《绩效管理-二级人资课程修订.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理-二级人资课程修订.ppt（135页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、2012年04月08日第四章第四章 绩效管理绩效管理企业人力资源管理师企业人力资源管理师(二级二级)(案例案例罗云与老马罗云与老马)为什么要对绩效进行管理与评价？为什么要对绩效进行管理与评价？n罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。n她是她是MBA，在本公司总部干过，在本公司总部干过4年多职能性年多职能性管理工作。目前分管管理工作。目前分管10家供应站，每站有家供应站，每站有一位主任，负责向一定范围的客户销售和一位主任，负责向一定范围的客户销售和服务。服务。n该公司不仅为航空公司服务，也向成批订该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装餐的单位提供服务。购
2、盒装餐的单位提供服务。n该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部该公司雇请所有厨房工作人员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供原料，按客户要求烹制食品，不搞分包供应。应。n供应站主任主要负责计划，编制预算，监供应站主任主要负责计划，编制预算，监控指定客户的销售服务员等工作。控指定客户的销售服务员等工作。n罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不了解业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信心大增。少信息，信心大增。n罗云手下的罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。个主任中，资历最老的是老马。n老马只念过老马只念过
3、1年大专，从厨房代班长干起，年大专，从厨房代班长干起，3年后年后当上这个主任。当上这个主任。n老马很善于和重视他人的人，包括部下搞好关系。老马很善于和重视他人的人，包括部下搞好关系。n他的客户都是铁杆，他的客户都是铁杆，3年来没有年来没有1个转向竞争对手个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。n不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了年请了3个月假个月
4、假.医生早有警告，他置若罔闻。医生早有警告，他置若罔闻。n老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云老马太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。表功。n他打给罗云的电话超过其他他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗主任的电话总数。罗云还没遇到过这种人。云还没遇到过这种人。n由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。n老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。他莫属。n但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。n两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一两个人的管理风格太
5、悬殊；而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。定会惹怒地区和公司的工作人员。n年终绩效评估到了。年终绩效评估到了。n总体而言，老马这一年干得不错。总体而言，老马这一年干得不错。n评估表是评估表是10级制：最优级制：最优10；良好；良好7-9；合格；合格5-6；较差；较差3-4；最差；最差1-2。n罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对该提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。己不公平。n老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。群。n他性格豪迈，
6、爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖片。他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。子亲自下厨，示范手艺。n老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时打电话表功，有时1天天2-3次。次。n不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。n但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了但也认为
7、罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。点理论，到基层干，未必能玩得动。n他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。而已。n罗云考虑再三，决定给老马打罗云考虑再三，决定给老马打6分（合格）。分（合格）。n她认为这是有足够理由的她认为这是有足够理由的：他不注意卫生，病假：他不注意卫生，病假3个月。个月。n罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。用充
8、分的理由来支持自己的评分。n然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。n问题：问题：n罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理？为什么？罗云对老马的绩效管理与绩效考评是否合理？为什么？n如果你是罗云你会如何做？如果你是罗云你会如何做？n如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？n如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？第四章第四章 绩效管理绩效管理n第一节绩效考评的方法与应用n第二节绩效
