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1、北京百森咨询有限公司北京百森咨询有限公司Copyright by BESON Consulting,All rights reserved能力应用到人力资源管理的各个方面能力应用到人力资源管理的各个方面岗位岗位能力要求能力要求招聘、选拔招聘、选拔绩效指标绩效指标能力指标能力指标日常日常辅导辅导年终绩效评价年终绩效评价年终能力评价年终能力评价绩效等级水平绩效等级水平年终奖金水平年终奖金水平基本工资水平基本工资水平绩效奖金系数绩效奖金系数学习课程阶梯学习课程阶梯学习课程测试学习课程测试培训学习设计与培训学习设计与实施实施同岗同岗晋级晋级自自学学日常绩效评价日常绩效评价日常能力评价日常能力评价能力评
2、价能力评价累计数据分析累计数据分析人才库人才库（管理与专业）（管理与专业）转岗选选拔拔 人才培养体系人才培养体系轮岗、调动轮岗、调动学习项目设计学习项目设计特定辅导特定辅导核心岗位核心岗位能力要求能力要求竞聘选拔竞聘选拔任命调动任命调动 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5绩效管理重点关注价值创造过程的投入、过程与产出部分绩效管理重点关注价值创造过程的投入、过程与产出部分价值创造过程价值创造过程投入投入产出产出基础基础过程过程硬业绩硬业绩（KPI&GS）软业绩软业绩行为行为表现表现岗位岗位领导分工领导分工协作协作能力能力资源资源在
3、绩效指标中纳入在绩效指标中纳入能力指标，并占一能力指标，并占一定权重定权重在绩效计划中，纳在绩效计划中，纳入能力发展计划入能力发展计划绩效指标与计划绩效指标与计划绩效监控与辅导绩效监控与辅导绩效评估与应用绩效评估与应用监控能力计划的进监控能力计划的进展情况展情况对人员能力提升进对人员能力提升进行辅导行辅导年终对能力指标进年终对能力指标进行有效评估行有效评估除应用于绩效奖金除应用于绩效奖金之外，同时应用于之外，同时应用于员工下一年度的能员工下一年度的能力发展计划力发展计划软业绩个人综合评估员工满意度组织健康度组织软实力德能勤廉KPI&GS中国移中国移动经理人理人员年度考核年度考核评价模型价模型-
4、百森百森说明：说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是管理者对所管理部门中员工及组织的贡献广义能力部分的考察重点是管理者在管理实践中的投入（德、能、勤、廉）广义业绩（绩）广义业绩（绩）硬业绩广义能力（能）广义能力（能）侧重短期业绩侧重短期业绩侧重长期业绩侧重长期业绩侧重文化行为导向与长期导向侧重文化行为导向与长期导向经理人员经理人员年度考核评价模型年度考核评价模型经理人员经理人员考核权重确定（考核权重确定（1/2）考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工满意度员工满意度组织健康度组织健康度组织软实力
5、组织软实力二级经理三级经理地市公司10%10%20%60%生产中心10%10%20%60%职能部门05%05%30%60%40%60%软业绩根据类别不同采取差异化策略，软业绩根据类别不同采取差异化策略，“软业绩软业绩+个人综合评价个人综合评价”占比则采取一体化策占比则采取一体化策略略经理人员经理人员考核权重确定考核权重确定(2/2)考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工满意度员工满意度组织健康度组织健康度组织软实力组织软实力二级经理三级经理地市公司10%10%20%60%40%60%生产中心10%10
6、%20%60%40%60%职能部门05%05%30%60%50%50%软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略经理人员经理人员具体考核项目及考核工具方法具体考核项目及考核工具方法非经理非经理人员人员年度考核评价模型年度考核评价模型软业绩个人综合评估员工积分组织影响德能勤KPI&GS中国移中国移动非非经理人理人员年度考核年度考核评价模型价模型-百森百森说明：说明：软业绩部分是组织综合评估，考察的重点是非经理人员对组织的贡献广义能力部分的考察重点是员工在工作实践中的投入（德、能、勤）广义业绩（绩）广义业绩（绩）硬业绩广义能力（能）广义能力（能）侧重短
