《《企业公司管理制度》KPI指标库制度北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目--0721安徽电建一公司绩效考核管理制度final.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业公司管理制度》KPI指标库制度北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目--0721安徽电建一公司绩效考核管理制度final.doc（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、机密安徽电力建设第一工程公司安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司目 录第一章第一章 绩效考核管理制度绩效考核管理制度.11.1总则.11.2考核体系的组织结构.11.3考核方法.11.4季度考核.11.5项目考核.11.6年度综合考核.11.7绩效考核分值计算及应用.11.8申诉及其处理.11.9附则.1第二章第二章 绩效考核实施细则绩效考核实施细则.12.1 公司层面业绩考核实施细则.12.2 项目部绩效考核实施细则.12.3 年度综合考核实施细则.1第一章第一章 绩效考核管理制度绩效考核管理制度为了促进安徽电力建设第一工程公司（以下简称“公司” ）的
2、管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度 （以下简称“本管理制度” ） 。1.1 总则总则第一条适用范围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象根据岗位性质具体分为公司高层管理人员及辅业公司高管层、公司机关职能部门；项目部、专业公司领导班子及员工1。下属公司可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。第二条考核目的1. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力
3、资源战略； 2. 建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3. 基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；4. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条考核原则考核工作遵循以下原则：1. 战略一致性原则2. 绩效导向性原则3. 指标多元性原则4. 平等公开性原则公司高层管理人员指：总经理党委书记、常务副总、生产副总、总工、党委副书记、工会主席；项目部领导班子指：项目经理、经营副经理、生产副经理、总工。5. 利益相关性原则第四条考核用途考核结果的用途主要体
4、现在以下几个方面：1. 薪酬分配；2. 职务升降；3. 岗位调动；4. 员工培训。1.2 考核体系的组织结构考核体系的组织结构第五条组织构成公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、各项目部考评组、各部门正职、各项目部经理、专业公司经理，公司人力资源部。第六条考核职责划分（一）考核薪酬管理委员会考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管层和人力资源部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责：1.公司绩效考核制度的审定；2.最终考核结果的审定；3.员工考核申诉的最终处理。（二）人力资源部作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具
5、体组织执行机构，主要承担以下职责：1.拟订公司考核管理制度；2.收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；3.对各职能部门、项目部、专业公司进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；4.对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；5.汇总统计考核评分结果；6.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；7.对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报；8.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；9.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；10.根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；11.履
6、行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。（三）各职能部门正职，项目部考评组具体承担以下职责：1.负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理；2.配合人力资源部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；3.负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4.负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准；5.负责所属员工的考核评分；6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职，专业公司负责人或考评组履行的职责。项目部考评组由项目部班子成员、人事科负责人、专业负责人组成。1.3 考核方法考核方法第七条考核周期针对不同的部门
7、和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。1.公司高层、辅业公司负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间） 。2.公司职能部门及专业公司员工：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。3.项目部领导班子：项目考核、年度考核、完整项目周期考核相结合。项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项目总体决算后 10 个工作日内完成。4
8、.项目部员工：项目考核和年度考核。项目人员进行项目和年度考核。项目考核于每个项目阶段（结束）后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。第八条考核关系公司考核工作由人力资源部门组织，相关职能部门参与。各层级考核关系为单向考核，由直接上级进行考核。公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成主要生产经营活动
9、效果的一种考核方法。由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。项目部根据成本中心的定位，暂不设立效益类指标。1、效益类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理人员都应考核效益类指标。但项目部定位于成本中心，不设此指标。2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指标。3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，主要包括客户服务满意度、内部