9、考评指标和标准体系设计n第三节关键绩效指标的设定与应用n第四节360度考评方法绩效的概念n绩效绩效：成绩和效果n工作绩效工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等综合因素通过工作而转化为可量化通过工作而转化为可量化的部分。n绩效是多因性绩效是多因性n绩效是多维的绩效是多维的第一节第一节绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用绩效的多因性绩效的多因性（主观性）内因技能S激励M（客观性）外因环境E机会O行为B绩效PP=F（S；M；E；O；B）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数无论忽略哪一个变量，绩效分析都不可能全面反映被考评者的真实情况。n绩效潜质分析：绩效潜质分析：n优秀潜质的员工：不是各项
10、分值都很高的员工，而是总分中等偏上，但在能力、行为能力、行为方面表现不凡的员工。n由于改变系统绩效因素（环境、机会、环境、机会、激励激励）比改变个人绩效因素（行为、行为、能力能力）要容易得多，对于这些员工，组织可以用更小的代价激发员工绩效创造。个人行为个人行为团队合作团队合作组织行为组织行为个人素质个人素质团队素质团队素质组织核心竞争能力组织核心竞争能力个人绩效个人绩效团队绩效团队绩效组织绩效组织绩效投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出n绩效矩阵绩效矩阵绩效的多维性绩效的多维性绩效管理与绩效考评的概念绩效管理与绩效考评的概念绩效管理绩效管理为实现组织战略和目标，采用科学的方法，为实现组织战
11、略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动以及综合素质的全面监测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评绩效考评一套正式的结构化的制度，用来衡量、一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果
12、，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。得员工与组织的共同发展。绩效管理概念模型为什么要对绩效进行评价？为什么要对绩效进行评价？1 1、从公司角度：、从公司角度：n解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等n解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等n了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等2 2、从员工角度：、从员工角度：n了解了公司对他工作的评价n知道了自己改进工作的方向 n美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为
13、，绩效考伊凡斯维其认为，绩效考伊凡斯维其认为，绩效考伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：评可以达到以下八个方面的目的：评可以达到以下八个方面的目的：评可以达到以下八个方面的目的：n 1 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据n 2 2、组织对员工的绩效考评的反馈、组织对员工的绩效考评的反馈n 3 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；、对员工和团队对组织的贡献进行评估；n 4 4、为员工的薪酬决策提供依据、为员工的薪酬决策提供依据n 5 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估、对招聘选择和工作分配的决策进行评估n 6 6、了解员工和团
14、队的培训和教育的需要、了解员工和团队的培训和教育的需要n 7 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估、对培训和员工职业生涯规划效果的评估n 8 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息息绩效考评的目标：绩效考评的目标：正确地评价员工的工作。正确地评价员工的工作。n绩效考评是一种正式的员工评估制度，绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工在职务上的工作行为和工作效果。nn绩效考评是企业管理者与员工之间的一绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟
15、通活动。绩效考评的结果可以直项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。等诸多员工的切身利益。绩效管理和绩效考评的区别：绩效管理和绩效考评的区别：n绩效管理绩效管理:一个完整的管理过程一个完整的管理过程,侧重于信侧重于信息沟通与绩效提高息沟通与绩效提高,伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程,事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺。n绩效考评绩效考评:管理过程中的局部环节管理过程中的局部环节,侧重于侧重于判断和评估判断和评估,只出现在特定的时期只出现在特定的时期,事后的事后的评估评估。n绩效评价的步骤绩效评价的步
16、骤n（1）界定工作）界定工作：管理人员及其下属对于下属的工作职责和工作标准达成一致n（2）评价绩效）评价绩效：将下属的实际绩效与事先确定好的标准进行比较，通常要使用某种评价表格n（3）反馈面谈）反馈面谈：就下属取得的绩效和进步进行讨论，并就需要改进之处共同制定行动计划n如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤中的某一步骤出现了问题：n下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优良绩效n评价中所使用的表格和程序存在问题n宽容的主管对实际绩效低于标准的下属也评定为绩效表现很好n上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈面谈的效果绩效评价工具绩效评价工具第二节第二节绩效考评指标和标准体系设计绩效考