7、期业绩侧重短期业绩侧重长期业绩侧重长期业绩侧重文化行为导向与长期导向侧重文化行为导向与长期导向软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略（根据岗位特性）软业绩、硬业绩、个人综合评价都采取差异化策略（根据岗位特性）考核对象考核对象人员类别人员类别年度考核评价年度考核评价软业绩软业绩个人综合评价个人综合评价（德能勤廉）（德能勤廉）KPI&GS员工积分员工积分组织影响组织影响非经理人员专家50%30%20%50%50%集团客户经理60%30%10%30%70%财务管理40%30%30%60%40%非经理人员非经理人员考核权重确定考核权重确定非经理人员非经理人员具体考核项目及考核工具方法具体考核项目
8、及考核工具方法评价角度评价维度评价项目评价工具评价方式评价者个人综合评价德职业素养180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象道德自律能通用能力A、上级评价+自评B、180度评估C、BEI及结构化面试+角色扮演A、问卷，网上作答B、问卷，网上作答C、咨询顾问独立实施或与上级一起实施A、上级、本人B、上级、平级等C、咨询顾问独立实施或与上级一起实施专业能力勤敬业负责180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象积极进取软业绩员工积分专业贡献积分标准与规则积分管理规定积分管理规定竞赛获奖学术创新合理建议知识共享组织影响工作影响180度综合评价量表问卷，网上作答上级、平级、服务对象
9、 人文影响硬业绩KPI绩效要求绩效评价工具根据绩效管理规定根据绩效管理规定GS心理测验职业性向、个性与动力特征MBTI动力人格测试问卷，网上作答本人步骤一：标准要求识别步骤一：标准要求识别直线上级与员工通过沟通，根据公司的管理要求以及支撑情况确定直线上级与员工通过沟通，根据公司的管理要求以及支撑情况确定能力提升点确定能力提升点确定年初，直线上级与员工根据标准要求、绩效情况以及能力情况进行沟通确定能力提升方式和计划能力提升方式和计划年初，根据能力素质提升点，根据公司资源情况、直线上级自身情况、员工自身情况确定提升方式和计划能力提升评估与改进能力提升评估与改进年末，对比能力素质提升方式和计划和实际
10、实施情况，考察能力素质提升情况以及实施需改进情况能力提升实施与调整能力提升实施与调整根据提升方式与计划，进行有效实施，在实施过程中进行分阶段进行沟通和调整能力提升计划的操作流程能力提升计划的操作流程能力提升计划表能力提升计划表姓名：职位：部门：公司（单位）：通用能力标准要求：专业能力标准要求：能力提升点能力提升点能力提升方式、评价标准与时间安排能力提升方式、评价标准与时间安排序号能力素质提升点培训课程（公司层面）辅导与自学时间安排与判断标准辅导自学12领导签字：员工签字：辅导：辅导：绩效沟通与日常指导、日常培训与训练、指定书籍学习、学习方法指导等自学：自学：根据指定书籍自学、自己查找相关资料自
11、学能力提升计划表能力提升计划表 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5薪酬管理重点关注价值创造基础、投入与过程、产出，能力价值的体现是通过薪酬管理重点关注价值创造基础、投入与过程、产出，能力价值的体现是通过融入岗位价值与绩效价值而得以实现融入岗位价值与绩效价值而得以实现价值创造过程价值创造过程投入投入产出产出基础基础过程过程硬业绩硬业绩（KPI&GS）软业绩软业绩行为行为表现表现岗位岗位领导分工领导分工协作协作能力能力资源资源职位宽级化职位宽级化宽级化与能力对应宽级化与能力对应专家与能力专家与能力岗位价值岗位价值绩效价值绩效价值能力
12、因素融入到绩能力因素融入到绩效考核中效考核中能力价值能力价值融入融入融入融入固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资岗位宽级化和专家的设置为基于能力的付薪提供空间岗位宽级化和专家的设置为基于能力的付薪提供空间*初级专家初级专家*高级专家高级专家*资深专家资深专家职级财务管理职族人力资源职族系统支撑职族职族876543 9101112.网络运营职族职业经理职族1314专家的设置专家的设置“大大H通道通道”为特征的职位体系为特征的职位体系宽级化（宽级化（P-2，P+1）专家的设置不仅为员工提供专业发展通道，而且为基于能力的付薪提供空间专家的设置不仅为员工提供专业发展通道，而且为基于能力的付薪提供空间11专