10、服务满意度等。4、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。5、关键业绩指标，由人力资源部牵头，各职能部门会同公司分管领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，
11、由人力资源部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。（二） 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评
12、被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。3、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数
13、项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作
14、目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。第十条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。第十一条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十二条考核程序1各考核主体对被考核人进行考核评分。2各考核
15、主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到人力资源部。3人力资源部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、人力资源部、各部门正职和各项目部各级负责人将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。4总体考核流程图见图 1-3-1。5项目部可以参照公司的考核程序，并最终上报公司人力资源部和考核薪酬管理委员会第十三条 人力资源部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效工资的依据。 （详见安徽电力建设第一工程公司薪酬管理制度 ）图 1-3-1 公司总
16、体考核流程图考核申述程序启动考核考核薪酬管理委员会人力资源部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人强制排序并确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果接受与否考核结束否是反馈考核结果给当事人1.4 季度考核季度考核第十四条 季度考核范围季度考核适用于公司职能部门员工和专业公司非项目人员。第十五条 公司季度考核（一） 部门（部门负责人）考核每季度由公司高管对各部门负责人进行考核，得出部门正职的“个人季度综合考核分值”，此分值作为部门正职“季绩效工资”的发放依据之一。同时也作为部门绩效依据，换算为部门业绩系数。（二） 部门员工（含副职）考核部门正职、副职每季度对部门所属员工进行考核，部门正职对副职
17、进行考核，得出员工（含副职）的“个人季度综合考核分值”，此分值作为员工“季绩效工资”的发放依据之一。第十六条 专业公司经理、副经理、总工考核专业公司经理接受人力资源部组织，计划管理部具体实施的考核。副职接受正职考核。得出副职的“个人季度综合考核分值”，此分值作为该副职“季绩效工资”的发放依据之一。1.5 项目考核项目考核第十七条 项目考核范围参与项目的管理人员、技术人员、部分工人（计件的工人除外）都要接受项目考核。第十八条 项目考核的类型项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目申请结束划分。第十九条
18、项目阶段考核（一） 项目经理考核计划管理部在每个项目阶段对项目经理进行考核，对应考核结果取得项目负责人的“个人项目阶段考核分值”，作为项目经理取得“项目阶段绩效工资”的依据（二） 项目班子副职考核项目经理在每个项目阶段对副职进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为班子副职成员取得“项目阶段绩效工资”的依据。（三） 项目中层管理人员考核（财务科除外）项目班子成员在每个项目阶段对各部门负责人进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为被考核人取得“项目阶段绩效工资”的依据。（四） 项目一般员工部门负责人在每个项目阶段对各部门员工进行考核，得出“个人项目阶段考核分值”，作为被考核人取得“项目阶段
19、绩效工资”的依据。第二十条 完整项目周期考核项目结束时，不再单独对项目人员进行考核，只对项目班子成员进行项目决算后考核，按照成本节余做项目提成，作为项目班子“成本节余奖”的发放依据。1.6 年度综合考核年度综合考核第二十一条 年度综合考核范围公司全体在岗员工，病假或脱产超过半年以上的不参与年度考核。第二十二条 公司年度综合考核个人年度综合考核增加了综合素质能力考核指标，由直接职能部门上级考核，项目部的员工由各归属的原所在单位、部门直接上级考核。年度考核的具体得分示例为：个人年度考核综合得分=（阶段（或季度）考核平均综合得分权重） + 年度综合素质能力考核得分权重。进行强制排序后得“个人年度综合
20、考核系数”，作为职务升降、工资等级升降、职称聘任、培训等工作的依据。并作为调整其“基薪档级”的依据，但不作为奖金发放依据。 1.7 绩效考核分值计算及应用绩效考核分值计算及应用第二十三条 关键业绩指标（KPI）分值计算：KPI 业绩分值=100+（KPI 完成值- KPI 基本目标值）（KPI 挑战值- KPI基本目标值）10030%对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI 业绩分值=KPI完成值KPI 目标值100 对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI 业绩分值=100+（1-KPI 完成值KPI 目标值）100第二十四条 为真实反映被考核人的总体业绩，避免因单
21、项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩工资综合业绩分值 130 分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当 KPI 业绩分值超过 130 分时，按 130 分计算；小于 0 分时，按 0 分计算；在 0130 分之间，按实际分值计算第二十五条 工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值=(100+(Gs 完成分值2)10030%)Gs 权重第二十六条 GS 目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（13 分） ；第一级为 1 分；第二级为 2 分；第三级为 3 分，GS 目标分是刚好完成工作目标时的得分，即 2
22、 分。 第二十七条 综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）计算公式为：综合业绩分值=（KPI 业绩分值KPI 权重）+GS 完成分值GS 权重第二十八条 业绩考核结果应用（一）业绩工资确定原则：1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。2、业绩工资
