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1、现代质量管理2课程说明课程主要内容：1. 1. 全面质量管理（全面质量管理（TQM)TQM)2.2. 顾客完全满意（顾客完全满意（TCSTCS）3.3. 六西格玛管理六西格玛管理4.4.全面运转周期管理全面运转周期管理5.5.标杆管理标杆管理3 1.全面质量管理（TQM）o质量管理的发展历程o全面质量管理4第一部分 课程要求o 掌握质量管理理论与实践的发展历程o 理解TQC和TQM的含义o 掌握两种全面质量管理的基本概念、含义和特征o 明确管理层在全面质量管理中的责任51. 质量管理的发展历程6质量检验阶段SQC阶段TQC阶段SPC阶段本世纪初30年代4050年代6070年代80年代质量管理的
2、发展阶段TQM阶段90年代至今7质量检验阶段o 1900年前后o 泰罗o 保证出厂产品均为合格品，提高竞争力o 事后检验8统计质量控制阶段（SQC)o 1940年代,贝尔实验室o 休哈特（Shewhart)控制图（1924）o 道奇-罗米格（Dodge-Romig）抽样检查表（1931）o 预防为主o 专家检查9质量的主体产品和/或服务的质量工作的质量 过程的质量设计质量和制造质量10调查消费者需求对产品、服务质量进行设计根据设计质量进行生产制造在生产过程中实施质量控制，实现预防为主的方针对生产的产品进行检查调查是否己全部满足消费者的要求/新要求重新修正设计质量朱兰质量螺旋11日本式全面质量管
3、理(TQC)日本式TQC（Total Quality Control）质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量全过程的质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购 、设计直至储存、销售、售后服务的全过程要求全员参与12 TQC的名言o 好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来好的质量是设计、制造出来的，不是检验出来的的o 一切用数据说话一切用数据说话o 顾客是上帝顾客是上帝o 一切按一切按PDCA循环办事循环办事13PDCA循环质量改进环PCAD通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量P (plan) 计划计划D (do) 实施实施C (ch
4、eck) 检查检查A (action) 处理PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学的工作程序14统计过程控制（SPC)o Statistical Process Controlo 质量是组织永远不变的目标o 只有统计过程控制可以保证产品质量，真正实现“预防为主”o 过程：4M1E组成的、对产品进行加工的单元154M1Eo Material 材料o Machine 设备o Man 生产者o Method 工艺o Environment 环境161.全面质量管理（TQM） （2）全面质量管理TQM17美国式全面质量管理(TQM)关注顾客TQM活动持续改进全员参与社会大网络 18全面质量管理 Tota
5、l Quality Management 一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学。 以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。19质量管理目标的转移追求企业利益最大化体现企业的社会责任20全面质量管理的含义强烈地关注顾客坚持不断改进改进工作质量精确地度量授权21为什么要进行全面质量管理？缩短总运转周期降低成本提高生产率使顾客完全满意追求企业的利益和成功追求企业的利益和成功22全面质量管理的途径拓宽管理跨度，增进组织纵向交流减少劳动分工，促进跨职能团队合作最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变化作出迅速而持续的反应23全面质量管理
6、与竞争优势结构结构分权化低劳动分工宽管理跨度跨职能小组技术技术柔性流程员工教育与培训+人员人员教育与培训支持性的绩效评估与奖酬制度+变革推动者变革推动者高层的有效领导+24全面质量管理的战略实施培养全组织的质量观念建立与供应商的伙伴关系建立以顾客需求为依据的产品设计质量标准实施质量管理培训和教育建立规范化的测量指标确立质量达标的成本25最高管理者的责任具有责任感和使命感阐明企业存在的价值确立企业的发展目标建立组织内外的沟通渠道在质量控制与顾客对质量的要求和顾客期望值之间 建立密切的联系和起桥梁作用26中层管理人员的责任推动企业在各方面的改进和发展肩负重任，成为企业获得成功的柱石承担具体项目的管
7、理责任负责跨职能部门的交流确保企业内部的工作质量符合或超过标准27全面质量管理的系统思考产品 服务质量成本交货期TOTAL QUALITY MANAGEMENT以顾客为中心、全员参与、持续改进、服务全社会TCS、6、运转周期管理、QSR、基准评价28TQM比TQC的进步强调企业的社会责任重视顾客全面满意重新设计质量重视质量文化2930质量文化（1）o 核心：价值观o 案例：海尔31质量文化（2）o 行为准则o 习惯o 企业精神：三老四严322. 顾客完全满意 （1）瞬间感受 （2）顾客完全满意33第二部分课程要求掌握瞬间感受的新观念明确为什么要确定顾客及其要求理解一线职工的重要性掌握顾客完全满