13、家专家高级专家高级专家资深专家资深专家101213141516专家层级专家层级岗岗位位专专家家子子族族专专家家职职族族专专家家职职类类专专家家专家类别专家类别岗位宽级化（岗位宽级化（P-2，P+1）不仅为员工在本职岗位上的晋升提供空间，而且为）不仅为员工在本职岗位上的晋升提供空间，而且为基于能力的付薪提供空间基于能力的付薪提供空间原岗位原岗位新岗位新岗位 标准职级及其范围标准职级及其范围命名规则命名规则岗位序列岗位序列XX专员专员中级中级XX专员专员高级高级XX专员专员XX师师中级中级XX师师高级高级XX师师XX主管主管中级中级XX主管主管高级高级XX主管主管管理专业-10%20%30%20%
14、10%比例341256789职级高级高级薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管中级中级薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管薪酬福利管理主管高级高级薪酬福利管理师薪酬福利管理师9（P+1）8 8（P P）7（P-1）6（P-2）标标准准职职级级薪酬薪酬管理管理福利福利管理管理薪酬福利薪酬福利管理管理标准标准岗位岗位职级比例职级比例基于能力付薪的前提之一是确定岗位职级对能力要求基于能力付薪的前提之一是确定岗位职级对能力要求相对于相对于P，增加一项能，增加一项能力力D，2级要求级要求相对于相对于P，能力，能力B、C都都增加了一个级别增加了一个级别P(标准职级)P-1能力项A能力项B能力项C能力
15、项A能力项B能力项C3级2级2级2级2级1级P+1能力项B能力项C能力项D3级3级2级P-2能力项A能力项B2级1级能力项A3级相对于相对于P，能力，能力A、C都都减少了一个级别减少了一个级别相对于相对于P-1，减少，减少1项能项能力力C；能力；能力B则减少一个则减少一个级别级别上一步骤确定上一步骤确定作为其他级别的标杆参作为其他级别的标杆参照照职级职级能力项要求能力项要求能力级别能力级别能力要求说明能力要求说明岗位岗位调整调整考察考察要素要素分位自分位自然调整然调整职级竞聘职级竞聘（职位不变）（职位不变）职位竞聘职位竞聘（职位改变）（职位改变）所有所有人员人员管理管理人员人员专专家家关键岗位
16、员关键岗位员工工(非专家非专家)一般岗位一般岗位员工向关员工向关键晋升键晋升竞聘管竞聘管理职位理职位竞聘专竞聘专家职位家职位竞聘关键职竞聘关键职位职级职位位职级职位01年龄年龄02工作年限工作年限03当前职级当前职级04学历、外部职学历、外部职称或认证称或认证05绩效绩效06积分积分07重大成果重大成果08知识技能及其知识技能及其认证认证09能力能力/潜力评价潜力评价10工作经历工作经历/锻炼锻炼资格要素资格要素 选拔要素选拔要素基于能力付薪的前提之二是确定岗位职级调整的标准与规则基于能力付薪的前提之二是确定岗位职级调整的标准与规则从员工收入构成来看，能力体现在固定薪资、岗位职级奖金系数、绩效
17、水平从员工收入构成来看，能力体现在固定薪资、岗位职级奖金系数、绩效水平奖金系数方面奖金系数方面员工薪资收入员工薪资收入绩效奖金绩效奖金基数基数=+固定薪资固定薪资岗位职级岗位职级奖金系数奖金系数调节系数调节系数绩效水平绩效水平奖金系数奖金系数XXX在薪酬曲线不变的情在薪酬曲线不变的情况下，由员工所在的况下，由员工所在的岗位、职级和分位所岗位、职级和分位所确定确定岗位、职级和分位则岗位、职级和分位则依据依据员工能力员工能力、贡献、贡献等因素确定等因素确定由员工所在的岗位、由员工所在的岗位、职级确定职级确定绩效水平由员工的硬绩效水平由员工的硬业绩、软业绩、业绩、软业绩、综合综合能力评价能力评价三者
18、的综合三者的综合得分而确定得分而确定绩效水平对应的奖金绩效水平对应的奖金系数由公司规定系数由公司规定根据员工的能力、贡献等因素，通过竞聘等手段确定的岗位、职级、分位决定了其固根据员工的能力、贡献等因素，通过竞聘等手段确定的岗位、职级、分位决定了其固定薪资、绩效奖金基数、岗位职级奖金系数定薪资、绩效奖金基数、岗位职级奖金系数根据员工的业绩与能力方面的综合绩效评价，决定了其绩效水平和绩效水平奖金系数根据员工的业绩与能力方面的综合绩效评价，决定了其绩效水平和绩效水平奖金系数 在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用4在人才管理中的应用5招聘选拔涉及内外各种情况，
19、每种情况关注的重点各有不同招聘选拔涉及内外各种情况，每种情况关注的重点各有不同外部招聘外部招聘校园招聘校园招聘（面向大学毕业生）（面向大学毕业生）社会招聘社会招聘（面向社会富有经验人才）（面向社会富有经验人才）劳务工招聘劳务工招聘高端人才引进高端人才引进（面向社会的高端人才）（面向社会的高端人才）内部竞聘内部竞聘选拔选拔二三经理竞聘选拔二三经理竞聘选拔专家竞聘选拔专家竞聘选拔B转转A骨干员工（关键岗位）竞聘选拔骨干员工（关键岗位）竞聘选拔关注文化适应、人员潜质关注文化适应、人员潜质尽可能广筛选、低成本尽可能广筛选、低成本关注文化适应、现有能力及其潜质关注文化适应、现有能力及其潜质尽可能广筛选尽
