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1、CMC.泓域咨询/企业运营实施方案塑料抗氧剂项目企业运营实施方案xx集团有限公司目录第一章 公司简介4一、 公司基本信息4二、 公司简介4第二章 行业背景分析6第三章 企业经营决策9一、 企业经营决策的要素9二、 企业经营决策的流程10第四章 企业战略概述13一、 企业战略的控制13二、 企业外部环境分析19第五章 品牌管理29一、 品牌资产29二、 品牌30第六章 目标市场战略33一、 市场细分33二、 市场定位34第七章 生产作业控制36一、 在制品控制36二、 生产调度39第八章 企业生产物流管理44一、 企业生产物流管理概述44二、 企业生产物流的类型48第九章 投资决策51一、 固定
2、资产投资决策51二、 长期股权投资决策53第十章 人力资源规划57一、 人力资源规划的含义与内容57二、 人力资源规划的制定程序59第十一章 国际货物运输保险62一、 国际海上货物运输保险的概念62二、 国际海运保险投保实务62第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx集团有限公司2、法定代表人：孟xx3、注册资本：1410万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-77、营业期限：2014-9-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事塑料抗氧剂相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动
3、；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定
4、并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 第二章 行业背景分析塑料在金属离子、受热、光照、机械剪切及高辐射能量等作用下，会发生老化降解。因此，有必要在塑料中添加稳定化助剂，提高其抵御破坏性影响的能力，延缓或抑制老化过程，延长其使用寿命。抗氧剂是稳定化助剂的一种，抗氧剂种类繁多，按分子结构一般分为磷类抗氧剂、酚类抗氧剂、硫类抗氧剂等，其中酚类抗氧剂是塑料中应用最为广泛、用量最大的抗氧剂。几乎所有塑料制品都使用抗氧剂。抗氧剂是一种保护高分子材料、延长其使用寿命的助剂，在有些领域可以将塑料材料的寿命从几个月延长到几
5、十年。根据国家统计局数据：2021年前三季度中国塑料制品产量为5881.1万吨，同比增长9.3%。抗氧化剂作为重要的塑料助剂，在国民经济中起着重要的作用，受到政府部门越来越多的重视，关于加快新材料产业创新发展的指导意见、中国制造2025、当前优先发展的高技术产业化重点领域指南（2011年度）等政策文件明确了行业未来发展思路，并将其列为重要的战略性新兴产业，为抗氧化剂企业提供了非常有利的政策环境。随着我国经济的持续、稳定、快速发展，汽车、建材、家电、电子等领域应用不断加强，塑料制品行业呈现了较快的发展态势，市场需求总量不断增加，也带动了对抗氧剂的需求，2020年中国塑料抗氧剂需求量约为18.3万
6、吨，较2019年的16.4万吨同比增长11.6%。目前中国塑料通用抗氧剂生产企业约20余家，2020年总生产能力约为17.9万吨，和全国需求量相当。从2020年中国塑料抗氧剂需求量分布来看，塑料抗氧剂主要应用于PP、PE领域，合计占比达65%，其中PP占比32%、PE占比33%。近年来我国聚烯烃产能快速增长，特别是聚乙烯（PE）、聚丙烯（PP）产能增长较为迅猛，带来抗氧剂的大规模需求。我国塑料抗氧化剂行业集中度仍然较低，大多数生产企业规模较小，发展战略不清晰，产品附加值较低，产品同质化情况严重，无法满足下游行业客户的差异化要求，在一定程度上影响了我国塑料抗氧化剂企业在国际市场的整体竞争力，行业
7、竞争格局有待于进一步的整合。近年来，随着人类环境保护意识的增强和可持续发展思想的深入，对抗氧剂的开发和应用提出了新的要求，一些有毒、有害的抗氧剂将被限制和禁止使用。研究、开发对环境不构成破坏作用的无毒、无害的抗氧剂，使抗氧剂行业朝着新型、高效、低用量、低毒、环保型的方向发展是抗氧剂行业发展趋势。第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素（1）决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有着十分重要的作用。现代
8、组织中决策的作用日益增大，因此，个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技术和方法。（2）决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。（3）决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种方案供决策者选择，构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，
9、是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。（4）决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。（5）决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选方案的实
10、施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能
11、的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变
12、化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。第四章 企业战略概述一、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并
13、纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（1）确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战略活动。（2）适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的
14、监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。（1）制定绩效标准。严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无规矩不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。（2）衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便
15、采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。：（3）审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。（4）采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差
16、；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。（三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的
17、战略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企
18、业的战略实施情况进行财务控制。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其
19、衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就
20、必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。（3）利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基
