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1、XX薪酬体系设计现场宣讲1、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施项目全貌：项目全貌：职位描述职位描述职位描述职位描述职位职位职位职位/人员评估人员评估人员评估人员评估激励系统激励系统激励系统激励系统职位职位职位职位序列序列序列序列/人员结果人员结果人员结果人员结果付薪理念付薪理念付薪理念付薪理念绩效管理指标体系绩效管理指标体系绩效管理指标体系绩效管理指标体系公公公公 司司司司 战战战战 略略略略奖金支配奖金支配奖金支配奖金支配薪酬系统薪酬系统薪酬系统薪酬系统福利福利福利福利前期调研前期调研前期调研前期调研总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商
2、业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌激励体系全貌薪酬设计原则：薪酬设计原则：一样性原则一样性原则全部管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样须要在此原则下进行设计竞争性竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应当依据公司所处阶段、付薪实力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的酬劳形式在不同时期的定位也是不同的。公允性公允性薪酬体系须要体现的是按绩付酬、按劳支配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性可操作性薪酬体系
3、是牵涉到每一个员工的切实利益，是须要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性合法性符合国家法规、条例。工资体系须要解决的重点问题：工资体系须要解决的重点问题：内部公允性内部公允性外部竞争性外部竞争性阶段工作回顾：阶段工作回顾：阶段阶段内容内容阶段阶段时间时间11/151911/222611/1511/3011/3012/10典型岗位典型岗位/人员人员评估评估典型岗位等典型岗位等级表级表薪酬方案整薪酬方案整体设计体设计典型岗位典型岗位工资设计工资设计全部人员全部人员薪酬设计薪酬设计12/1012/301、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施现状构成：现状构成：固定工资固
4、定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析分析:谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。现有薪资结构分析表（现有薪资结构分析表（2003年人员为例）年人员为例）分析分析:薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目项目样本数样本数年固定收入年固定收入/年总收入（实年总收入（实际比例际比例)上海地区相关上海地区相关固定固定/总额比总额比例例备注备注高层高层4人41%40%-60%中层中层4人65%60-80%专业专业/技术技术/基基层类层类1人63%70-85%业务类业务类10人65%50-80%一般类一般类11人79%75-90%新薪酬设计重点：新薪酬设计重点：薪酬系统设计
5、薪酬结构优化市场定位回来付薪理念付薪理念薪资的构成薪资的构成薪资的构成薪资的构成：固固定定工工资资变变动动工工资资工工资资收收入入为岗位付薪为岗位付薪(position)为个人付薪为个人付薪(person)为绩效付薪为绩效付薪(performance)政策津贴政策津贴工作职责工作职责工作难度工作难度技能要求技能要求特殊要求特殊要求物价补贴物价补贴营养品补贴营养品补贴饭贴饭贴车贴车贴其他津贴其他津贴学历学历个人技能个人技能对企业有用的其它技能对企业有用的其它技能任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效3P付薪激励机制的内涵与要素激励机制的内涵与要素 目标：激励人才、留住人才、吸引人才、目标：激励人才、留
6、住人才、吸引人才、激发动机、激励行为、形成动力激发动机、激励行为、形成动力企业目标企业目标个人发展个人发展推动力推动力吸引力吸引力要我做要我做我要做我要做实现实现付薪理念设计：付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（职位（POSITIONPOSITION）工作绩效表现工作绩效表现（PE
7、RFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）付薪理念付薪理念付薪理念付薪理念供应链的管理者建立动态的薪酬激励结构建立动态的薪酬激励结构万人民币/年薪酬相差薪酬相差3倍！倍！固定工资浮动工资固定工资固定工资“绩”“效“薪酬总额5050%4.2505050%6.3超额奖金业绩奖金固定工资2.1总体薪酬水平总体薪酬水平高于目前水平高于目前水平505050505050薪酬相差薪酬相差23倍倍示例说明示例说明示例说明示例说明固定工资支固定工资支出出固定工资支固定工资支出出奖金变更依据：企业当年的盈利状况（企业目标完成状况）目标利润内的