20、可能广筛选关注文化适应、人员潜质及能力关注文化适应、人员潜质及能力尽可能广筛选、低成本尽可能广筛选、低成本关注文化适应关注文化适应关注现有能力、管理潜质及其胜任关注现有能力、管理潜质及其胜任关注现有能力、专家潜质及其胜任关注现有能力、专家潜质及其胜任关注现有能力及人员潜质关注现有能力及人员潜质关注现有能力及其胜任关注现有能力及其胜任资料来源：British Psychological Society and Accord Group来自权威机构的研究显来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评示，当前没有一种测评技术是技术是“完美的完美的”，其，其效度从之间不等，因此效度从之间不等，因此建议采用
21、多种技术的组建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测合使用，来有效降低测评风险。评风险。比较研究比较研究使用或考虑使用使用或考虑使用的测评技术的测评技术 校园招聘测评技术与工具选择校园招聘测评技术与工具选择校园招聘测评活动的技术组合校园招聘测评活动的技术组合市场类本次测评技术组合方案本次测评技术组合方案技术类综合类能力及知识测验能力及知识测验结构化面试结构化面试无领导小组讨论无领导小组讨论心理测验心理测验笔试阶段（智能、知识及心理测笔试阶段（智能、知识及心理测验）验）面试阶段（面试及情境模拟技术）面试阶段（面试及情境模拟技术）校园招聘测评方案校园招聘测评方案测评技术测评技术内容简介内容简介考察
22、目标考察目标成绩占比成绩占比心心理理测测验验知识笔试综合素质笔试综合素质笔试考察竞聘者的言语考察竞聘者的言语理解、逻辑思维、理解、逻辑思维、推理、分析等方面推理、分析等方面的能力。的能力。30%职业个性倾向MBTI动力人格测评动力人格测评工作风格倾向工作风格倾向作作为为参考参考团队角色测验贝尔宾团队角色测验贝尔宾团队角色测验及及九型人格测九型人格测验验在团队中的角色定在团队中的角色定位及价值取向位及价值取向作作为为参考参考面面试试技技术术BEI及结构化面试BEI访谈：要求竞聘者讲述发生过的一个访谈：要求竞聘者讲述发生过的一个工作事件，通过不断追问，挖掘其当时的工作事件，通过不断追问，挖掘其当时
23、的工作思路、行为倾向等，结合结构化面试工作思路、行为倾向等，结合结构化面试了解一些实际工作环境中才能体现的能力了解一些实际工作环境中才能体现的能力（约（约20-30分钟）分钟）实际工作环境中才实际工作环境中才能体现的能力，如能体现的能力，如团队建设等团队建设等40%情情景景模模拟拟技技术术无领导小组讨论1.竞聘者根据阅读材料，个人发言竞聘者根据阅读材料，个人发言1-2分分钟钟2.小组自由讨论，小组自由讨论，40分钟左右分钟左右3.汇报及总结汇报及总结解决实际问题过程解决实际问题过程中的灵活弹性、基中的灵活弹性、基础分析判断能力，础分析判断能力，与他人互动沟通以与他人互动沟通以及团队影响力等。及
24、团队影响力等。30%资料来源：British Psychological Society and Accord Group来自权威机构的研究显来自权威机构的研究显示，当前没有一种测评示，当前没有一种测评技术是技术是“完美的完美的”，其，其效度从之间不等，因此效度从之间不等，因此建议采用多种技术的组建议采用多种技术的组合使用，来有效降低测合使用，来有效降低测评风险。评风险。比较研究使用或考虑使用使用或考虑使用的测评技术的测评技术经理人员竞聘测评技术选择经理人员竞聘测评技术选择经理人员竞聘测评方案经理人员竞聘测评方案测评技术内容简介考察目标推荐成绩占比心理测验职业个性倾向MBTI动动力人格力人格测
25、评测评管理及工作管理及工作风风格格推荐推荐参考或者参考或者给给出适配出适配度分数度分数5%10%团队角色测验贝贝尔尔宾团队宾团队角色角色测验测验及及九型人格九型人格测验测验在在团队团队中的角色定中的角色定位及价位及价值值取向取向可可选选作作为为参考参考知识笔试管理者知管理者知识识技能笔技能笔试试考察管理理考察管理理论论基基础础及企及企业业运运营营常常识识可可选选10%20%民意调查360度工作行度工作行为评为评价价了解周了解周围围人的意人的意见见可可选选否决否决项项或或5%10%面试技术BEI面谈BEI访谈访谈：要求：要求竞竞聘者聘者讲讲述述发发生生过过的一个工作事的一个工作事件，通件，通过过
