《《企业集团管理培训》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业集团管理培训》PPT课件.ppt（53页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、集团管理九略管理顾问公司 李志平2002.06.03讲座结构q法定企业集团架构及其功能q民营企业集团的发展趋势q民营企业集团的组织管理模式q民营企业集团组建及运作的预警法定企业集团架构及其功能国家行政法规是如何定义企业集团的？企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。企业集团登记管理暂行规定第三条：企业集团登记管理暂行规定第三条：企业集团图解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集团三个法定条件 1)企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并
2、至少拥有5家子公司 2)母公司和其子公司的注册资本总和在1亿 元人民币以上 3)集团成员单位均具有法人资格企业集团图解三个基本特征 1)成员企业间为纵向持股关系，彼此间垂直联合；2)组织结构呈支配与被支配关系，形成母公司子公司孙公司 关联公司的组织网络；3)经营活动主要集中在特定行业，以某一产业公司为核心；成 员企业围绕主产业，呈专业化分工协作关系，内部交易关系密切.4）集团统一管理以集团章程为基本依据；5）集团为非法人机构；五个基本特征子公司母公司集团子公司子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司关联公司关联公司企业集团是一支联合舰队企业集团是一支联合舰队企业集团（联合舰队）的治理关系集团母公司
3、集团母公司集团母公司集团母公司舰队的旗舰，负责指挥和协调整个舰队各子公司各子公司各子公司各子公司具有独立作战能力的战舰，可“各自为战”但不能“各自为政”。集团总部集团总部集团总部集团总部舰队司令部，其构成以母公司为核心，统一整个舰队的“政令”。联合舰队联合舰队联合舰队联合舰队协同作战。“联合舰队”协同什么？投资协同：为实现集团的战略意图，集团可集中内部资源和外部融资对涉及集团全局性、战略性的市场、产业、产品、技术、新经济增长点、技术改造及资产经营等进行投资。融资协同：对内：集团统一调剂成员企业的资金余缺、丰歉，集中资金优势，在集团内统一调度、运作。对外：集团可统贷统还，统一对外融资或贷款担保并
4、且负责在资本市场通过吸收投资，发行股票、债券等筹资。集团主要通过设立集团财务公司、内部银行实现融资功能，从而提高集团的整体融资能力。“联合舰队”协同什么？财务协同 集团统一财务规章，统一进行财务预算、核算和决算，统一制定内部转移价格，统一纳税以及财务审计监督。公司财务协同可以通过财务结算中心、财务部实现，并与融资功能共同筹划。“联合舰队”协同什么？资产经营协同 集团可通过投资、兼并、收购、出让、租赁、拍卖、托管等手段，进行价值形态的资产运营，从而使集团总资产规模急剧膨胀。“联合舰队”协同什么？信息集散协同 集团作为信息集散中心，通过与世界或国内公共信息网互联，广泛、迅速地收集、汇总，分析、筛选
5、、加工、存贮、传递、发送各类相关信息，最大程度地减少成员企业机会损失，引导成员的经营活动适应市场、技术环境的变化。集团的信息集散，一般通过设立信息中心实现。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？科技开发协同 集团可集中科技力量并吸纳社会科技力量，进行技术开发、新产品研制、技术改造攻关、工艺设计、技术革新、科技合作、技术转让，申请科技成果、专利等。集团通过设立技术中心，集中管理集团各科研机构，出面负责与外界科研院所合作和科技交流。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？产业推进协同 集团可通过投资、资产经营等推进产业结构形成、调整和优化，形成经营规模和产业群，培育新经济增长点。“联合舰队联合舰
6、队”协同什么？协同什么？购销协同 集团统一为成员企业采购原材料、设备、技术，统一运输、仓储，统一进行产品销售以降低生产制造成本、流通费用、促销费用，保证质量。集团可以设立采购部、营销部、专业商贸子公司方式实现购销协同。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？综合服务协同 集团可统一审查对外信息披露、宣传口径、公共关系、广告发布以及紧急事件的处置。若集团成员集中分布在一地、一城、一市集团还可为成员企业提供办公、行政、后勤、文秘、车辆、住房、文化娱乐生活、写字楼、厂房等方面的服务。“联合舰队联合舰队”协同什么？协同什么？民营企业集团发展的趋势民营企业集团发展的趋势-产权制度产权制度现 状未来发展趋