8、意的含义34引言彼得.卡尔松与SAS航空公司o每天在干什么？o售票小姐的故事结论：顾客完全满意(TCS) Total customer Satisfaction第二部分顾客完全满意（TCS）362. 顾客完全满意（1）瞬间感受37顾客的需求与期望o 需求：需要且买得起o 期望：有需求而且有具体要求38顾客的期望与实际感受的比较受受受受39瞬间感受瞬间感受 顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时，他们根据自己受到接待时的感觉，对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价。他们将这些评价牢记在心中的评价表中。这每一张评价表就是一个瞬间感受。40瞬间感受与一线服务瞬间感受与一
9、线服务 真正了解顾客、直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动，同时担负起更多的责任。因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻，一线服务是关键的环节。41客户另找卖主的原因客户另找卖主的原因1由于买方人员亡故3由于营业地点变更5由于顾及其他朋友关系9由于竞争者争取客户14由于客户对服务不满意68由于一线服务人员态度冷漠42由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率43由于顾客不满意，公司会如此迅速地失去市场占有率(续前页)44增值链顾顾 客客452.顾客完全满意 （2）顾客完全满意46什么是顾客完全满意顾客完全满意？47谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产
10、品或服务的人内部顾客-企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股 东。外部顾客-显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。 隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。48哪些因素对客户是重要的？卓越的产品质量优质的服务合理的价格按时交货49顾客眼中的价值顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益收益：所获效用；实用性，购物享受成本：金钱支出；为获取信息和实物及使用产品时所花费所花费 的时间、精力的时间、精力产品功能：效用、利益及隐含的个性化需求50如何增加市场占有率？51如
11、何增加市场占有率？一个成熟的市场本公司的市场占有率52如何增加市场占有率？53市场竞争策略商品策略-假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争技术导向-在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位质量导向-重视产品质量，促进消费者购买服务导向-通过提供服务，给产品增加额外的价值顾客导向-把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者的需要制定策略和设计产品要求：全面提高质量意识，提供优质服务长期成效：永远留住顾客54竞争优势技术、产品特征、营销战略等很容易被竞争对手所模仿，而服务是产生差异性的主要手段顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分，也是顾客决定购买和重复购
12、买的主要因素领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值，寻求竞争优势55顾客导向的要点把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导你的决策。了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期使自己以顾客的角度进行思考-用顾客的眼睛看世界56高层管理中层管理(职能部门)基层部门人员高层管理与顾客接触的一线人员顾客辅助支持部门一线员工在组织机构中缺乏重要性/影响力顾客的重要性不足以在组织机构图上画出顾客驱动，服务导向的组织中，首先是顾客，然后是一线员工以及支持部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的质量形象管理者支持并帮助一线人员完成高质量的业务流程传统组织机构
13、以顾客为中心的组织机构57请写出顾客满意的要点 不但要满足顾客的期望，而且要超出其期望 若无法满足顾客的期望，要设法降低其期望 若未能满足顾客的期望，且已造成损害，要给以必要的补偿第三部分六西格玛质量管理593.六西格玛管理 （1）工作质量的度量:DPU与DPMO（2）六步法（3）新六西格玛管理60第三部分课程目标在课程结束后，学员能够做到：o明确质量的定义o掌握用DPU和DPMO值来确定工作质量的方法o了解新六西格玛方法的主要内容61六西格玛方法的发展 过去的六西格玛只是衡量优良程度的标准o 1979-1980 1. 全球竞争力2. 参与式管理3. 质量改进4. Motorola培训与教育中