17、评指标和标准体系设计绩效考评指标体系设计内容绩效考评指标体系设计内容适用不同对象范围的考评体系适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系不同性质指标构成的考评体系不同性质指标构成的考评体系品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系绩效考评指标体系的设计原则针对性原则针对性原则由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效由于绩效考评的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考评的要素和具体指标时，应从实
18、际情况出发，使其具有较考评的要素和具体指标时，应从实际情况出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。科学性原则科学性原则依据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理；依据：生理学、心理学、管理学、行为科学、人才科学原理；方法：科学调查研究方法（问卷调查法、个案研究法等），借方法：科学调查研究方法（问卷调查法、个案研究法等），借用先进的测量工具，对数据资料的采集、整理、汇总、分析和用先进的测量工具，对数据资料的采集、整理、汇总、分析和处理；处理；选取指标要求：系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性选取指标要求：系统、全面、
19、正确地反映和体现岗位工作性质和特点的要求。质和特点的要求。明确性原则明确性原则 每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外时还要列出计算公式，使考评要素和指标的概念内涵明确、外延清晰。延清晰。考评要素指标的文字表述力求精炼、直观、通俗考评要素指标的文字表述力求精炼、直观、通俗所选择要素指标要少而精，考评体系设计达到规范化和标准所选择要素指标要少而精，考评体系设计达到规范化和标准化的要求。化的要求。（1 1）图解式图解式（图形等级）（图形等级）评价量表法评价量表法（教材教材P2
20、10）p最简单、运用最普遍的绩效评价技术最简单、运用最普遍的绩效评价技术p要素要素+等级尺度等级尺度p绩效特征要素：如质量、可靠性等绩效特征要素：如质量、可靠性等p要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列要素评价尺度：为每一个绩效特征要素列举取值范围：从不令人满意到优异举取值范围：从不令人满意到优异 实例一实例一工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名员工姓名 职位职位部部 门门 员工编号员工编号绩效评价原因：绩效评价原因：年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间最后一次评价时间最后一次评价时间 正式评价日期时间正式评价日期时间
21、说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/AN/A字样标明。请字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明评价等级说明O O：杰出：杰
22、出 (Outstanding)(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多的绩效要优异的多V V：很好（：很好（Very GoodVery Good）：）：大多数方面明显超出职位的要求。工大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G G：好（：好（GoodGood）：）：称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩效要称职和可信赖的绩效水平，达到了工作绩效要求求I I：需要改进（：需要改进（Improvement NeededImprovement
23、 Needed）：）：在绩效的某一方面存在在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进缺陷，需要进行改进U U：不令人满意（：不令人满意（UnsatisfactoryUnsatisfactory）：）：工作绩效水平无法让人接工作绩效水平无法让人接受，必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资受，必须立即加以改进。这一水平上的员工不能增加工资N N：不做评论（：不做评论（Not RatedNot Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评
24、价事实依据或评语1 1：质量：质量：所完成工作的精确度、彻底性和接受性所完成工作的精确度、彻底性和接受性2、生产率：、生产率：在某一特定在某一特定的时间段所生产的产品的时间段所生产的产品数量和效率数量和效率3、工作知识：、工作知识：实践经验实践经验和技术能力以及在工作和技术能力以及在工作中所运用的信息中所运用的信息4、可信度：、可信度：某一员工在某一员工在完成任务和听从指挥方完成任务和听从指挥方面的可信任程度面的可信任程度一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素评价尺度评价尺度评价事实或评语评价事实或评语O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下O 10090V 9
25、080G 8070I 7060U 60以下以下O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下分数分数分数分数分数分数5、勤勉性：、勤勉性：员工上下班的准员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休时程度、遵守规定的工作休息息/用餐时间的情况以及总体用餐时间的情况以及总体的出勤率的出勤率6、独立性：、独立性：完成工作时不需完成工作时不需要监督和只需要很少监督的要监督和只需要很少监督的程度程度O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下O 10090V 9080G 8070I 7060U 60以下以下一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素评价尺度评价尺度评