7、势o 产权明晰o 产权不能交易o 产权一元化o 实行产权有价证券化，以上市交易、非上市交易和协议收购。o 由产权由一元化变为多元 化 从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 民营企业集团发展的趋势-联结纽带联结纽带现 状未来发展趋势o集团联结纽带：个人资本o 股东法人化o 创始人只控股集团母公司o 母公司多级控股化o 集团决策中心转为母公司 从不成熟的产权制度向成熟的产权制度过渡 o集团决策核心：自然人 大股东民营企业集团发展的趋势-融资方式融资方式 现 状未来发展趋势o融资渠道不畅o融资方式：大多采取间接 融资银行 融资方式。o 融资方式：将采用直接融资 即通过资本市场融资。通过资本市场融资
8、有三条途径：把集团核心企业改造成上市公司；对即将上市的公司参股；协议收购股份公司，以达到配股的 融资目的。另外，组建民营企业发展基金和资产重 组的办法也可以开拓直接融资渠道。从不规范的融资走向规范的融资 民营企业集团发展的趋势-经营方式经营方式 现 状未来发展趋势o 经营方式：生产经营 即经营产品 o 经营方式：生产经营与资本经营相结合 资本经营：即经营股权 资本经营的四种方式：实价收购或零资产收购；现金收购或股权收购；整体收购或部分收购；上市公司收购或非上市公司收购。从单纯的生产经营走向生产经营与资本经营相结合。民营企业集团发展的趋势-产业选择产业选择 现 状未来发展趋势o 非理性多元化 o
9、 理性多元化 在产业选择上将关注五个关系：企业与市场的关系 企业与宏观经济的关系 主业与非主业的经营关系 成本与规模的关系，进入与退路的关系 从非理性多元化走向理性多元化民营企业集团发展的趋势-资产状态资产状态 现 状未来发展趋势o 资产状态：静态化 o资产状态：动态化 资产动态化，关键是将实行资产重组 民营企业集团面临的机遇：国家和各级政府希望通过资产 重组解决“放小”问题。从资产由静态化走向动态化 民营企业集团发展的趋势-管理状态管理状态 现 状未来发展趋势o 管理状态：不规范 o 管理组织有效运行 掌握集权、分权的“度”：确立与企业战略目标相适应的 组织结构 制定岗位职责，职能定位 规范
10、业务流程 各业务领域分权管理，实现集权有 道、分权有序、授权有章、用权有度 从不规范的管理走向管理的规范化。民营企业集团发展的趋势-企业文化企业文化 现 状未来发展趋势o 靠规章制度 等治厂硬件 来管理o 靠规章制度-治厂的硬件以及 企业文化-治厂的软件来共同管理。企业文化就是企业道德，规章制度 管理不住的要靠企业文化来管。从单纯靠规章制度管理走向靠规章制度与企业文化共同管理。民营企业集团的组织管理模式企业集团组织管理模式的两个核心依据集团战略调整集团战略调整企业生命周期企业生命周期民营企业集团的组织管理模式-1集团战略调整对组织模式的影响集团战略调整对组织模式的影响 企业由单体公司发展为集团
11、，必然伴随其业务由企业由单体公司发展为集团，必然伴随其业务由小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展小到大的演化过程。此时，集团大都面临对业务发展途径所作的途径所作的“点点”、“线线”、“网网”的战略选择。的战略选择。“点点”是否将集团的资源与能力集中于单一业务，是否将集团的资源与能力集中于单一业务，走集约化成长的路？走集约化成长的路？“线线”是否沿着现有业务所在产业链的方向，向是否沿着现有业务所在产业链的方向，向前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互前或向后进行纵向整合，或者沿着与现有业务呈相互竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？竞争或相互补充关系的领域进行横向整合？“网网”
12、是否增加新的业务，走多元化经营的路子是否增加新的业务，走多元化经营的路子？这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局，这一战略决策的结果，将形成集团新的业务格局，其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产生。其在组织运作上将导致新的战略经营单元组合的产生。企业生命周期各阶段的组织特征高层领导风格奖 励 方 式组 织 形 式集 权 程 度正 规 化 程 度重 点 目 标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段 生 存 成 长 声 望 稳 定 性 扩 大 市 场 独 特 性 完 善 性 非正规化 正 规 化初步正规化 正 规 化 个人集权 上 层 集 权 有控制的分权 有控制的分权 直 线 制 职 能
13、 制 职 能 制 事 业 部 制 职能制加矩阵制 家 长 制 有权威的指令 分 权 参 与 凭个人印 象和感情 个人和制 度 各 半 有正规考核和 奖励制度不靠 个人印象和感情 系 统 考 核 按小组 奖 励组建中的三个核心问题对事业部的整合成员企业的基本结构民营企业集团的组织管理模式-2企业集团组建中的三个核心问题组组建建手手段段大量参股；交叉兼职；签定协议；转让经营权协议；控制协议；利润共同体协议；利润上交协议；投资中心；利润中心；成本中心；决策中心；执行中心；监督中心；战略控制；资产控制；操作控制；组组建建控控制制组织结构组织结构设计重点设计重点集团事业部的整合集团事业部制建设中需进行两