14、心 新的六西格玛是关于总体业务改进的方法,是新的质量文化的制度化 o 通过快速的业务改进来达到短期的财务目标o 在关键人才和核心流程方面为未来的发展积蓄能力62单元一 质量定义、 DPU和DPMO与六西格玛63o 了解当前业绩水平-起点o 确定改进方法和目标为什么要测量质量？64六西格玛的质量目标到1989年提高十倍到1991年提高一百倍每两年提高十倍Q Q10 10 X XQ Q100 100 X QX Q1/1/871/1/87基线1/1/891/1/89目标1/1/911/1/91目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷65正态分布曲线66什么是质量？o 质量：反应实
15、体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量-符合技术指标、规格外部质量-顾客满意程度67缺 陷 o 任何导致顾客不满意的因素o 任何对标准或规格的不符合68典型缺陷和单位的举例职职 能能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每
16、份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目69单位缺陷数o 单位缺陷数，又称 DPU(defect per unit) 或 D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU =o 对任何一个检查点都可计算其DPUo 可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUo DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数70单位缺陷数的计算单位缺陷数(DPU)的公式为：在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000DPU=5
17、6/50,000或0.00171单位缺陷数的举例职职 能能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPUDPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000
18、=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.09172测量DPU的作用o掌握当前的水平o预测未来的质量o确定未来的目标73百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数(DPMO) = 单位缺陷数(DPU)/1,000,000一个单位中的出错机会 百万机会缺陷数(DPMO):Defect Per Million Opperturni
19、ty : 74出错机会数举例职职 能能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷缺陷不及时不准确未检查数量错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPUDPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,
20、000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.0913640/40,000=0.091出错机会数出错机会数121/1120125171144475为什么要计算百万机会缺陷数(DPMO)？ DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度。76DPMO举例 校对雇员电话号码本一共有40,000个条目。假设共计有3,640个缺陷是排字员造成的，而编辑也出了3,640个缺陷。缺陷
21、总数 3,640单位总数 40,000= =.091dpuo排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错的机会。o编辑要考虑每个条目中的每一项，他有4个出错机会。DPU 1,000,000 0.091 1,000,000每个单位出错机会 44 = 2,068 dpmoDPU 1,000,000 0.091 1,000,000每个单位出错机会 4 = 22,750 dpmo77百万机会缺陷数的计算百万机会中缺陷数(DPMO)的公式为：单位缺陷数 1,000,000每单位中出错机会例1.职能：财务产品：财务报表缺陷：记录不准确缺陷数：56个单位：每个条目单位数：50,000出错机会
22、数：2DPU=56/50,000或0.001.001 1,000,0002DPMO=50078DPMO的练习练习1：职能：研究产品：项目管理报告缺陷：条目不准确缺陷数：4单位：每个条目单位数：50出错机会数：7DPU=DPMO=练习2：职能：顾客服务产品：热线回答缺陷：未提供完整的信息缺陷数：134单位：每次电话单位数：2,000出错机会数：1DPU=DPMO=79百万机会缺陷数的举例职 能财务保安餐厅餐厅信息系统公共关系采购研究顾客服务通信系统印刷车间产品或服务财务报表大厅门旁包裹检查正菜选中食品的付款技术手册新闻报导购货定单项目管理报告热线回答雇员电话本雇员电话本缺陷不及时不准确未检查数量