26、不断追不断追问问，挖掘其当，挖掘其当时时的工作思路、行的工作思路、行为倾为倾向等，向等，结结合合结结构化面构化面试试了解一些了解一些实际实际工作工作环环境中才能体境中才能体现现的能力（共的能力（共约约10-20分分钟钟）实际实际工作工作环环境中才境中才能体能体现现的能力，如的能力，如团队团队建建设设等等推荐推荐20%30%角色扮演赋赋予予竞竞聘者一定的角色，聘者一定的角色，现场现场通通过过与面与面试试官所扮官所扮演角色的互演角色的互动动，考察，考察竞竞聘者的聘者的应变应变和管理技巧等。和管理技巧等。应变应变能力、沟通互能力、沟通互动动、管理技巧等、管理技巧等可可选选5%10%竞聘演讲1.竞竞聘
27、者准聘者准备备8-15分分钟钟PPT材料，主要是工作材料，主要是工作设设想、想、对对当前形当前形势势的分析等的分析等2.现场现场答答辩辩10分分钟钟3.评评价价组为组为百森百森+客客户户方高方高层层战战略部署、略部署、压压力力应应对对、沟通表达等、沟通表达等可可选选10%15%情景模拟技术电信运营沙盘模拟1.每每场场5-7组组，每，每组组代表一家运代表一家运营营商参与市商参与市场竞场竞争争2.每每组组6-8人，配人，配1名名观观察察员员解决解决实际问题过实际问题过程程中的灵活中的灵活弹弹性、基性、基础础分析判断能力，分析判断能力，与他人互与他人互动动沟通以沟通以及及团队团队影响力等。影响力等。
28、推荐推荐20%30%无领导小组讨论1.竞竞聘者根据聘者根据阅读阅读材料，个人材料，个人发发言言1-2分分钟钟2.小小组组自由自由讨论讨论，40分分钟钟左右左右3.汇报汇报及及总结总结推荐推荐15%20%公文筐以管理者身份，以管理者身份，给给出出7-10个待批示文件的个待批示文件的处处理意理意见见。从批示事件的。从批示事件的顺顺序、序、处处理方法等考察管理者理方法等考察管理者统统筹、筹、计计划性等。划性等。书书面表达、面表达、资资源整源整合、分析判断能力合、分析判断能力等等可可选选（与（与笔笔试试合并）合并）5%10%在绩效管理中的应用1在薪酬管理中的应用2在招聘选拔中的应用3在培训管理中的应用
29、4在人才管理中的应用5能力模型在培训中主要应用于以下三个方面能力模型在培训中主要应用于以下三个方面公司层面公司层面直线上级直线上级员工层面员工层面1、培训课程体系建立、培训课程体系建立2、培训需求分析、培训需求分析3、培训效果评估、培训效果评估1、员工能力提升辅导工具、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具、员工能力提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具1、培训课程体系建立、培训课程体系建立4、学习培养体系设计、学习培养体系设计素质模型的“冰山”示意图知识知识 特定领域的专业知识特定领域的专业知识技能技能 执行各类任务
30、的能力执行各类任务的能力 社会角色社会角色 social role 自我概念自我概念 self-image 内驱力内驱力/社会动机社会动机 motives 特质特质 traits深层素质深层素质培训体系内容功能结构知识技能提升模块知识技能提升模块深层素质改进模块深层素质改进模块角色认知校正角色认知校正自我定位纠偏自我定位纠偏个人特质塑造个人特质塑造内驱力及动机强化内驱力及动机强化岗位胜任保障岗位胜任保障绩效提升促进绩效提升促进知识技能提升的首要目标是确保员工能够胜任目前所在的岗位，这也是组织对企业培训实施提出的最基本要求；针对那些已经具备了岗位胜任所需要的知识和技能的员工，组织就有可能要求他们
31、有更高的绩效产出，这是第二个目标深层素质提升的主要目标是角色认知校正、自我定位纠偏、个人特质塑造、内驱力及动机的强化，其中培训对后两者的效用明显较弱课程培训仅是能力提升的一种手段。课程培训仅是能力提升的一种手段。根据培训所能够提升的能力侧重，确根据培训所能够提升的能力侧重，确立培训在能力提升立培训在能力提升侧重于自我定位纠偏、角色认知校正和岗位胜任保证侧重于自我定位纠偏、角色认知校正和岗位胜任保证32职族通用能力职族通用能力子族通用能力子族通用能力岗位专有能力岗位专有能力能能力力体体系系职职位位体体系系基于职族/子族能力项分解与培训课程应用性分析，提取课程，确定课程名称核心课程提取 依据培训课