26、价事实依据或评语评价事实依据或评语分数分数分数分数姓名姓名职位职位评价期间评价期间评价者姓名评价者姓名评价者职位评价者职位部门部门 评价尺度定义评价尺度定义1 1、未能达到工作要求、未能达到工作要求2 2、基本达到工作要求、基本达到工作要求3 3、全部达到工作要求、全部达到工作要求4 4、很好地达到了工作要求、很好地达到了工作要求5 5、超过了工作要求、超过了工作要求 实例二：行政秘书职位的工作绩效评价表实例二：行政秘书职位的工作绩效评价表被评价职位：行政秘书被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价工作内容和责任评价A、打字速写、打字速写权重：权重：30%评价等级评价等级12345 评价等级评价
27、等级12345 评价等级评价等级12345 评价等级评价等级12345 评价等级评价等级12345 B、接待接待权重：权重：25%D、文件与资料管理文件与资料管理权重：权重：15%C、计划安排计划安排权重：权重：20%E、办公室一般管理办公室一般管理权重：权重：10%工作内容的评价尺度工作内容的评价尺度是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的不是不是若不是，请予若不是，请予以解释以解释听从指挥并遵守工作规章制度？听从指挥并遵守工作规章制度？是的是的 不是不是如果不是，请予以解释如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行
28、配合？在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的是的 不是不是如果不是，请予以解释如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？资格要求？是的是的 不是不是如果不是，请予以解释如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 签名签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得此份报告是根据本人对工作以及员工行
29、为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的并不意味着我同意以上的结论结论评价者姓名评价者姓名日期日期审查者姓名审查者姓名日期日期员工姓名员工姓名日期日期（2 2）交替排例法）交替排例法p根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出从 绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍绩效最好的人一直到绩效最差的人。是一种运用最为普遍 的绩效评价方法之一。的绩效评价方法之一。p操作方法（最优、最差；次优，次差）操作方法（最优、最差；次
30、优，次差）（1 1）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去）列出下属名单，将不是很熟悉而无法评价的人划去（2 2）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员）用表格标出某项绩效特征的最优和最差雇员（3 3）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；）在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的；（4 4）以此类推）以此类推是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准是一种内在的主观判断，缺乏外化的客观标准（3 3）成对比较法）成对比较法p根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）将每一位雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积一位雇员与其他雇员进行两两配对比较，累积“+
31、”+”号多者居前（没考虑加权因素）号多者居前（没考虑加权因素）（1 1）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是）绩效要素比较表：横向是被评价员工，纵向是被评价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对被评价要素，罗列出每一种评价要素所有雇员的配对情况情况（2 2）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇）根据某一个绩效要素，将配对中更好一些的雇员标注出来（用员标注出来（用“+”+”和和“-”-”表示）表示）（3 3）将每一位雇员得到的）将每一位雇员得到的“+”+”号总数加起来号总数加起来（4 4）排序）排序（4 4）强制分布法）强制分布法p等级区分：按照预定的比例将被评价者分布到相等级区分：按
32、照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上应的绩效等级上(运用较为广泛运用较为广泛)。p如如:p通用电气公司：绩效最高占通用电气公司：绩效最高占20%20%，一般占，一般占70%70%，较，较低占低占10%10%。p太阳微系统公司：采用强制分布法对其太阳微系统公司：采用强制分布法对其万名雇员万名雇员进行绩效评价。把所有雇员分为很多小组，每个进行绩效评价。把所有雇员分为很多小组，每个小组小组3030人左右，每个小组大约人左右，每个小组大约10%10%的人会被放到绩的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人效水平最低的等级中，企业提供给这些人9090天的天的绩效改进时间，绩效改进时间，9
33、090天后仍然在天后仍然在10%10%中，可以选择辞中，可以选择辞职或被解雇。职或被解雇。（5 5）关键事件法）关键事件法p公司主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的公司主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的 行为或非常不好的行为（关键事件行为或非常不好的行为（关键事件产生重要影响产生重要影响 的事件）记录下来，然后在每的事件）记录下来，然后在每6 6个月左右，与下属以个月左右，与下属以 记录的事件为例，共同讨论工作绩效。记录的事件为例，共同讨论工作绩效。p优点：优点：（1 1）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事）为主管提供了优良绩效和不良绩效的确切事 实，便于向下属解释绩效评价的