23、错误收款错误不准确新闻报导令人不满不准确不及时不确切五声铃响内未答未作圆满答复不准确不准确单位每份报表每个条目每个人每碟每位顾客每页，按尺寸加权计算每条新闻每份定单按定货复杂程度加权计算每份报告每个条目每次电话每次来访每个条目每个条目DPU6/500=0.01256/50,000=0.001380/10,000=0.0385/5,000=0.0017/5,000=0.0014455/1,000=0.45512/300=0.0723723/10,000=0.07233/500=0.0064/50=0.0846/2,000=0.023134/2,000=0.0673640/40,000=0.091
24、3640/40,000=0.091出错机会数121/12501201251711444DPMO12,00050038,0002501,40022,75040,0002,8926,00011,42923,00067,00022,7502,06880西格玛(Sigma)是什么？o 西格玛是对质量好坏的量度：某一过程能产生完美无缺的工作的能力。o 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度。换言之：在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意。81更好地体会差别有多么巨大西格玛面积拼写金钱时间距离在高速公路上驾车45分钟(向任何方向)所走的距离一个一般工厂的建筑面积书内每页出现17
25、0个拼错的字10 亿资产中负债 3.174 亿元每百年中 31 3/4 年从这里到月球一家大型超级市场的建筑面积书内每页有25个拼错的字10 亿资产中负债 4570 万元每百年中 4 1/2 年绕地球一圈半一个小型五金商店的建筑面积书内每页有1.5个拼错的字10 亿资产中负债 270 万元每百年中 3 1/2 年美国东海岸到西海岸一间典型起居室的建筑面积每30页中(约一本书中的一章)才有一个拼错的字10 亿资产中负债 8.3 万元每百年中 2 1/2 年电话底部的面积一套百科全书中有一个拼错的字10 亿资产中负债 570 元每百年中 30 分钟到当地加油站的距离一块典型钻石的尺寸一个小型图书馆
26、全部藏书中有一个拼错的字10 亿资产中负债 2元每百年中 6 秒朝一个方向走四步一枚缝衣针的针尖若干家大型图书馆全部藏书中有一个拼错的字10 亿资产中负债 0.3 分每百年中一眨眼功夫1/8英寸(约等于您推动一次电冰箱的距离)1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 82确定西格玛水平83为什么99%还不够好？缺陷种类99%99%6 6 医生开错药方每年至少20,000张每25年只有1张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000每100年3个电话不通或电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小时2,000件每年35件843.六西格玛管
27、理（2）通向六西格玛质量的 六个步骤骤85通向六西格玛的六个步骤骤第一步：明确您提供的产品或服务是什么？第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们所关注的事情。第三步：明确为了提供使顾客满意的产品/服务，您的需要是什么？第四步：制订您的工作过程。第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功。第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断地走向完善。86走向六西格玛的六个步骤骤第一步第二步第三步第四步第五步第六步87第一步明确您提供的产品或提供的服务。(换句话说-您是做什么的？)在第一步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#212集团/组织(处理系统)88第二步明确享用您的产品或服务的顾客是谁
28、，以及他们最关注的事情。(换句话说您的工作为谁而做？)222222产品/服务#1产品/服务#22222集团/组织(处理系统)产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#1的客户之客户产品/服务#2的客户之客户产品/服务#2的客户之客户89第三步为了提供令顾客满意的产品或服务，请明确您的需求是什么？(换句话说，您完成工作时需要的是什么？)第三步时产生的信息产品/服务#1产品/服务#23333产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户集团/组织(处理系统)供应商A提供输入的作用供应商B提供输入的作用90第四步制订工作的过程。在第四步时产生的信息：91第四步(续)制订
