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1、附件：深圳平安银行绩效管理制度第一章 总则 第一条 为体现深圳平安银行（下称“我行”）的竞争、激励、淘汰机制，规范绩效管理工作，并严格执行绩效考核结果，特制定本制度。 第二条 绩效管理是主管与员工依据双方共同确定的计划内容，进行计划的跟踪和落实，以确保达成目标的一个动态过程。第三条 本制度适用于与我行签订劳动合同的所有员工(客户经理除外，适用其相应系列管理办法)。 第二章 绩效管理的职责确定 第四条 总行人力资源部为本制度的制定部门；各级人力资源部门为本制度的监督执行部门，并可依据本制度，制定并下发绩效管理细则；各级主管和员工应严格执行本制度。 第五条 各级主管和员工的主要职责（一）问责类员工
2、（指已经适用KPI指标考核的员工）1.根据银行整体经营计划及主管的KPI指标、本人KPI指标，制定本人关键工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.按本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，在绩效管理系统中进行月度工作汇报、年中考核自评及年底考核自评；（二）非问责类员工1.根据部门年度工作计划、主管KPI指标和关键工作计划、本岗位职责，制定本人年度工作计划，并依此进一步制定详细行动计划；2.根据本人详细行动计划安排及工作任务完成情况，完成年中考核自评及年底考核自评；（三）各级主管1.结合本人KPI指标，关键工作计划目标，制定所辖问责类员工KPI指标、并协助其制定关键工作计划；协助非问责类员工
3、制定其年度工作计划；2.对下属员工的月度工作汇报、年中考核自评、年底考核自评进行及时、客观、准确的反馈；3.按绩效管理流程规定，完成对下属的绩效考核工作，并负责与下属进行考核结果沟通面谈；4.及时、严格按绩效管理规定，落实下属考核结果；5.保存个人与下属的绩效管理历史资料和考核纪录。第六条 各级财务企划部门的主要职责（一）根据银行整体经营计划，分解各条线计划目标，协助各级主管制定问责类员工的KPI指标体系；（二）审核各问责类员工KPI指标。第七条 各级人力资源部门的主要职责 （一）协助各职能部门做好绩效计划制定、月度跟踪、绩效考核，促进反馈工作质量的提升，督促结果的落实；（二）协助各级财务企划
4、部门审核各问责类员工KPI指标；协助各级主管审核下属员工年度工作计划；（三）在绩效考核时，协助各单位确认被考核人员的范围与归属；（四）处理各职能部门绩效管理工作的咨询和投诉；（五）对下级人力资源部门绩效管理工作的指导、监督、检查和投诉处理；（六）维护绩效管理系统，确保绩效管理关系的正确设置，确保绩效管理系统有效运行，促使绩效管理E化水平的不断提升。第三章 绩效管理要求第八条 绩效管理流程序号工作项目工作具体内容完成时间责任人一确定KPI指标制定问责类员工的KPI指标每年年初主管（各级财务企划部协助）二确定年度工作计划1、问责类员工：根据KPI指标，制定关键工作计划；2、非问责类员工：制定年度工
5、作计划。每年年初本人及主管(各级财务企划部及各级人力资源部协助)三月度工作汇报1、在绩效管理系统中，根据工作执行情况，进行月度汇报；2、主管审批、反馈。每月月末最后一个工作日前。1、本人2、主管四季度考核、年中考核、年底考核及排名1、根据考核方案发文，完成被考核人的考核得分评价；2、客户经理系列参照本系列管理办法考核；3、得出预排名表；4、确定最终排名及绩效等级。每年四月、七月、十月、第二年一月考核人、排名人（各级财务企划部及各级人力资源部协助）五季度考核结果落实结果用在月度绩效工资的核算。每年四月、十月各级人力资源部六年中考核、年底考核结果落实1、绩效结果反馈被考核人及沟通面谈；2、绩效结果
6、发布到绩效管理系统自助查询模块；3、年中考核结果用在月度绩效工资核算、年底考核的参考；4、年底考核结果用在月度绩效工资核算、职务调整、调薪、年终奖、淘汰。每年七月、第二年一月各级主管（各级人力资源部协助）第九条 具体要求（一）年度工作计划制定要求1.问责类员工（1）KPI指标、关键工作计划的制定应遵循从上至下、层层分解、环环相扣的原则，以使所有下级计划的达成能保证上级计划的达成； （2）KPI指标必须量化，有明确的数据反馈来源、反馈时间和预期达成效果；必须含有合规管理类指标,对于重大风险损失类指标等实行一票否决制；（3）每项关键工作计划需有明确的完成时间和预期达成效果，详细行动计划应严格按照关