14、次整合：一是业务整合：即将不同法人间相同的业务整合在同一事业部中；二是增值活动整合 即将不同事业部中部分相同的增值活动整合在集团 统一的平台中。集团成员企业的基本结构 业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。业务公司业务公司 功能性公司如销售公司、财务公司等，主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。功能性公司功能性公司专业服务
15、公司如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购。这类公司应作为成本中心进行管理。专业服务公司专业服务公司企业集团组织的基本架构民营企业集团的组织管理模式-3企业集团的一般组织层次结构模式企业集团的一般组织层次结构模式集团总部集团总部集团总部集团总部战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）战略业务单元（如：事业部）子公司子公司子公司子公司/分支机构（如：矩阵式组织结构）分支机构（如：矩阵式组织结构）分支机构（如：矩阵式组织结构
16、）分支机构（如：矩阵式组织结构）1集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）集团战略管理层（总部）23界定企业内部的基本战略经营单位（SBU）战略经营单位（SBU）是以面向市场竞争为准则，把企业集团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导，相对独立展开经营策略的一种基本单位。划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的直接组织实施者，因而由它提出经营战略最为恰当。集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价，并在各S
17、BU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。集团业务切割及战略业务单元的形成集团业务切割及战略业务单元的形成集集集集 团团团团 理理理理 事事事事 会会会会集团总部职能层集团总部职能层企划部企划部人力资源部人力资源部办公室办公室 信息中心信息中心财务财务公司公司资资金金融融通通和和运运用用审计部审计部战略业务单元（战略业务单元（SBU）SBU-1（业业务务范范围围描描述述）SBU-2（业业务务范范围围描描述述）SBU-3（业业务务范范围围描描述述）SBU-4（业业务务范范围围描描述述）控股子公司参股子公司国内/国外分支机构财务部财务部投资管理部投资管理部各战略单元的业务使命及市场定位各战略
18、单元的业务使命及市场定位SBU-1（业业务务使使命命描描述述）SBU-2（业业务务使使命命描描述述）SBU-3（业业务务使使命命描描述述）SBU-4（业业务务使使命命描描述述）使使 命命各业务单元管理模式的选择各业务单元管理模式的选择子单元子单元1战略业务单元（战略业务单元（SBU）子单元子单元1子单元子单元1战略业务单元（战略业务单元（SBU）子单元子单元1子单元子单元1子单元子单元1秘秘 书书集中服务部门集中服务部门12管管理理模模式式各各子单元自有财务、人事管理功能子单元自有财务、人事管理功能各各SBU总部只负责总体协调与业务方向指导总部只负责总体协调与业务方向指导各各SBU总部集中有关
19、的服务部门总部集中有关的服务部门特特 点点战略单元内各子单元业务差别大战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大，业务管理复杂各子单元业务量大，业务管理复杂战略单元内各单元业务管理模式相近战略单元内各单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本加强协调集中管理可降低管理成本加强协调适适用用于于集团各管理层次责权利的界定集团各管理层次责权利的界定管理层次管理层次核心管理功能核心管理功能管理重点管理重点整个集团的战略规划、控制和协调整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策大型投资项目的决策战
20、略业务单元的经营目标审核战略业务单元的经营目标审核集团战略规划的实施和控制集团战略规划的实施和控制战略单元的发展规划、监控实施与资源协调战略单元的发展规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效考评和激励机制人力资源发展、绩效考评和激励机制子公司子公司/分支机构运作的管理和控制分支机构运作的管理和控制集团集团总部总部战略业务单元战略业务单元（SBU）子公司子公司/分支机构分支机构具体业务的年度计划、预算具体业务的年度计划、预算战略业务单元规划的实施与控制战略业务单元规划的实施与控制业务运作的监控业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计
21、业务人员的业绩考核和激励机制设计经营经营战略战略集团管理永衡的主题集权与分权需要从全国乃至全球配置资源需要从全国乃至全球配置资源需要获得全国乃至全球性信息需要获得全国乃至全球性信息 并检测全球变化并检测全球变化需要从全国乃至全球角度合理需要从全国乃至全球角度合理 安排生产布局安排生产布局需要集中决策以实现规模经济需要集中决策以实现规模经济 和范围经济和范围经济需要统一协调子公司之间及母需要统一协调子公司之间及母 公司与子公司之间的矛盾公司与子公司之间的矛盾需要把专门知识集中在总部需要把专门知识集中在总部子公司缺乏经验子公司缺乏经验制定重要的战略性决策制定重要的战略性决策股权多元化股权多元化子公