29、工作的过程o 明确该过程的各个具体步骤o 明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出o 明确每一步骤内完成的程序o 过程中的全部排队等候时间及暂存点o 列明一切工作进行检查的地点o 表明出错或工作不圆满的原因o 使用标准符号o 对全过程进行一次实地踏勘以证实该流程图的正确性92过程控制流程图中所使用的标准符号流程中的步骤或任务检验点或决定点暂存或转储点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程排队或等候点任何两线不能交叉93第五步保证过程无差错并杜绝无用功保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息：第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，另一类是为了尽量缩短运
30、转周期。94降低产生误差概率的方法o 简化主要工作任务o 对误差发生点的工作人员加强培训o 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料o 将程序及格式标准化起来o 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策95缩短运作周期的措施o 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤o 杜绝排队及积压o 找出完成主要工作任务的更加有效的方法o 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间96第六步测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善第六步所产生的信息：973.新六西格玛管理 （3）新六西格玛简介98新六西格马o DMAIC 缩减偏差和缺陷
31、o DMDDDD 流程效率和速度o DFSS(DMADV) 新产品和流程99DMAIC 缩减偏差和缺陷定义（Define）测量(Measure)分析（Analyze）设计(Design)改进(Iprovment) 控制(Control)100DMDDDD 流程效率和速度定义（Define）测量(Measure)设计(Design)数字化（digitize）优化省略（Draw-down）101DFSS(DMADV) 新产品和流程六西格马设计(Design for Six Sigma)o 定义（Define）o 测量(Measure)o 分析（Analyze）o 设计(Design)o 验证（Ve
32、rity）102MFSS 六西格马营销o 环境评估（做正确的事） （1）收集和听取顾客的声音 （2）把顾客的声音转化成顾客的要求o 概念设计和选择（把事情做对） （3）把客户的要求转变成技术要求 （4）产生概念 （5）选择最佳概念103新六西格玛方法要点o业绩记录卡o业务流程再造o高效率团队o六西格玛黑带团队o领导力原则104新六西格玛方法的领导力原则o整合整合(Align)o调动调动(Mobilize)o促进促进(Accelerate)o控制控制(Govern)105核心领导力原则（1）：整合o 用优秀业绩模型将顾客期望与业务战略及业务流程结合起来o 确定战略目标、制定挑战性的具体目标和衡量
33、标准，其目的是不断提供持续的、可衡量的、最基本的业务结果要求，以推动实现战略目标。106核心领导力原则（2）：调动o 向团队授权，根据领导确定的项目，运用项目管理和六西格玛方法达到改进的目标。o 用团队宪章、成功标准和严格的评估标准组织团队。o 及时培训团队，并鼓励团队学以致用。107核心领导力原则（3）：促进o 采用“干中学”的方法，将系统培训与实际项目结合起来，迅速消除有学习到实践的差距。108核心领导力原则（4）：控制o 对业绩记录卡进行控制，以确保实现战略目标。o 流程审核：n 结果控制卡n 流程n 项目细节109新六西格玛的步骤o 了解客户呼声o 确定使命陈述o 整合战略目标o 分析
34、环境o 分析内部能力o 开发控制卡o 明确业绩驱动因素o 制定团队宪章o 付诸实践1104.全面运转周期管理 (1)企业竞争三要素： 质量、成本、交货期 (2)全面运转周期管理第四部分全面运转周期管理全面运转周期管理112第四部分课程目标：o 明确基于时间的竞争的意义o 理解成本、质量与运转周期的关系o 掌握总运转周期的概念o 明确管理层在质量与运转周期管理中的作用1134.全面运转周期管理 （1） 时间、成本与质量114世界市场的未来变化 变化越来越频繁： 市场的全球化程度进一步提高 顾客的变化 服务方式的变化 原材料的变化 技术的变化 新产品的发展 产品的改进提高 技术将进一步与市场开发、
35、产品战略挂钩 人的因素将越来越重要115长远的竞争优势来自o 优质的产品o 超值的服务o 合理的价格o 比谁都快116推迟产品面市的代价123456302010推迟时间长度(月)利润降低%(3)(7)(12)(18)(25)(33)117n总运转周期的概念n影响总运转周期的各种因素n增值行为和附加价值行为的概念n改善总运转周期的方法118增值过程与非增值过程o有效劳动与无效劳动o增值行为与非增值行为o增值过程与非增值过程o非增值行为不全是无效劳动119总运转周期 从掌握顾客对某种产品或服务的需求起，到该需求得到满足止，所用的全部时间。120卓有成效的总运转周期管理要求做到以下几点：o 有效的行
