则：一致性；可操作性；可测量性。RRMM A AS S具体且有难度的具体且有难度的可以衡量的可以衡量的有吸引力的有吸引力的可以实现的可以实现的 目标设定策略：目标设定策略：smartpecial&stretchingpecia
18、l&stretchingeasurable easurable ttractivettractiveealisticealisticT T有时间框架的有时间框架的ime framed ime framed 18（三）编写培训策划书（三）编写培训策划书培训项目策划书的标准框架 n问题或机遇说明（必备项）；n范围界定（必备项）；n完成标准（必备项）；n假设（可选项）；n影响说明及波及面（可选项）；n风险（可选项）；n人员需求（必备项）；n限制（可选项）19二、确定培训形式和方法（一）培训形式（一）培训形式企业独自企业独自培训培训学校企学校企业联合业联合培训培训 全面委托全面委托型培训型培训20n（
19、二）培训方法（二）培训方法传统的培训方法游戏活动法学徒法学徒法讲授法讲授法视听法视听法角色扮演法角色扮演法案例研讨法案例研讨法讨论法讨论法n（三）基于计算机网络（三）基于计算机网络技术的培训方式技术的培训方式计算机软件培训计算机软件培训互动式录象互动式录象虚拟现实虚拟现实远程学习远程学习21三.制定培训计划培训计划是指对一定时期（年、季、月、周）内将要进行的培训工作事先安排，它是人力资源计划的重要组成部分，是指导员工培训工作的纲领性文件，是做好培训工作的前提条件。n（一）培训计划的类型培训计划按不同的划分标准，有不同的分类。通常按培训计划的时间长短来划分，主要分为长期、中期与短期培训计划。n（
20、二）培训计划书的编写培训计划书不同与培训策划书，它是一份实际的培训操作件，汇总了培训的各种需要，以及满足需要的手段。22培训计划书应包括以下主要内容培训计划书应包括以下主要内容n培训目的n培训原则n培训目标n培训对象n培训内容n培训规模n培训时间n培训地点n培训形式n培训教师n培训组织人n考评方式n计划变更或调整方式n培训费用n签发人23第四节第四节 培训实施与评估培训实施与评估 n一、培训的实施n（一）培训准备工作（一）培训准备工作培训氛围准备 培训者的准备培训工具的准备“鲶鱼效应鲶鱼效应”24n挪威人爱吃沙丁鱼，不少渔民都以捕捞沙丁鱼为生。沙丁鱼只有活鱼才鲜嫩可口，但由于沙丁鱼不爱动，捕上
21、来不一会儿就会死去。渔民就将鲶鱼放进装沙丁鱼的鱼舱里。原来鲶鱼进入鱼舱后由于环境陌生，自然会四处游动，到处挑起摩擦。而沙丁鱼则因发现异己分子而自然紧张，四处逃窜，把整舱鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分，就保证了沙丁鱼被活蹦乱跳地运进了渔港。n同样道理，培训中，部分学员积极参与培训对那些不积极者、驻足观望者会形成强烈的触动，从而在组织内营造积极追求个人进步的良好氛围，对组织文化建设起到积极的推动作用。25（二）培训实施的控制 1.培训实施的控制，就是对培训实施的各个环节加以跟踪和监控，及时调整和改进培训过程。培训的实施控制应该以确保培训成果转化为目的。2.以下方法有助于培训成果的转
22、化；n明确关键人员在培训成果转化中的作用n过度学习n将培训内容与工作相结合 n通过激励强化受训者的学习动机 n及时跟踪调查。26二.培训的评估（一）培训评估的涵义和作用（一）培训评估的涵义和作用 1.培训评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。2.做好培训评估对组织的意义重大：n能为决策提供有关培训项目的系统信息。n能够促进培训管理水平的提高。n可以将培训的价值揭示人前。27（二）评估数据的收集方法访谈法问卷调查 直接观察测验模拟和档案分析供给与需求的预测方法28（三）培训评估模型n培训评估模型有很多，如柯克帕特里克的四级评估模
23、型、考夫曼的五级评估方法、CIRO评估方法、CIPP模型和菲利普斯的五级投资回报率模型等。n柯克帕特里克的四级评估模型：柯克帕特里克（Kirkpatrick）于1983年提出了培训评估的4个层次，依次是受训者的反应、学习、行为和结果。（见下页图）29层次标准重点内容测量方式测量时间测量目的1反应受训者对培训的感觉如何？（满意程度）问卷调查受训者返回工作岗位前考核学员在培训中的表现2学习受训者从培训中获得什么？（知识、技能、态度行为方式等）纸笔测试、操作测试、情景模拟等3行为受训者培训后有何变化？（工作行为）360度评价受训者返回工作岗位后判断培训结果的转化4结果培训为企业带来什么影响？（工作业
24、绩）绩效评价来源：美雷蒙德A诺伊著，徐芳译，雇员培训与开发，中国人民大学出版社2001年30【实用链接】【实用链接】摩托罗拉的四级评估体系摩托罗拉的四级评估体系n摩托罗拉将整个培训的评估分为4个水平：考查培训投资是否为各事业部及一个个人带来效益 考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力 考查学员对课程内容的掌握情况 考查学员对所学课程的反应如何 31案例思考与讨论摩托罗拉摩托罗拉TCSTCS（total customer satisfactiontotal customer satisfaction）.摩托罗拉培训的主要特点是什么？摩托罗拉培训的主要特点是什么？对你有什么启示？对你有什么启示？.考虑一下企业文化对一个企业培训考虑一下企业文化对一个企业培训的影响。的影响。32结束结束再见33