32、程应用性分析成果，构建不同职族/子族的课程序列，完成课程大纲设计课程大纲确定培训课程体系建立的基础是职位体系与能力体系，建立的关键是课程提取和培训课程体系建立的基础是职位体系与能力体系，建立的关键是课程提取和课程大纲的确定课程大纲的确定33课程提取过程根据培训应用性分析模型而进行课程的提取课程提取过程根据培训应用性分析模型而进行课程的提取培训应用性分析模型培训应用性分析模型能能力力项项培训可行性放弃培训价值否是小放弃培训内涵大课程系列单一课程少多课程A课程B课程C课程D培训可行性：培训可行性：课程的目的永远是为了能力的提升，和绩效的改善；而并不是所有的能力都可以通过培训来获得。因此，培训可行性
33、判断，指本项能力是否可通过培训能够得以提升培训价值：培训价值：企业培训与员工学习最大的不同在于，企业培训的根本是为了企业能够通过对培训的投入而带来员工能力的提升，进而改善员工的绩效。因为企业培训的重点应放在能带来更大价值回报的项目（课程）上培训内涵：培训内涵：培训的效果取决于学员的吸收程度。因此培训课程设计必须考虑课程的内涵，过多则不易于“消化、吸收”，过小则造成浪费课课程程项项34职位族职位族能力能力课程课程职族A 子族A1 子族A2 子族A3 子族A4 子族A5职族B 子族B1 子族B2 子族B3职族C 子族C1 能力要素1能力要素2能力要素3能力要素4能力要素5能力要素6能力要素7能力要
34、素8能力要素9课程一课程二课程三课程四课程五课程六课程七课程八课程九每一职族下对应着不同子族不同子族对应不同能力要求一项能力可能对应一门课程一项能力可能对应多门课程多项能力可能对应一门课程在培训应用性分析的基础上，建立能力体系与课程体系的映射关系在培训应用性分析的基础上，建立能力体系与课程体系的映射关系能力体系与课程体系的映射关系图能力体系与课程体系的映射关系图35A A级课程级课程B B级课程级课程CC级课程级课程职位族职位族2 2PAPA2 2PBPB2 2PCPC2 2MAMA课程库课程库PAPA1 1PBPB1 1PCPC1 1职位族职位族1 1职位族职位族3 3PAPA3 3PBPB
35、3 3PCPC3 3职位族职位族4 4PAPA4 4PBPB4 4PCPC4 4职位族职位族N NPAPAn nPBPBn nPCPCn nMAMAMBMBMCMCMBMB课程库课程库MCMC课程库课程库P P1 1课程库课程库P P2 2课程库课程库P P3 3课程库课程库P P4 4课程库课程库P Pn n课程库课程库D D类类 通用基础课程通用基础课程管理课程管理课程内部员工内部员工课程体系课程体系注:图中P代表专业课程,M代表管理课程,D代表通过课程，ABC分别代表某一类课程的级别结合职位结合职位体系形成体系形成各各职位族（含子族）职位族（含子族）和各层级课程体系图和各层级课程体系图（
36、课程地图）（课程地图）课程编号课程编号课程类别课程类别建议学时建议学时学分学分适用对象适用对象为了使培训组织管理人员更快地查寻到有关课程，为每门课程设定了唯一的课程编号课程类别指的是某门课程具体属于哪个专业、哪个小类指根据课程内容及员工知识技能状况，对每门课程建议所需授课时间每三个学时作为一个学分，用于对受训者参加培训课程的数量的一种计量工具为了使培训管理人员更好地应用培训课程，特对每门课程所适宜的参训对象范围加以初步界定班级规模班级规模前期课程前期课程课程内容类别课程内容类别预期培训深度预期培训深度建议教学方法建议教学方法在具体开展培训时，由于受客观条件所限，如场地、教师所能控制的最多人数等
37、，同时也为了保证培训效果，特提出班级规模的最佳人数为了保证受训者的学习效果，特提出在学习某些课程之前对参训人员知识体系的基本要求指对本课程内容类型的初步分类。根据受训者接受某课程培训后产生的预期效果，分为K（知识）、S（技能）、A（能力素质）三类本课程体系中将预期培训深度分为了解、记忆、理解、行为、创新五种预期培训深度。为了使受训者更好地掌握有关知识技能，提出了每门课程最佳的讲授方式以供参考对每一课程设置课程大纲，课程大纲包括但不限于以下项目对每一课程设置课程大纲，课程大纲包括但不限于以下项目专家培训课程体系建立示例（专家培训课程体系建立示例（1/4）北京移动专家能力模型北京移动专家能力模型定
38、位定位问题解决问题解决出谋划策出谋划策技术钻研技术钻研知识管理知识管理前沿追踪前沿追踪改进提升改进提升技术支援技术支援指导培训指导培训团队管理团队管理项目管理项目管理顾全大局顾全大局协同配合协同配合专业难题的专业难题的解决者解决者专业演进的专业演进的探索者探索者专业创新的专业创新的实践者实践者专业人才的专业人才的培养者培养者专业提升的专业提升的推动者推动者专业融合的专业融合的牵引者牵引者业务业务人际人际H专业技术专业技术E丰富经验丰富经验I创新创新G指导培养指导培养H领导能力领导能力T团队合作团队合作专家定位专家定位能力模型框架能力模型框架能力项（因子）能力项（因子）能力分级能力分级根据专家层