21、于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确
22、的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。二、 企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。（一）宏观环境分析
23、宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境，政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分，主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显，同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况，主要包括宏观和微观两个方
24、面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析，运用各种指标，准确地分析经济环境对企业的影响，从而制定出正确的企业经营战略。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程
25、中逐渐形成的，人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。各个国家和民族都有其各不相同的社会文化，这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。科技进步会给企业提供有利的发展机会；也会给企业带来相应的威胁。企业必须密切关注最新的技术发展趋势，以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响，有
26、利的生态环境会给企业带来正外部效应，降低企业的生产成本。不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进，企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。企业只有秉承绿色环保的理念，崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境，才能实现企业的长期稳定发展。法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展，企业所处的市场环境日趋复杂，随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规，遵循国
27、家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略（二）行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样，每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。（1）形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段，有较多的小企业出现，因为企业刚建立或刚生产某种产品，忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争，所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则侧重广告宣传，增进顾客对产品的了解。（2）成长期。进入成
28、长期，行业的产品已较完善，顾客对产品已有认知，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长。同时，有不少后续企业参与进来，行业的规模扩大，竞争日趋激烈，那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理（提高质量和降低成本）成为关键性职能。（3）成熟期。进入成熟期后，一方面，行业的市场已趋于饱和，销售额已难以增长，在此阶段的后期甚至会开始下降；另一方面，行业内部竞争异常激烈，企业间的合并、兼并大量出现，许多小企业退出，于是行业由分散走向集中，往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。（4）衰退期。到了衰退期，市场萎缩，行业规模缩小，行业中留下的企业越来越少，竞争
29、依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行业”，可能延续一段较长的时间，也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，从而决定着行业内部竞争的激烈程度，决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。（1）潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入
30、市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益，所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（2）行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中，企业之间是相互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常
31、表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。（3）替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。（4）购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一名购买者或一群购买者具有以下特征时，便具有较强的谈判能力：购买供应者的大部分产品或服务；具
32、有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低。（5）供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时，将处于有利的地位：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致，市场地位相称，那么
33、该行业实际上就只有一个战略群体；相反，在另一个极端上，如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同，各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别，那么在该行业中，有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略，但各企业在实施战略的能力上会有差别，即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势，处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置进入障碍，导致战略群体间的竞争。各
34、战略群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度，是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润，而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。（三）外部因素评价矩阵（externalfactorevaluationmatrix，管理矩阵）是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的
35、关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。（1）列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10-20个。首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。（2）赋予每个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得