22、司本身的独立本性子公司本身的独立本性需要快速做出决策需要快速做出决策需要经营地当地的知识需要经营地当地的知识集权决策成本过高集权决策成本过高需要当地管理人员参与决策需要当地管理人员参与决策来自经营地政府的压力来自经营地政府的压力现实中的压力现实中的压力集集权权压压力力分分权权压压力力对各业务单元的授权（分权）对各业务单元的授权（分权）集团母公司战略经营 单元授权对子公司高层管理者的人 事 权对战略经营单元资源的分 配 权对所属子公司的考核权对所辖业务的经营决策权对所属子公司组织机构的调整权集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团（控股公司）集团（控股公司）战略经营单元战略经营单元经营单元经营单
23、元集团各管理层次自上而下的规划过程自下而上的决策过程自上而下的执行过程沟通集团的战略 远景为各战略单元制定 远景和战略目标制定本单元的战略 规划为各经营单元制定 目标制定本单元经营 计划提交本单元经营 计划批准/否决各经营 单元的经营计划准备和提交合并 的业务计划批准和合并各战略 单元的经营计划在各战略单元间 分配资源 监督各战略单元 执行业务计划在各经营单元间 分配资源 监督和支持各经营 单元 执行业务计划执行经营计划集团各管理层决策权划分集团各管理层决策权划分制定制定/决策决策参与参与指导指导决策决策/执行执行指导指导制定制定/决策决策参与参与集团总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战
24、略业务经营策略经营计划实施及具体决策集团总部最高决策机构的组成及其职责集团总部最高决策机构的组成及其职责组成职责名称集团理事会集团公司（母公司）总裁、副总裁各战略单元 总经理制定和调整集团的总体发展战略审议批准战略经营单元的发展规划及目标达成对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部 门负责人等重要人员的任免以及业绩考核和薪 酬奖励政策的制定制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案（分立、合并、解散）审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心 团队的发展计划审计监督战略经营单元的运行状况集团总部投资管理部职责集团总部投资管理部职责制订集团
25、经营规划定期分析集团经 营状况编制集团中长期 经营计划将集团年度目标 分解为战略单元 目标向各战略传达经 营目标规范集团的管理体系制订各项业务的 管理规章制度建立集团的业务 经营统计体系制订、下达对所 属公司的考核、监督办法协调集团的综合业务协调各战略经营 单元的业务协调集团各职能 部门的管理监控各战略经营 单元的经营状况考评各单元经营业绩根据年度经营指 标，对各战略经 营单元作考核与 评估民营企业集团在组建和运作中的几个预警 核心产业（企业）被蚕食 核心产业（企业）在集团的组建和运作中往往被当作“金牛”，为集团提供源源不断的资金。预警：营养不足，导致产奶率下降。挤奶过度，导致奶水枯竭。规模而
26、不经济 规模经济，是指在技术水平不变时，N倍的投入产生了大于N倍的产出，这也被称为递增的规模收益。预警：规模大不等于规模经济规模大不等于规模经济规模大不等于规模经济规模大不等于规模经济：生产能力的限度生产能力的限度。投入增加超过一定点，产出的 增量或边际产出将会减少，出现规模报酬递减现象。效果成本的限度。如果管理幅度过大，或者层次 太多，从基层到中心决策者的信息传递速度就会 变慢，甚至信号失真，致使企业效率降低，出现 规模不经济。集团总部被架空 若集团所属企业均为独立的经济实体，且法定代表人不同，有的所属企业还是由若干股东组建的有限责任公司及股份有限公司，此时，企业经营者只对法定代表人负责，或
27、者说只对自己的老板负责，或者只对董事会负责而不对集团负责，集团各职能部门根本无法行使其管理权限，管理也停留在形式上和文字上。各种规章制度，包括“考核奖惩条例”、“劳动人事制度”、“投资管理制度”、“例会制度”、“财务管理制度”等都健全，但真正按制度办事的很少。对“内部人”失控 民营企业集团对“内部人”失控”其原因主要为：所属企业经营者的个人利益冲动。民营企业集团老板精力有限，往往因“顾不过来”而 失控。集团总部与所属企业管理上的脱钩，造成“信息的不 对称”。在国有企业，企业负责人因贪污、失职而使企业遭 受损失，要受到法律制裁；而在民营企业，经营者 骗走了老板的钱属于经济纠纷，这助长了民营企业 “内部人控制”的行为。管理架构形式化 民营企业集团新的管理架构搭建好以后，所面临的第一个考验就是，来自集团传统的“决策惯性”冲击。集团组建后，原有的许多不适合大公司管理的方法和手段因已成习惯而延续下来，继续在集团管理中发挥重要作用。这种延续的结果是导致管理上的很多缺陷 尽管部门设置十分齐全，人员配备很完善，但集团总部只能自己管理自己，对所属企业的管理仍是鞭长莫及。