36、政周期管理o 有效的设计开发周期管理o 有效的营运周期管理o 有效的分销周期管理121延缓产品投放市场时间的主要因素生产难度可靠性测试不成熟技术产品定义研究开发和生产的质量制造工艺设计(DFM)影响工程质量市场压力成本原因122周期管理方法o 并行或同时的制造工艺o 面向生产、维护和组装标准的设计o 与供应商的合作关系o SPCo 授权o 通过制定企业结构图，建立公司内部客户关系o 全体人员的参与123美国企业在新产品开发方面的速度企业赫尼韦尔建筑产品内韦斯塔IBM惠普北方电讯摩托罗拉布伦斯韦克施乐3M显微阅读器复印机艇外推进器寻呼机数据转换器打印机打印机卡车恒温器产品结果从4年减至1年5年到
37、2年半4年到2年4年到22个月减少了20-50%的产品开发时间3年到18个月开发时间减少了25-30%4-5年减至2年3年减到2年半124对一个企业的衡量标准-顾客和供应商如何给你评分o 交货期o 质量o 信息提供o 有多少免检供应商o 意外故障率o 总成本1252.全面运转周期管理(2)全面运转周期管理126企业在市场中的位置供应商系统子系统子系统子系统顾客系统产出产出产出反馈反馈投入产出127企业内部的系统关系图过程过程过程人力资源销售过程市 场财务研究与开发设计制造定单发送产品产品想法市场营销/销售预算收益员工人力资源原材料技术资本促销要求时间产品128传统组织结构与运转周期129顾客导
38、向过程的组织结构130跨部门协作o 可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。o 常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。131工作流程图例：收入管理流程图输入每日利用数据通知有关方面分析每日趋势输入91年及92年实际情况的主要统计数字取得必要的月度数据输入主要统计数字输入市场份额月底？月底？输入现货销售额输入收入预测输入业务汇报输入业务汇总否是是否132跨部门流程图例：产品开发过程决定顾客需求确定市场需求制定产品战略测试评估需求提出新产品建议考察产品附加物决定产品优先次序批准产品可行性研究设计产品外形估计产
39、品成本确定产品开发计划准备可行性报告测试产品概念市场反应决定实地支持需求估计数量决定价格参数考察可行性研究制造产品开发管理市场营销实地操作顾客/市场第五部分标杆管理（标杆管理（benchmarking）134课 程 目 标在课程结束后，学员将能够做到：o 明确基准评价的含义以及进行基准评价对企业的意义o 明确企业基准评价的模式和过程o 通过案例展示学习掌握实施企业基准评价的过程135单元一 标杆管理（基准评价）概述136“基准评价”的定义o Benchmark（基准）：最高水平的表现o Benchmarking（基准评价）：采用评价指标来寻找最佳工作方法的系统过程，借此促进并引导变化，从而使自
40、己的企业成为同业之冠137为什么要做基准评价？o 企业面临竞争的压力o 适应变革的需要o 向成功者学习获取宝贵的经验和有价值的信息o 企业自身推陈出新、创新发展的需要138企业基准评价的意义o 帮助企业认识到其在市场中的真实地位o 学习并应用更好的方法大大降低废品率、提高质量、降低成本o 大大减少劳动力成本o 改善企业业绩评估指标o 改善和提高市场占有率139基准评价成功的关键 o 最高领导层重视o 乐意向其他人学习o 在企业中要建立广泛和持续的交流o 员工们参与和广泛的群众基础o 运用科学系统的方法和程序o 计划、落实、反馈、修正、持续改进140基准评价的应用范围o 制定公司的战略o 满足顾
41、客的要求-缩短运转周期-降低成本-改善质量-提高顾客满意度141基准评价的内涵 一个使你的企业成为市场中最佳企业的持续过程，它包括：o 明确你成功所需要的要素，例如明确关键成功因素( CSF - Critical Successful Factors )o 与最有力的竞争对手或做得最好的企业对比o 利用比较的结果来开发战略和制定计划使企业产生变化142基准评价过程确定基准评价的领域分析企业的内部过程选择基准评价伙伴确定使基准评价伙伴成功的关键因素（ CSF ）分析基准评价伙伴的工作过程制定本企业实施变革的计划并加以落实1.2.3.4.5.6.143对基准评价的误解一次性的赶时髦企业参观很快地结
42、束144基准评价的优势和局限优势：o 发现一些本企业还没有采用的好方法o 有技术突破的潜力o 获得创造竞争优势的机会局限：o 在不同行业中发现的方法可能难以转化145单元二 企业基准评价模式146基准评价的模式五个阶段本企业1 对什么进行基准评价？2. 我们是怎么做的？3. 谁是最佳者?4. 他们是怎么做的？关键成功因素对方促成因素版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司内部数据收集外部数据收集数 据 分 析147o 明确基准评价的目标o 深入了解自己的工作流程基准评价前的准备148在进行基准评价前能够回答对方提出的以下问题：- 你们要对比什么?- 你们的项目的范围是什么?-
43、你们是如何选择我们公司作为研究对象的?- 你在对比你们工艺的哪一部分？- 你们想从我们这儿学到什么?基准评价前的准备149第一阶段+第二阶段=家庭作业本企业1 对什么进行基准评价？2 我们是怎么做的？版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司150第三阶段和四阶段以基准评价伙伴为重点3.谁是最佳者？4. 他们是怎么做的？对方版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司151基准评价模式的纵向左边部分本企业1. 对什么进行基准评价？3. 谁是最佳者?关键成功因素对方版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司关键成功因素：让顾客选择你而不是其他供应商所体现的