8、奖金超利润目标的奖金固定工资支出变更依据：市场整体工资水平变更状况企业的盈利状况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入薪酬结构设计薪酬结构设计项目结构：项目结构：岗岗位位年年收收入入固固 定定 收收 入入变变 动动 收收 入入岗岗位位工工资资绩绩效效奖奖金金薪酬结构薪酬结构半半年年绩绩效效奖奖金金年年终终绩绩效效奖奖金金工资构成工资构成：年终总收入月岗位工资12半年奖金年终奖金岗位系列划分及拆分比例：岗位系列划分及拆分比例：岗位系列划分及拆分比例：岗位系列划分及拆分比例：职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评
9、估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等级确定流程：工资等级确定流程：交大交大 职位评估体系职位评估体系下属人数下属类型1，人力资源，人力资源销售预算2，财务资源，财务资源授权决策3，决策与授权，决策与授权国际化专业技术4，专业资格，专业资格合作对象5，合作对象，合作对象合作界面合作功能6，合作实力，合作实力解决问题自我学习7，学习与解决问题，学习与解决问题一、职位环境一、职位环境二、职位要求二、职位要求在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并依据企业实际进行修正，保证评估结果精确性。岗位工资设计岗位工资设计设计概述：设计概述：设计理念岗位工资来源岗位工资来源：是新工资体系的核心
10、部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）级岗位等级表（其中：每等划分成五级）工资等级示意图：工资等级示意图：岗位等级分布表岗位等级分布表等等级级高层高层XXXX投资投
11、资祥源化工祥源化工祥源生命科学祥源生命科学祥源建材祥源建材高层高层管理部管理部人事行政人事行政财务财务市场营市场营销部销部供应链供应链管理部管理部物流物流部部财务部财务部技术技术支持支持部部.物流部物流部祥源建材祥源建材L1414.5 14.4 14.3 14.2 14.1 L1313.5 13.4.13.3 13.2.13.1.L1111.5.11.4.11.3.L.L11.5.1.4.1.3.1.2.1.1.示例说明示例说明示例说明示例说明企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，激励员工自我发展、企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，激励员工自我发展、专精所长，为组织培育各类专业技术人才
12、专精所长，为组织培育各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道业务通道总经理副总经理经理副经理主管组长学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理通道管理通道技术通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：员工发展通道及岗位系列：岗位系列分布及发展趋势：岗位系列分布及发展趋势：评估指标体系：评估指标体系：人员适岗性评估：结果示例人员适岗性评估：结果示例示例说明示例说明示例说明示例说明进入阶段：是指人员从事工作的阅历、学问、实力尚不具备岗位的要求，属于初步培育阶段；发展阶段：是指人员可以独立担当大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还须要进一步的培
13、育；适岗阶段：是指员工可独立担当岗位工作、完成相关工作要求；稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有确定程度的创新与优化实力。成熟阶段：是指员工所具有的实力与素养超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步担当更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。人员适岗性评估人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65757585859090以上人员适岗性人员适岗性5等（含）以下：等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级人员进入等级上二级上二级下二级下二级5档4档3档2档1档N1等5档4档3档2档1档N等5档
14、4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性人员适岗性6等（含）以上：等（含）以上：上五级上五级下五级下五级半年绩效奖金绩效奖金来源：绩效奖金来源：固定工资支固定工资支出出年终绩效奖金超额奖金标准奖金基数标准奖金基数年终年终KPI考核结果考核结果半年奖金半年奖金=半年标准奖金基数半年标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数）年终奖年终奖=年终标准奖金基数年终标准奖金基数f（公司绩效系数（公司绩效系数,个人绩效系数）个人绩效系数）绩效奖金的来源：绩效奖金的来源：绩效奖金（半年和年终）计算绩效奖金（半年和年终）计算集团本部人员集团本部人员
15、绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效评估系数u标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2集集团整体绩效评估系数团整体绩效评估系数a3说明说明：a1是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，a3是集团整体绩效评估系数的权重；绩效奖金计算绩效奖金计算实例实例1 某某集集团团中中层层年年终奖终奖 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数=年薪13万半年度拆分比例27=