36、到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中，4分代表反应很好，3分代表反应超过苹均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。（4）计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为5分
37、。总加权分数低于5分的，对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化；高于5分，则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用管理矩阵评价时，应力求科学、客观，保证评价方法使用的有效性。第五章 品牌管理一、 品牌资产大卫艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。品牌知名
38、度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段。一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳状态，即达到了顶端知名度阶段。（2）品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、效用评价
39、、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延伸的基础。研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的发展机会。（3）品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果。它提供了购买的理由和品牌延伸的依据。（4）品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的对某个品牌有偏向性的（而非随意的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几
40、乎没有价值的商标或用于区别的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会。（5）品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等。二、 品牌品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成。（1）品牌名称。品牌名称是指可用语言表达的部分，如“李宁”“康佳”。（2）品牌标志。品牌标志是指可被识别但不能
41、用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。从不同的角度出发，品牌具有不同的类型。（3）按辐射区域分类，有区域品牌、国内品牌、国际品牌等。（4）按市场地位分类，有领导型品牌、挑战型品牌、追随型品牌和补缺型品牌。（5）按生命周期分类，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品牌。（6）按价值指向分类，有功能价值品牌（为顾客提供基于产品本身使用价值的品牌）和精神价值品牌（为顾客提供基于产品之上的精神体验的品牌）。（7）按使用主体分类，有制造商品牌和中间商品牌。（8）按不同用途分类，有生产资料品牌和生活资料品牌。（9）按价格定位分类，有普通品牌（大众品牌）、高档品牌和奢侈品牌。（10）按不同
42、属性分类，有产品品牌、企业品牌和组织品牌。（11）按知名度分类，有驰名商标、著名商标、名牌产品、优质产品、合格产品、不合格产品。（12）按所处行业分类，则有多少种行业，就有多少种行业品牌，如汽车行业、电器行业、餐饮行业的品牌等。第六章 目标市场战略一、 市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细
43、分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。（4）行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的
44、利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。二、 市场定位（一）市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对该产品某种特征或属性的重要程度，塑造出本企业产品与众不同的个性或形象，并把这种形象传递给消费者，从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性，塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个性，有的可以从产品实体上表现出来，如形状、成分、构造、性能等；有的可以从消费者心理反应上表现出来，如豪华、朴素、典雅等；有的则表现为质量水
45、准等（二）市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。（1）避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗，将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节，发展目标市场上没有的产品，开拓新的市场领域。（2）迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。（3）重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近，侵占本企业的部分市场，或消费者及用户偏好发生了变化，转移到竞争者的产品上时，企业就必须考虑为自己的产品重新定位，改变市场对其原有的印象，使目标顾客对其建立新的认识。第七章 生产作业控制一、 在制品控制（一）在制品的概念在制品
46、是指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。（1）毛坯。毛坯是指已由下料工序下料完毕，铸件清沙、铲毛刺、打底漆完毕，锻件去飞边整形完毕，并经检验合格办完入库手续的在制品。（2）半成品。半成品是指毛坯经机械加工成为零件，并已经检验合格办完入库手续的在制品。半成品一般还要进行后续加工处理。（3）入库前成品。入库前成品是指已完成加工任务但尚未办理入库手续的物品。（4）车间在制品。车间在制品是指已投入车间，正处于加工、装配、检验、等待或运输过程中的各种原材料、毛坯、外购件、半
47、成品等。（二）在制品控制的概念在制品控制是企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料转运等进行的控制。企业生产过程中各环节之间的联系，表现为在制品的供需关系。为了使生产过程的各个环节、各个阶段和各道工序保证生产进度，都能按计划有节奏地连续均衡生产，应该储备一定数量的在制品，它有利于缩短生产周期，加速资金周转，提高经济效益。但是过多的在制品储备是一种浪费。因此，加强在制品管理具有十分重要的意义。（三）在制品控制的工作内容（1）合理确定在制品管理任务和组织分主。（2）认真确定在制品定额，加强在制品控制，做好统计与核查工作。（3）建立、健全在
48、制品的收、发与领用制度。（4）合理存放和妥善保管在制品。（四）在制品定额在制品定额是指在一定生产技采组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备，是保证生产连续进行的必要条件。但是过多的在制品，又会使生产场地拥挤，流动资金占用增多，运输保管费用增加。不同的生产条件下制定在制品定额的方法也不一样，具体有以下两种情况。1、大量流水线生产条件下在制品定额的制定（1）流水线内部在制品定额的制定。流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种。（2）流水线之间的在制品定额的制定。流水线之间的在制品有运输在制品、周转在制品和保险在制品之分。当上一流永线的节拍与下一流水线的节拍相等时，只包括运输在制品和保险在制品；节拍不一致时，则只包括周转在制品和保险在制品。2、成批生产条件下在制品定额的制定成批生产条件下可按车间内部在制品和