44、必要因素152o 一个公司的成功关键因素是吸引其顾客选择该公司而不是其它企业的特点。这些因素可以使该公司在满足顾客需求时得以发展o 可以通过回答以下问题来确定你的关键成功因素(CSF)，如：为什么你的用户到你这儿购买产品？为什么他们愿意向别人推荐你企业？关键成功因素153基准评价模式纵向右边部分版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司本企业2我们是怎么 做的？4他们是怎么 做的？ 对方促成因素促成因素：帮助同业之冠企业达到最高水平的方法。154o 对比促成因素来提高本企业获取成功的能力o 寻找本企业流程和对方流程之间的差别o 尽可能多地了解对方的工作流程，以便寻找那些使对方流程
45、达到相应水平的特点促成因素155基准评价的模式五个阶段本企业1.对什么进行基准评价？ 2.我们是怎么做的？3.谁是最佳者？4.他们是怎么做的？关键成功因素对方促成因素版权所有-数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司内部数据收集外部数据收集数据分析第五阶段：为变革而进行分析和实施。156o 目标：选择基准评价的主题1. 确定基准评价的领域列举关键成功因素(CSF)1A确定战略计划及组成要素1B团队是否能将CSF与战略计划相关联？1C选择应该关注的优势/劣势1D将CSF排序1E将CSF分解，在必要时进行排序1F团队是否已就基准评价主题达成一致？1G157o 目标：分析内部程序数据2.我们是
46、怎么做的？确定对基准评价项目起关键作用的人员2A争取团队对目标有统一的认识2B联系那些对项目起关键作用的人员2C确定流程(借助资料、流程图表以及机构网络图等)2D用至少两种不同的方法定义和定量内部数据，并将它们分成最小单位2E使数据可比化，并不断运用2F向内部人员核实内部数据2G团队是否对确定的程序达成一致意见？2H158o 目标：选择基准评价伙伴3.谁是最佳者？确定评价准则(用于选择潜在的基准评价伙伴)3A确定较大范围以供选择基准评价伙伴3B收集初始数据、信息3C缩小选择范围(至少3个)3D团队是否已同意所确定的基准评价伙伴？3E159举例：施乐公司选择的基准评价伙伴o员工参与-Milike
47、no全面质量管理-丰田、小松制作、施乐富士o解决问题:-佛罗里达能源与照明公司o政策的实施：-德州仪器公司（TI）o研究与开发：-AT&T、惠普（HP）o市场营销-宝洁公司o后勤-L.L.Bean、HersHey食品公司o库存控制：-美国医院供应公司o帐单开具与纠正：-美国运通公司o工厂布置：-福特、Cummins 以上信息取自罗伯特坎普的著作基准评价-寻找导致非凡业绩的行业最佳做法160优秀中的优秀o库存自动化控制：-西屋、苹果、联邦快递o帐单开具的收款：-Amex、MCI-施乐、Nordstrom、L.L.Beano环境管理：-3M、DOW化学公司、Coorso产品开发：-摩托罗拉、DEC
48、、索尼、3Mo采购：-本田，施乐，NCRo质量：-西屋、FPL、施乐o销售管理：-IBM、宝洁、Mercko制造业务：-惠普、Corning、飞利浦、 莫利斯o市场营销 ：-微软 o培训-福特、通用电器、宝丽来o技术转让：-3M、DOW、Spuare Do仓储和经销：-L.L.Bean、 Hershey、MaryKayo机器人：-通用电器161o 目标：选择基准评价伙伴3.谁是最佳者？续列出评价准则(为了选择潜在的基准评价伙伴)3A评价准则可选择的对象(潜在的基准评价伙伴)总数1 2 3 45162谁是基准评价的参照对象o 最高水平-同一行业，或其他市场-其他行业o 竞争对手-潜在的-直接的1
49、63o 目标：判断基准评价伙伴是怎样成为同业之冠的？4.他们是怎么做的？为了交流信息，确认那些该做和不该做的事情，以及法律上的种种考虑收集公开信息写出评价对象简介列出有助于推动基准评价进程的问题一览表(运用整理好的文件)团队是否利用公开信息回答所有问题？决定使用何种方式收集非公开信息？制定收集信息的项目计划4A4AA4B4C4D4E4F接下页164o 目标：确定什么原因使得基准评价对象成为同业之冠的？4.他们是怎么做的？（续）在制定新方法的过程中，你是否需要得到帮助？先在内部试行新方法制定应急计划在基准评价伙伴现场收集数据和信息，然后总结将同业之冠的经验结合到你企业的流程中去确认差距，进行定量
50、分析团队是否就同业之冠是如何超出他人并保持这种优势达成一致看法？4A4AA4B4C4D4E4F接上页165本企业1.对什么进行基准评价？2.我们是怎么做的？3.谁是最佳者？4.他们是怎样做的？关键成功因素对方促成因素版权所有数字设备公司、摩托罗拉公司、波音公司、施乐公司内部数据收集外部数据收集数据分析实施业务部门审核基准评价小组/团队提出的建议，并将建议变成行动计划进行落实166o 目标：制定行动计划5.具体落实列出缩小差距的建议和措施选择缩小差距的方法实施行动方案测量结果重新对比差距(判断行动计划目标是否现实)是否评价伙伴如预期一样发展？有没有新的进展？(进行新一轮的基准评价)5A5B5C5