34、结果；实，便于向下属解释绩效评价的结果；（2 2）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问）确保管理人员在全年中想着下属人员的绩效问 题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现；题。绩效评价反映的不仅是雇员在最近的绩效表现；（3 3）为主管提供具体例子，便于告诉下属如何消除）为主管提供具体例子，便于告诉下属如何消除 其绩效缺陷。其绩效缺陷。如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行如果没有量化的评价结果，这种方法难以对雇员进行 比较或进行工资决策。比较或进行工资决策。p缺点缺点 什么是关键事件，不同的经理人员定义不同。什么是关键事件，不同的经理人员定义不同。每天或每周记录每个员工的表现和
35、评价很费时间。每天或每周记录每个员工的表现和评价很费时间。可能使员工恐惧经理的可能使员工恐惧经理的“小黑本小黑本”，不知记录些，不知记录些什么东西。什么东西。负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件安排工安排工厂的生厂的生产计划产计划监督原材监督原材料采购和料采购和库存控制库存控制监督机器的监督机器的维修保养维修保养充分利用工厂中的人员和充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令机器；及时发布各种指令在保证充足的原材料供应在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库的前提下，使原材料的库存成本最小存成本最小不出现因机器故障而造成不出现因机器故障而造成的停产的停产为工厂建立了新的生产为工厂
36、建立了新的生产计划系统；上个月的指计划系统；上个月的指令延误率降低了令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成上个月使原材料库存成本上升了本上升了15%；“A”部部件和件和“B”部件的定购富部件的定购富余了余了20%；而；而“C”部件部件的订购却短缺了的订购却短缺了为工厂建立了一套新的为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损故障而阻止了机器的损坏坏 实例三：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价实例三：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价（6 6）行为锚定等级评价法）行为锚定
37、等级评价法p用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度用优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定加以解释或锚定p量化等级量化等级+对应的关键事件对应的关键事件p步骤步骤获取关键事件：优良和不良绩效事件描述。获取关键事件：优良和不良绩效事件描述。开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度开发绩效维度：将这些关键事件合并为几个绩效维度 （如（如5 5个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能个），并对每个绩效维度（例如责任感、计划能 力、组织能力）加以界定。力、组织能力）加以界定。重新分配关键事件：由另外一组人，将所有关键事件重新分配关键事件：由另外一组人，将所有
38、关键事件 放入自己认为最适合的绩效维度。放入自己认为最适合的绩效维度。评价关键事件：用关键事件描述行为后，第二组人还评价关键事件：用关键事件描述行为后，第二组人还 要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程要对这些行为在每一绩效维度所代表的有效和无效程 度加以评定（度加以评定（7 7点尺度或点尺度或9 9点尺度）。点尺度）。建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择建立最终的绩效评价工具：对每个绩效维度，选择6-6-7 7个关键事件作为其行为锚。个关键事件作为其行为锚。实例四实例四p三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行 为锚定等级评
39、价法。他们搜集了大量的关键事件，然为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然 后划分为后划分为8 8种工作绩效评价维度种工作绩效评价维度：n（1 1）知识和判断能力（）知识和判断能力（2 2）责任感（）责任感（3 3）人际关系能）人际关系能力；（力；（4 4）经营或接待能力（）经营或接待能力（5 5）验货台工作的组织能力）验货台工作的组织能力 （6 6）包装能力（）包装能力（7 7）货币交易能力（）货币交易能力（8 8）观察能力）观察能力p分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。p将工作绩效从将工作绩效从“非常差非常差”到到“非常好非
40、常好”划分为划分为9 9个等级个等级p再用具体的关键事件来明确界定或说明再用具体的关键事件来明确界定或说明“非常好非常好”（等级（等级9 9）的工作是什么样。）的工作是什么样。p如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价如针对知识和判断能力：如果结账员了解商品的价 格，就能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商格，就能发现商品标签上的错误，并知道未挂标签商 品的价格品的价格p以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级，以此类推，对这一绩效维度评价尺度上的其他等级，也用关键事件建立行为锚也用关键事件建立行为锚p行为锚定等级评价法的优点：行为锚定等级评价法的优点：对工作绩效的计量更为精确。对工
41、作绩效的计量更为精确。工作绩效评价标准更为明确。工作绩效评价标准更为明确。具有良好的反馈功能。具有良好的反馈功能。各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免各种绩效评价要素之间具有较高的独立性；避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高在某一维度得分高而导致所有维度得分高具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者具有较好的一致性和较高的信度，即不同评价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基本相似。似。（7 7）目标管理法目标管理法 目标管理目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）源于）源于美国管理专家德鲁克，他在美国管理专家德鲁