16、3.51万绩效评估系数：绩效评估系数：=（个人绩效系数0.90.7集团评估系数1.20.3）=0.99年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金=3.51万0.99=3.48万示例说明示例说明示例说明示例说明绩效奖金计算绩效奖金计算子公司人员子公司人员绩效奖金标准奖金基数绩效奖金标准奖金基数个人绩效评估系数个人绩效评估系数u标准绩效奖金基数岗位年薪数标准绩效奖金基数岗位年薪数各岗位系列拆分比例各岗位系列拆分比例u个人绩效评估系数（个人绩效评估系数个人绩效评估系数（个人绩效评估系数a1+部门主管绩效评估系数部门主管绩效评估系数a2）（子公司（子公司绩效评估系数绩效评估系数b1+集团整体绩效评估系数集团整体
17、绩效评估系数b2）说明说明：a1是个人绩效评估系数的权重，是个人绩效评估系数的权重，a2是部门主管绩效评估系数的权重，是部门主管绩效评估系数的权重，b1是子公司绩效评估系数是子公司绩效评估系数的权重，的权重，b2是集团整体绩效评估系数的权重是集团整体绩效评估系数的权重；子公司绩效权重分布子公司绩效权重分布岗位岗位a1a1a2a2b2b2高层总经理40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0%一般业务员80%20%0%子公司绩效权重分
18、布子公司绩效权重分布岗位岗位a1a1a2a2b2b2高层总经理40%副总经理100%0%30%非业务类部门经理100%0%0%专业/技术/基层70%30%0%一般人员80%20%0%业务类部门经理100%0%20%副经理/助理经理70%30%20%业务主管70%30%0%一般业务员80%20%0%绩效奖金计算绩效奖金计算实实例例2某子公司某子公司业务业务部助理部助理经经理半年度理半年度奖奖金金 绩效表现绩效表现 奖金计算奖金计算 标准年终奖金基数标准年终奖金基数=年薪14万年终拆分比例13=1.82万绩效评估系数：绩效评估系数：=（个人绩效系数1.170部门主管绩效评估系数1.230）（子公司
19、绩效评估系数1.20.8集团评估系数1.20.2）=1.36年终奖金绩效奖金年终奖金绩效奖金=1.82万1.36=2.47万示例说明示例说明示例说明示例说明200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工属于一般员工，固定与变动比例为60：40，其薪酬构成如下：2400某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪实实力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定0绩效奖金超额奖金1600示例说明示例说明示例说明示例说明新旧工资对比分析：姓名姓名岗岗位等位等级级适适岗岗性性结结果果人人员员等等级级全年全年总总收入收入基本工基本工资资月固定月固定收入收入半年半年奖奖金金年年终奖终奖金金年年总
20、净总净收入收入原年原年总总净净收入收入年年总净总净收入收入变变化率化率A12适岗阶段12.1 272178 1311 11996 51289 76934 216184 191026 13.2%B12适岗阶段12.1 286020 1396 12616 53854 80780 226566 210229 7.8%C12进入阶段11.3 247662 907 10773 47356 71033 197084 178381 10.5%D11适岗阶段11.3 243390 551 10417 47356 71033 193666 183644 5.5%E11适岗阶段11.4 277417 1372 1
21、2245 52191 78286 220113 205884 6.9%F11进入阶段9.1 138703 350 5954 26901 40351 109916 95053 15.6%G10成熟阶段10.5 228819 850 9959 43724 65586 182009 195810-7.0%示例说明示例说明示例说明示例说明1、薪酬体系概述2、薪酬体系设计方案3、过渡实施体系运用体系运用新体系操作介绍：新体系操作介绍：试用期人员一般进入到岗位的进入阶段，特殊性人员可进入发展或适岗阶段，但需两级主管批准；试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估，再确定该员工的新岗位工资绩效工资岗位工资级档
22、可依据年度绩效考核结果进行上浮与下调，形成果效工资；如：公司对绩效评估排名在前510的员工，可将其岗位工资等级上浮1级，而对绩效评估排名在后510的员工，其岗位工资等级下调1级（或跨等调整）。补贴员工既得利益不受损失，针对月度固定收入低于原有收入，则设置补贴，保证收入水平；补贴原有月固定收入新工资体系月固定收入体系运用体系运用新体系操作介绍：新体系操作介绍：普调工资依据市场变更与公司经营效益，可对岗位工资进行调整，以保证其激励性；基本方法：在确定增长比例（统一比例或等级差异比例）的基础上，对原有岗位等级基数，按对应增长比例进行整体性的调整。后期实施支配：后期实施支配：第一步：整体性的薪酬体系宣讲其次步：员工工资沟通：以部门为单位，由二级主管、干脆主管及人力部门共同组织对员工进行沟通第三步：薪酬体系修订与实施：本月25日实施新的工资体系。