39、根据专家层级和能力级和能力进阶针对进阶针对每一能力每一能力项进行分项进行分级级对每一级别对每一级别通过行为通过行为行为进行行为进行描述描述37专家能力模型的内在逻辑结构：以专家定位为基础，以业务和人际为两大主线，进而引领专家能力模型的内在逻辑结构：以专家定位为基础，以业务和人际为两大主线，进而引领6大维度、大维度、12项能力项能力课程提取生成示例课程提取生成示例专家培训课程体系建立示例（专家培训课程体系建立示例（2/4）专家课程体系示例专家课程体系示例专家培训课程体系建立示例（专家培训课程体系建立示例（3/4）专家基础专家基础专家角色认知及职业发展专家角色认知及职业发展专家专家高级专家高级专家
40、资深专家资深专家问题分析与解决问题分析与解决系统思维训练系统思维训练知识管理知识管理创新思维与技法应用创新思维与技法应用冲突处理冲突处理压力与情绪管理压力与情绪管理业务流程管理与再造业务流程管理与再造教练技术教练技术目标计划管理与任务分配目标计划管理与任务分配专业演讲技能与专业演讲技能与PPT高级应用高级应用项目管理实务项目管理实务性格与沟通性格与沟通创造性解决问题创造性解决问题培养决策力培养决策力项目危机与风险管理项目危机与风险管理跨部门有效沟通与协作跨部门有效沟通与协作变革管理变革管理高级项目管理研修高级项目管理研修战略思维修炼战略思维修炼专家培训课程体系建立示例（专家培训课程体系建立示例
41、（4/4）专业演讲技能与专业演讲技能与PPTPPT高级应用高级应用课程大纲课程大纲课程大纲包括授课对象、授课时间、授课方式、课程简介、纲要、授课方法、授课时间等课程大纲包括授课对象、授课时间、授课方式、课程简介、纲要、授课方法、授课时间等内容，供讲师备课参考内容，供讲师备课参考1、培训课程体系建立、培训课程体系建立2、培训需求分析、培训需求分析3、培训效果评估、培训效果评估公司层面公司层面直线上级直线上级员工层面员工层面1、员工能力提升辅导工具、员工能力提升辅导工具2、员工能力提升评价工具、员工能力提升评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图）和评价工具员工自我能力提升的指引工具（能力地图
42、）和评价工具4、学习培养体系设计、学习培养体系设计 培训需求分析主要分为两种类型培训需求分析主要分为两种类型课程安排课程安排培训需求分析培训需求分析培训项目培训项目培训需求分析培训需求分析应用场景应用场景需求分析方式与内容需求分析方式与内容具有标准化的课程体系、具有标准化的课程体系、课程地图课程地图需通过培训讲师来进行课需通过培训讲师来进行课程培训程培训面临的问题是：课程如何面临的问题是：课程如何安排更为有效安排更为有效标准化课程体系已经难以标准化课程体系已经难以满足需求满足需求需通过培训项目设计来达需通过培训项目设计来达到特定能力提升目的到特定能力提升目的面临的问题是：如何针对面临的问题是：
43、如何针对地设计培训项目以达到特地设计培训项目以达到特定目的定目的通过下发课程名称与大纲，设定一通过下发课程名称与大纲，设定一定规则和选项，由员工本人、直线定规则和选项，由员工本人、直线上级进行选择上级进行选择通过对相关人员的能力评价进行验通过对相关人员的能力评价进行验证和整体把握（针对个人的个性化证和整体把握（针对个人的个性化需求则可通过自学等解决）需求则可通过自学等解决）根据课程选择和人员能力评估，确根据课程选择和人员能力评估，确定课程培训的优先顺序和具体安排定课程培训的优先顺序和具体安排针对特定目的，进行相关分析针对特定目的，进行相关分析针对特定人群，进行人员能力评估，针对特定人群，进行人
44、员能力评估，确定特定人群的提升焦点确定特定人群的提升焦点根据相关分析和人员能力评估，设根据相关分析和人员能力评估，设计富有针对性的培训项目计富有针对性的培训项目能力短板能力短板紧急性紧急性重要性重要性培训课程培训课程安排安排 定义：定义：重要性指课程带来的能力提升对履行职责的重要程度评估依据：评估依据：访谈结论，相关群体对于专家群体的职责定位的问卷调查，重要性越高的课程优先培训定义：定义：紧急性指专家对该项能力提升的需求强烈程度评估依据评估依据：项目组访谈问卷的结果，培训课程紧急性越高，优先培训定义：定义：能力短板是指专家群体普遍有所欠缺的能力评估依据：评估依据：对所有专家群体针对通用能力项的