23、分配系数根据电建公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资分配系数。（二）考核系数的确定及计算方法：1、考核系数根据季度（项目阶段或高管年度）考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下：考核分数低于 A 分(0A100)A 分以上考核系数0 (分数-A)/(100-A)A 为考核系数起点值，在 0100 之间取值，代表公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数
24、在 A 以下，视为严重不合格，因此不计发浮动工资。 例如：若取 A 为 80，考核得分为 70 分，则考核系数为：0考核得分为 90 分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)100%=0.5考核得分为 120 分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)100%=2A 值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A 值越大，则要求越严格。同时，A 值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则 A 值可能越大。为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取 A 值为 0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核系数分数/100随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则
25、可将 A 值逐步提高，例如 A60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于 60 分60 分以上考核系数0 (分数-60)/(100-60)第二十九条 年度综合考核的计算方式：（一） 年度综合素质能力考核考核得分采用 3 分制评分方式：优良为 3 分、合格为 2 分、不合格为 1 分。分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素质能力分值=(100+(单项指标考核得分2)10030%)单项指标权重（二） 年度考核的具体得分示例为：个人年度考核综合得分=（综合业绩分值权重） + 年度综合素质能力分值权重。第三十条年度综合考核结果应用中层及中层以下员工考核综合分值在 120130 之间的为优
26、秀；综合分值在100120 分之间的为良好；综合分值在 80100 分之间的为合格；综合分值低于 80 分的为不合格。由人力资源部根据员工年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据，但不作为奖金发放依据。具体描述如下：（一）员工薪酬调整连续 2 年年度综合绩效考核达到优秀的员工应提高员工薪酬级别。当员工连续两年年度绩效考核均为优秀，薪酬级别可在同一等内晋升一级。当员工达到本等内最高一级时，薪酬级别不再晋升。晋升完毕后，重新开始计算年度综合绩效考核成绩。连续 2 年年度综合绩效考核结果为不合格的员工应降低其薪酬级别。当员工连续两
27、年年度综合绩效考核均为不合格，薪酬级别可在同一等内降一级。当员工达到本等内最低一级时，薪酬级别按同等级差降低。降级完毕后，重新开始计算年度绩效考核成绩。人力资源部应在年度综合绩效考核结束二周内向总经理提交员工调薪提案公司考核薪酬管理委员会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部（二）员工晋升年度综合绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据。对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果为合格的员工具有申请的资格。人力资源部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总经理审批。总经理综
28、合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者（三）员工培训人力资源部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后 20 天内，根据全体员工综合素质能力状况，经过培训需求调查，制定全体员工年度培训计划，上报人力资源部部长、分管副总经理审批每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的（四）员工职业发展人力资源部根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业发展规划指导。人力资源部根据公司全体员工业绩考核结果与综合素质能力的考核结果，在考核结束 20
29、天内提出员工的职业发展规划指导。人力资源部部长审批员工职业发展规划指导后，由人力资源部安排各部门具体实施。（五）特殊情况处理1、 处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据2、 工作调动年度综合绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度综合绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总经理批准后予以实施3、 辞退根据员工年度综合考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同
30、部门负责人向总经理提交员工辞退报告 ，经总经理审批后由人力资源部负责签发员工辞退通知辞退工作应在年度考核结束后 30 天内完成1.8 申诉及其处理申诉及其处理第三十一条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核薪酬管理委员会的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第三十二条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十三条 申诉受理（一） 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于
31、申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核薪酬管理委员会处理。（二） 申诉处理答复人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（三） 申诉流程申诉流程详见图 1-8-1。 图 1-8-1 申诉流程图不满意考核结果考核薪酬管理委员会人力资源部门是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能
32、否协调裁决解释原因是（四） 申诉表格表 1-8-1 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉日期表 1-8-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容面谈时间接待人问题简要描述：调查情况:建议解决方案：建议解决方案：处理记录协调结果：协调结果：经办人:备 注：1.9 附则附则第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十五条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由考核薪酬管理委员会批准。第三十六条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自
33、行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第三十七条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。第二章第二章 绩效考核实施细则绩效考核实施细则2.1 公司层面业绩考核实施细则公司层面业绩考核实施细则第三十八条 公司领导班子及辅业公司经理考核考核范围包括公司领导班子成员和辅业公司经理。（一）年度考核1考核维度对高管层主要考核业绩绩效，根据各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重要工作职责 KPI（关键业绩指标） 、GS（工作目标完成效果评价） ，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总经理不设组织类指标。2考核权重KPI 指标占
34、总考核的 80%，GS 指标占 20%。党群领导 KPI 指标占50，GS 指标占 50其中，效益类关键业绩指标权重分配：总经理 7080%；副职 20-30%运营类关键业绩指标权重分配：总经理（30-20%） ；副职（50-40%）组织类权重分配：副职（10%） 3考核时间年度考核在年度结束后 15 日内完成。4考核主体与所占权重高层副职由总经理进行考核，组织类指标总经理所占权重为 50，其他同级所占 50，权重相同。5考核结果应用高管人员的薪酬由固定年薪和效益年薪两部分组成。 （股权部分按照改制方案进行）（二）辅业公司负责人考核比照公司高管考核方法进行。第三十九条 公司机关部门负责人（含副
35、职）考核考核范围包括公司机关职能部门负责人。（一）考核维度1根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。（二）考核权重依据部门的业务特点确定不同的考核指标权重，一般而言，越是与主营业务相关的，KPI 指标权重越大，党群及一般支持性职能部门的 GS 指标权重则相对较大。1工程管理部 KPI 指标占总考核的 80%，GS 指标占 20%。合同管理部KPI 指标占 70，GS 指标占 30，其余职能及党群部门 KPI 指标占
36、50，GS指标占 502为了体现公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人，包括副职的效益类占 KPI 的 20%。3组织类指标统一占总指标的 10。（三）考核时间季度考核在季度结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重1组织类指标，部门正职由领导班子和相关同级部门正职考核，各考核主体所占权重相同。副职由正职考核，权重占 100%。2其余指标，都由直接上级考核。（五）考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。第四十条公司机关员工（包括专业公司员工）考核考核范围包括公司机关普通员工。（一）考核维度1根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作
37、职责的KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。（二）考核权重对于一般员工，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多，故 GS 指标增大。1工程管理部、合同管理部员工 KPI 指标、GS 指标各占总考核的 50%，其余职能及党群部门 KPI 指标占 30，GS 指标占 702普通员工均不考核效益类指标。3组织类指标统一占总考核的 10。（三）考核时间季度考核在季度结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重所有指标都由直接上级考核，权重 100。（五）考核结果应用考核结果
38、直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。第四十一条 专业公司负责人（含副职）考核考核范围包括专业公司负责人。（一）考核维度1根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。（二）考核权重依据专业公司的定位和特点确定不同的考核指标权重。1KPI 指标占总考核的 60%，GS 指标占总考核 40%2组织类指标占总考核 30。（三）考核时间季度考核在季度结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重1组织类指标部门
39、正职由直接分管领导、计划管理部、各项目经理考核，权重分别占 30、30、40。副职由正职考核，权重占 100%。2KPI 指标占总考核的 60，其中运营类指标和组织类指标权重相同，各占 303运营类指标中 50的权重为各项目经理运营指标的平均分，另 50为：完成总工程量总人工成本指标4运营类考核指标由计划管理部考核。5GS 指标由人力资源部考核（五）考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。2.2 项目部绩效考核实施细则项目部绩效考核实施细则第四十二条 公司项目评审与客户评价一项目评审（一）标后预算项目标后预算是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预
40、算标准的制定由合同管理部负责，具体的预算过程由项目合同科负责，公司合同管理部负责审核。（二）项目回款对项目执行严格的回款监控和统计在项目合同签订后，财务部记录项目有关回款的相关内容，如收入额、回款时间、阶段等。每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计项目回款额。项目阶段回款与项目班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段的绩效工资。项目最终的回款与项目班子的项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款回来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余提成） 。对于因特殊原因、出于非经济因素考虑而承接的项目，如确实存在客观原因而导致回款有难度的，可由考核薪酬管理委员会特批，不对项目班子
41、进行回款考核。二客户满意度评价在项目阶段结束时，由客户主要负责人对项目主要人员进行评价。项目人事科组织客户评价工作，并提交到计划管理部和人力资源部备案。客户评价结果是项目主要人员考核指标的组成部分，直接影响其项目绩效工资。表表 2-2-1 客户评价表客户评价表客户项目名称姓名职务时间考核指标权重得分备注质量（方案是否完全符合甚至超过图纸质量要求）20%安全（作为 01 指标，不作要求，但如果有较大安全事故，做 0 分处理）不占权重进度（是否能在进度上达到客户的要求）10%技术能力评价（项目部整体表现出来的技术能力）20%成本（方案是否有效地为客户节约了工程成本）20%沟通与服务（是否能通过有效
42、沟通了解客户需求，提供优质周到的服务）20%附加值（除合同承诺之外，是否提供了附加价值）10%总分说明：130100 分为优异，超出客户期望，10090 为良好，达到客户期望，9080 为中等，基本达到客户期望，80 以下为差，未达到客户期望。意见、建议与综合评价1、 对售后维护、技术支持的建议2、 对本项目的评价第四十三条 项目班子成员考核考核范围包括总经理办公会确定的班子成员。考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核相结合。一项目阶段考核（一）考核维度1项目经理只设置 KPI（关键业绩指标） ，不设 GS 指标2根据其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）和 G
43、S（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；3KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。（二）考核权重依据项目部的定位和项目项目运作特点确定不同的考核指标权重。1项目经理的 KPI 指标中运营类占总考核的 70%，组织类指标占 30%。2生产副经理 KPI 指标占 80（运营类占 60，组织类 20） ，GS 指标占 20。3经营副经理、副书记兼副经理的 KPI 指标占 40（运营类占 20，组织类 20） ，GS 指标占 60（三）考核时间项目阶段考核在阶段结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重1项目经理运营类指标由计划管理部考核，副职由项目经理
44、考核2项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价（占 10） ，公司工程、合同、物资、计划管理部考核共占 10（权重相同，取平均数） ，专业公司、机械设备租赁公司共占 10%（权重相同） 。2经营副经理、生产副经理的组织类指标客户满意度由客户评价（占10） ，项目经理、计划管理部、经营副经理考核共占 10（权重相同，取平均数） 。（五）考核结果应用考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。二完整项目周期考核（一）考核维度基于项目的成本中心定位，在项目结束后对项目的完整项目周期考核仅限于成本。（二）考核时间项目决算、审计结束后 5 日内完成。（四）考核主体和
45、所占权重计划管理部做为考核主体组织考核，财务，经营部配合提供数据。（五）考核结果应用比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠，采用简单的项目节余提成方式。第四十四条 项目其他员工考核考核范围包括项目员工，分为项目现场作业员工和职能部门员工（计件工资员工除外） 。业绩考核分为项目阶段考核。一、 现场作业员工考核（一）考核维度1根据岗位职责要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）和 GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。（二）考核权重依据项目现场作业运作特点确定不同的考核指标权重。
46、KPI 指标占 80（运营类占 60，组织类 20） ，GS 指标占 20。（三）考核时间项目阶段考核在阶段结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重1运营类指标都由直接上级考核2组织类指标中一般技术人员和工人都接受直接上级评价。2部门负责人组织类指标接受相关技术、生产的上级考核（权重相同，取平均数） 。专业科科长接受项目班子成员（权重 50）和专业公司经理（权重50）的考核。（五）考核结果应用考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。二、 项目部职能部门员工考核（一）考核维度1根据岗位职责要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的 KPI（关键业绩指标）
47、和 GS（工作目标完成效果评价）指标2KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。（二）考核权重依据项目现场作业运作特点确定不同的考核指标权重。KPI 指标占 40（运营类占 20，组织类 20） ，GS 指标占 60。（三）考核时间项目阶段考核在阶段结束后 5 日内完成。（四）考核主体和所占权重1运营类都取工程科一般员工平均分数的 80。2组织类指标中一般员工都接受直接上级评价。3组织类指标中，财务科科长直接受公司财务资产部部长评价。4组织类指标中，除财务科科长外的其他职能部门负责人都接受公司相关职能部门长的考核和项目的直接上级考核，两者权重相同。（五）考核结果应用考核结果直接与项目阶段
48、业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第一部分第七章。2.3 年度综合考核实施细则年度综合考核实施细则第四十五条 综合素质能力考核考核范围包括所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素质能力考核。员工的综合素质能力考核年度综合考核的基础，不参与业绩工资的分配。考核只包括年度考核。员工综合素质能力是指根据企业发展的整体要求，员工所在岗位需要发展的能力与知识。考核由人力资源部负责组织实施，各部门负责人具体操作。（一）考核维度分为专业能力和一般能力。专业能力：是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能一般能力：是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理能力
49、等。（二）考核主体及考核权重考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由以前所在职能部门和专业公司上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考核指标权重。分布如下：高级管理人员（包括项目的领导班子成员）考核维度、权重分布表高级管理人员（包括项目的领导班子成员）考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重直接上级X%专业能力直接上级X%30%人际交往能力直接上级10%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%综合素质能力一般能力计划和执行能力直接上级5%70%中级管理人员（包括项目上的中级管理人员）考核维度、权重分布表中级管理人员（包括项目上的中级
50、管理人员）考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重直接上级X%专业能力直接上级X%40%人际交往能力直接上级10%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%综合素质能力一般能力计划和执行能力直接上级20%60%一般人员考核维度、权重分布表一般人员考核维度、权重分布表考核维度考核者考核权重直接上级X%专业能力直接上级X%60%沟通能力直接上级15%综合素质能力一般能力计划和执行能力直接上级25%40%（三）考核时间年度综合素质能力考核在年度结束后 10 日内完成（四）考核标准确定考核指标评估级别根据被考核人的表现共分为三级（三分制，具体分值计算见第一部分第七章）第一级为未达到预期：被考核人在