42、克，他在1954年出版的管理的年出版的管理的实践一书中，首先提出了实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制目标管理和自我控制的主张的主张”，认为，认为“企业的目的和任务必须转化为目企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行亲自参加
43、工作目标的制订，在工作中实行“自我控自我控制制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。，并努力完成工作目标的一种管理制度。n目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系，没有与参，就没有认织的目标设立和评价体系，没有与参，就没有认同感。同感。n目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定，并定期向他们提供反馈。完成情况来
44、确定，并定期向他们提供反馈。n目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。和劳动的结果。MBO的特征共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求意共同参与制定：以下属为主导（下达式、上报式、征求意见式）见式）与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离与高层保持一致：防止目标错位、变形、偏离可衡量：可衡量：SMARTSMART关注结果：产出关注结果：产出及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干及时反馈与辅导：批评、干涉、自己亲自干以事先设定的目标评估绩效：目标
45、是职业经理给下属设定以事先设定的目标评估绩效：目标是职业经理给下属设定的，考核表是的，考核表是HRHR部制定的，两者对不上号。部制定的，两者对不上号。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有方式通常有4个共同的要素，它们是：明确目标；参与决个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。策；规定期限和反馈绩效。n优点：优点：MBO的评价标准直接反映员工的工的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反价失误，也适合对员工提供建议，进
46、行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。为提高，增强了责任心和事业心。n缺点：缺点：MBO没有在不同部门，不同员工之没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。后的晋升决策提供依据。（8 8）KPIKPIp关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance index,KPI)Key Performan
47、ce index,KPI)：反映：反映考核对象本质特征和行为的指标。考核对象本质特征和行为的指标。关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上，以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。作为考核指标的方法。符合符合“二八原理二八原理”：80%80%的工作任务由的工作任务由20%20%的关的关键行为完成。抓住了键行为完成。抓住了20%20%的关键行为，对之进的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。行分析和衡量，就抓住了绩效考核的重心。第三节第三节关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设
48、定与应用KPIKPI指标体系说明指标体系说明每个岗位的每个岗位的KPIKPI指标由指标由KPIKPI组成表、组成表、KPIKPI说明表说明表（对某些（对某些KPIKPI专有名词的解释）、软指标评分表、专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPIKPI指标指标有约定俗成的解释，略去有约定俗成的解释，略去KPIKPI说明表，在说明表，在KPIKPI组组成表的成表的KPIKPI说明一栏给予简短的说明。说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。评一次。考评标准：指的是各考
49、评项目获得满分时需要考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。达到的标准。KPIKPI说明：对说明：对KPIKPI指标内容的详细介绍，考评指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定人和被考评人在确定KPIKPI指标时需要就指标时需要就KPIKPI内内容达成共识。容达成共识。KPIKPI权重：根据组成某岗位的权重：根据组成某岗位的3-53-5个个KPIKPI指标指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPIKPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，权重随着不同阶段工作重点而进行调整，KPIKPI权重通常在每年初确定权重通常在每年初确定KPIK
50、PI内容时确定。内容时确定。设立设立KPIKPI时，要优先考虑工作流程的输入和输时，要优先考虑工作流程的输入和输 出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。出状况，从工作的整体上来考虑指标设置。确定关键绩效指标的确定关键绩效指标的SMARTSMART法则：聪明法则法则：聪明法则SpecificSpecific：具体的、可理解的：具体的、可理解的MeasurableMeasurable：可度量的，员工知道如何衡量其：可度量的，员工知道如何衡量其工作结果工作结果AttainableAttainable：可达到的、可实现的：可达到的、可实现的RealisticRealistic：现实的，员工绩效可证明、