45、评估结果，能力评估分数越低，人群覆盖面越高的能力项所对应的课程，应该优先安排培训 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（1/7）根据专家能力培养的重要性、紧急性以及专家的能力短板分布来确定专家课程安排根据专家能力培养的重要性、紧急性以及专家的能力短板分布来确定专家课程安排专家定位问卷调查专家定位问卷调查承担跨专业领域战略决策和规划的制定对公司其他专业部门进行指导发展和管理专家队伍，提升整体水平承担专业领域政策和规划的制定解决跨专业领域的疑难问题对其他专业人员进行培养，指导专业团队工作承担专业领域的技术、业务研究和开发解决专业领域内的疑难问题负责专业知识的传授和对专业团队的指导在专业领域内
46、进行研究、开发，解决专业领域内的疑难问题，具有专家潜力定位资深专家高级专家专家专家后备层级专家职责定位专家职责定位A、重要性评估、重要性评估根据对专家职责定位研究和领导层访谈，专家最核心的职责是“专业技术和创新”，“指导培养”也占据一定的重要位置，对应的能力及课程重要性也相对较高 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（2/7）专家的能力短板主要集中在自我学习、沟通协调以及项目管理方面自我学习能力需要靠专家自我约束，公司可以提供的是鼓励学习的资源和环境沟通协调和项目管理能力可以通过培训获得一定程度的提升B、紧急性评估、紧急性评估基于对专家的访谈及问卷调研分析，从紧急性来看，专家急需沟通协调
47、、项目管理方面的培训课程 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（3/7）46能力项能力项专家专家（50%）上级上级（50%)平均平均排序排序H9991E10892I7773G5554C、能力短板评估、能力短板评估通过能力l量表测评（专家与直接上级打分方式），可以判断目前专家的能力短板以及人员分布情况，评估分值较低的能力，可以作为培养的重点备注：示例主要是基于180度评估量表。评估更为精准的方式是评价中心技术，其成本也相对提高 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（4/7）编号编号培训课程培训课程对应能力项对应能力项A重要性重要性B紧急性紧急性C 短板评估短板评估A专家角色认知及职业
48、发展全部B问题分析与解决H.问题解决、出谋划策C系统思维训练H.问题解决、出谋划策D知识管理E.知识管理E创新思维与技法应用I.前沿追踪、改进提升F业务流程管理与再造I.改进提升G课程开发与培训授课技巧G.技术支援、指导培训H教练技术G.技术支援、指导培训I专业演讲技能与PPT高级应用G.技术支援、指导培训J目标计划管理与任务分配H.团队管理K冲突处理H.团队管理L压力与情绪管理H.团队管理M项目管理实务H.项目管理N性格与沟通T.协同配合备注：星级：五角星个数表示程度（1-5星），个数越多说明程度越高根据专家培训现状，对各类培训课程的重要性、紧急性以及能力短板项进行定量评估根据专家培训现状，
49、对各类培训课程的重要性、紧急性以及能力短板项进行定量评估 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（5/7）第一阶段培训（第一阶段培训（2010-2011年）年）第二阶段培训（第二阶段培训（2011-2012年）年）第三阶段培训（第三阶段培训（2012-2013年）年）项目管理实务项目管理实务专业演讲技能与专业演讲技能与PPT高级应用高级应用压力与情绪管理压力与情绪管理冲突处理冲突处理业务流程管理与再造业务流程管理与再造专家角色认知及职业发展专家角色认知及职业发展目标计划管理与任务分配目标计划管理与任务分配课程开发与培训授课技巧课程开发与培训授课技巧 教练技术教练技术性格与沟通性格与沟通创新
50、思维与技法应用创新思维与技法应用 知识管理知识管理系统思维训练系统思维训练问题问题分析与分析与解决解决根据各维度的对比结果，将专家培训课程安排分为三个阶段，各阶段课程如下根据各维度的对比结果，将专家培训课程安排分为三个阶段，各阶段课程如下 专家培训课程安排示例（专家培训课程安排示例（6/7）专家培训课程规划专家培训课程规划第一阶段第二阶段第三阶段综合能力评估新聘专家从公司各领域优秀的技术骨干中选拔得出：具备较强的专业技术素养和技术钻研学习能力欠缺对专家的深度认知以及独立的技术难题攻关和项目带头能力本阶段专家应该能够发挥专业领域技术攻关以及项目团队带头的作用，辅助部门领导对技术进行把关第二年度需