7、键工作计划的每项内容进行细分；KPI指标、关键工作计划和详细行动计划的最后确定需要考核双方沟通，达成共识；（4）月度工作汇报需严格按关键工作计划内容、详细行动计划的安排进行检视，汇报工作进展，并注明下月工作安排； 2.非问责类员工：结合部门年度工作计划、主管KPI指标和工作计划以及本人岗位职责要求，制定本人年度工作计划，并按季度进行分解细化； （二）考核要求按季度划分进行绩效考核，分别为第一季度考核、年中考核、第三季度考核、年底考核。1.季度考核：直接由上级主管对下属工作完成情况进行打分评价，排名人参照考核人的评分确定排名结果及绩效等级；绩效等级需按“A20%、B70%、C10%”的比例进行硬
8、性排名；绩效结果应用在月度绩效工资的发放中，具体按每年的绩效工资计算方案执行；2.年中考核及年底考核（1）被考核人首先进行自评，然后由上级主管对KPI指标/关键工作计划（问责类员工）或年度工作计划任务在考核期限内的完成情况（非问责类员工）进行客观评价，并对个人主要贡献、不足之处及下一步重点改进措施三方面进行综合评述，最后由考核人给出综合评分； （2）排名人参照考核人对被考核人的评价意见，确定最终排名结果及绩效等级；依照排名结果的先后顺序，最终的绩效等级需按“A+20%、A-20%、B+30%、B-20%、C（或C-）10%”的比例进行硬性排名。对于分行班子、支行班子和其他承担类似职责的业务团队
9、负责人，如KPI已经达标，则确定绩效等级时，给予适当的保护；（3）在排名人最终确定绩效等级后，由上级主管将排名结果及绩效等级反馈给被考核人，并与被考核人进行沟通面谈；对于绩效等级为“C”或“C-”的员工，需进行重点面谈；（4）如果被考核人对最后确定的绩效等级有异议，在接到绩效等级通知后五个工作日内，可通过邮件或书面形式向排名人的上级，或同级人力资源部门进行申诉，最终以人力资源部调查后确认的结果为准。 第十条 绩效考核结果落实（一）绩效提升培训：总行人力资源部每年将组织上年年底绩效等级为“C”或“C-”的员工参加绩效提升班，给员工提供在职培训；（二）薪酬调整：将视我行的经营状况，按绩效等级的优劣
10、进行加减薪（具体按每年的调薪办法执行）；（三）职务调整：近两年的年底考核绩效等级均为“A+”或“A-”，将被优先考虑晋升（具体按我行的干部管理办法执行）； （四）淘汰：年底考核的绩效结果符合淘汰标准的进入淘汰流程，具体如下：绩效考核淘汰标准及处理办法1.管理类员工：连续两年年底考核，绩效等级一次“B-”、一次“C”或“C-”，个人职级降一级，相应待遇随职级调整；连续两年年底考核，绩效等级均为“C”或“C-”，个人职级降一大类（至少降两级），相应待遇随职级调整（具体按我行的干部管理办法执行）；特殊情况下，连续两年年底考核绩效等级均为“C”或“C-”，可直接解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照
11、劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）；2.普通员工：年底考核的绩效等级为“C”或“C-”，经过培训或者调整工作岗位后，下一年年底考核的绩效等级仍为“C”或“C-”的，解除劳动合同或不再续签劳动合同，具体按照劳动合同法规定执行（其中劳动合同法规定的需特殊保护的人员类别除外）。第四章 特殊情况处理第十一条 为保证特殊情况下，员工在考核中能得到更为公正的对待，本办法特别规定了各种特殊情况下的季度考核、年中考核和年底考核的处理办法。第十二条 新员工的考核（一）截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，未满试用期的员工，不参与季度考核，以试用期考核为准；（二）截止
12、3月31日、6月30日、9月30或12月31日，已过试用期的，但未满九个月的应届毕业生、或未满六个月的社会招聘人员，参与考核；原则上，上级主管不能仅因其在现岗位工作时间过短而将他们的年中考核或年底考核的绩效等级定为“C”或“C-”。第十三条 新晋升干部的考核截止3月31日、6月30日、9月30或12月31日，发文任命未满三个月的新晋升干部，参与其所在系列的考核。对于排名组发生变化的被考核人，原则上，排名人不能仅因其在本岗位工作时间过短而将他们的绩效等级定为“C”或“C-”。第十四条 调动员工的考核 （一）借调员工：请借调部门主管出具考核意见，在原部门进行考核；（二）正式调入新部门的员工1.季度
13、考核 （1）调入新部门未满两个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过两个月（含两个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决；2.年中考核及年底考核（1）调入新部门未满三个月的员工，在原部门进行考核；（2）调入新部门超过三个月（含三个月）的员工，在新部门进行考核；（3）外勤转内勤或内勤转外勤的员工，参加转入系列的考核；（4）其余特殊情况，请当事人与原部门及调入部门上级主管沟通后，协商解决。第十五条 “产假”期间女员工的考核处于“产假”期间的女员工（单指因生育而休假，不含孕
14、期及哺乳期，孕期及哺乳期员工正常参加考核），按以下方式进行考核。(一) 季度考核：1.连续休假超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；2.其余情况均应参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）连续休假未满三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）连续休假超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）； 2.年底考核 （1）连续休假未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等
15、级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其休产假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）连续休假超过六个月（含六个月）的员工 ，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）。第十六条 医疗期内长期病假员工的考核在医疗期内因病休假员工，按以下方式进行考核（超过医疗期的不参与考核，不计发绩效工资）：（一）季度考核：1.因病假累计休假时长未满两个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例；2.因病假累计休假时长超过两个月（含两个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；（二）年中考核及年底考核1.年中考核（1）因病假累计休假时长未满
16、三个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过三个月（含三个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）； 2.年底考核（1）因病假累计休假时长未满六个月的员工，参与考核，但其绩效等级单列，不计入本部门的绩效等级比例，原则上，主管不能仅因其长期病假原因而将其绩效等级定为“C”或“C-”；（2）因病假累计休假时长超过六个月（含六个月）的员工，不参与考核（绩效工资根据我行的薪酬管理办法发放）；第十七条 临时负责员工的考核临时负责某岗位的员工（部门、室或其他单位的
17、负责人），无论其负责该岗位的时间长短，只要还未正式发文，应按现个人职级进行考核。第十八条 考核人或排名人离司情况下的考核如在绩效考核工作开始后，考核人或排名人在办理离司手续的，应留下考核意见并签字，做为其后任或临时负责人后续操作的依据；如离司手续未办完而长期休假造成未在我行的情况，由人力资源部联系其本人，请其给出口头评价或传真件。如联系不到其本人，则由其继任或临时负责人作为考核人或排名人，进行考核的相关工作。第五章 绩效管理资料的管理与查询第十九条 绩效管理资料的分类绩效管理资料主要包括以下几类：绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录、季度考核、年中考核和年底考核书面资料（包括工作总结、打分纪录等）
18、、考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果。第二十条 绩效管理资料管理的责任单位（一）绩效计划、日常工作汇报和沟通纪录由员工与其考核人分别自行保管；（二）员工的季度考核、年中考核和年底考核书面资料由考核人负责保管；（三）季度考核、年中考核和年底考核结果、考核反馈面谈纪录、考核淘汰名单与淘汰结果的书面签字资料及电子版资料由总行、区域、分行人力资源部保管。第二十一条 绩效考核结果的查询权限员工有权查询其本人的历年绩效考核结果；各级考核人有权查询其直线下属的历年绩效考核结果和其他绩效管理资料。除此之外，如需查询他人的资料，需提交正式申请，经人力资源部批准后方可。第六章 解释与执行 第二十二条 本制度自二零零八年一月一日起执行，原有相关制度、办法、规定或通知与之相违背的，均告废止。第二十三条 本制度由总行人力资源部负责解释。时间是一切财富中最宝贵的财富,阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确, 最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱13