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1、第七章第七章 管理的控制职能管理的控制职能 有有效效的的管管理理者者应应该该始始终终监监督督他他人人，以以保保证证应应该该采采取取的的行行动动事事实实上上已已经经在在进进行行，保保证证他他人应该达到的目标事实上已经达到。人应该达到的目标事实上已经达到。-斯蒂芬斯蒂芬.罗宾斯罗宾斯本章主要内容本章主要内容p控制概述p控制过程p控制方法7-1 7-1 控制概述控制概述原因：尽尽管管计计划划可可以以制制定定出出来来，组组织织结结构构可可以以调调整整得得非非常常有有效效，员员工工的的积积极极性性也也可可以以调调动动起起来来，但但是是这这仍仍然然不不能能保保证证所所有有的的行行动动都都按按计计划划执执行
2、行，不不能能保保证证管管理者追求的目标一定能达到。理者追求的目标一定能达到。控制的定义控控制制是是指指管管理理者者为为了了保保证证实实际际工工作作与与计计划划的的要要求求相相一一致致，按按照照既既定定的的标标准准，对对组组织织的的各各项项工工作作进进行行检检查查、监监督督和和调调节节的管理活动。的管理活动。7.1.1 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性对控制的理解：控制具有很强的目的性控制具有很强的目的性控制通过控制通过“监督监督”和和“纠偏纠偏”来实现来实现控制是发现、分析和纠正偏差的过程控制是发现、分析和纠正偏差的过程控制具有主体的广泛性控制具有主体的广泛性7.1.1
3、 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性控制与计划的关系计计划划为为控控制制提提供供依依据据，控控制制是是计计划划实实现现的保证的保证计划的形式和控制的工具常常是一致的计划的形式和控制的工具常常是一致的计划和控制相辅相承，相互依存计划和控制相辅相承，相互依存广义上的计划和控制相互包含广义上的计划和控制相互包含7.1.1 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性控制的原则(1)：面向未来的原则面向未来的原则-前馈控制的重要性前馈控制的重要性权权责责匹匹配配的的原原则则-计计划划、组组织织和和控控制制的权限与责任应该是一个管理者承担的权限与责任应该是一个管理者承担
4、反反映映计计划划的的原原则则-控控制制系系统统与与计计划划工工作相互依存作相互依存7.1.1 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性控制的原则(2)：行行动动原原则则-控控制制必必须须对对已已发发生生的的偏偏差差采取措施采取措施例外原则例外原则-关注于突发或意外事件关注于突发或意外事件控控制制关关键键点点原原则则-集集中中精精力力于于主主要要影影响因素响因素7.1.1 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性必要性：环境的变化：要要求求企企业业对对原原先先制制定定的的计计划、企业经营的内容作相应调整划、企业经营的内容作相应调整管理权力的分散：要要求求管管理理者
5、者掌掌握握下下属属工作的绩效、进度和权力使用情况工作的绩效、进度和权力使用情况工作能力的差异：要要求求管管理理者者对对不不同同能能力员工采用不同的控制方法力员工采用不同的控制方法7.1.1 7.1.1 控制定义、原则与必要性控制定义、原则与必要性控控制制工工作作的的类类型型，根根据据控控制制工工作作的的需需要要，可按照不同的划分标准分为许多类别。可按照不同的划分标准分为许多类别。按按照照控控制制过过程程中中控控制制措措施施的的作作用用环环节节可可以以分为前馈控制、同期控制和反馈控制。分为前馈控制、同期控制和反馈控制。7.1.2 7.1.2 控制的类型控制的类型前前馈馈控控制制(Feed(Fee
6、d forward forward control)control)：在在工工作作正正式式开开始始前前对对工工作作中中可可能能产产生生的的偏偏差差进进行行预预测测和和估估计计并并采采取取防防范范措措施施，是是将将可可能能的的偏偏差差消消除除于于产产生生之之前前的的一一种种控控制制方方法法，称称为为控控制制原因的控制。也叫事前控制或预先控制。原因的控制。也叫事前控制或预先控制。7.1.2 7.1.2 控制的类型控制的类型同同期期控控制制(concurrent(concurrent control,control,现现场场控控制制、实实时时控控制制)是是指指在在活活动动进进行行之之中中予予以以控控
7、制制，管管理理者者可可以以在在发发生生重重大大偏偏差差前前及及时时发发现现并并解决问题，也称为过程控制。解决问题，也称为过程控制。控控制制手手段段是是主主管管人人员员通通过过深深入入现现场场亲亲自自监监督检查、指导和控制下属人员的活动。督检查、指导和控制下属人员的活动。7.1.2 7.1.2 控制的类型控制的类型反反馈馈控控制制(feedback(feedback controlcontrol，事事后后控控制制)指指在在工工作作结结束束或或行行为为发发生生后后进进行行的的控控制制，这这是是管理控制中最传统最主要的方式。管理控制中最传统最主要的方式。目目的的并并非非要要即即刻刻改改变变下下次次行
8、行动动的的依依据据，而而是是要力求要力求“吃一堑，长一智吃一堑，长一智”。7.1.2 7.1.2 控制的类型控制的类型以以上上三三种种方方式式虽虽然然各各有有特特点点，但但在在实实际际应应用用中中往往往往是是交交叉叉使使用用的的。预预先先控控制制虽虽可可以以事事先先做做好好准准备备，防防患患于于未未然然，但但有有些些突突发发事事件件是是防防不不胜胜防防的的，这这时时必必须须辅辅之之以以现现场场控控制制。同同样样，不不论论是是预预先先控控制制还还是是现现场场控控制制，都都要要用用事事后后控控制制来来检检验验。另另外外，在在循循环环发发展展的的过过程程中中，对对前前一一个个阶阶段段是是事事后后控控
9、制制，但但对对后后一一个个阶阶段段则则往往往往是是事事先先控控制制。而而且且，现现场场控控制制没没有准备与积累也是难于奏效的。有准备与积累也是难于奏效的。7.1.2 7.1.2 控制的类型控制的类型7-2 7-2 控制的过程控制的过程1、确定控制标准标标准准就就是是评评定定成成效效的的尺尺度度和和准准绳绳，可可以以是是定定量量或或定定性性的的。管管理理者者一一般般需需要要衡衡量量工工作作业业绩绩的的关关键键标标准准，据此获得工作进行的如何的信号。据此获得工作进行的如何的信号。现现实实当当中中，不不同同性性质质的的组组织织通通常常要要结结合合其其所所在在地地区区特特点点、行行业业属属性性、作作业
10、业特特征征等等多多方方面面的的因因素素来来设设置置标准，因此标准可能有许多种类别和拟订方法。标准，因此标准可能有许多种类别和拟订方法。2、衡量实际绩效采采集集实实际际工工作作数数据据，了了解解和和掌掌握握工工作作的的实实际际效果，然后与上个阶段制定的标准相比较。效果，然后与上个阶段制定的标准相比较。了了解解工工作作效效果果的的方方法法：个个人人观观察察与与讨讨论论、统统计报告、口头汇报、书面汇报。计报告、口头汇报、书面汇报。7-2 7-2 控制的过程控制的过程7-2 7-2 控制的过程控制的过程3、纠正偏差（1）分析偏差原因对对于于发发现现的的实实际际工工作作绩绩效效与与所所设设定定标标准准之
11、之间间存存在在的的差差距距，必必须须通通过过理理性性分分析析找找出出偏偏差差的的根本原因何在，并加以解决。根本原因何在，并加以解决。3、纠正偏差（1）分析偏差原因这这是是最最难难也也是是最最需需要要管管理理者者经经验验、智智慧慧，最最体现组织管理者的能力水平的环节。体现组织管理者的能力水平的环节。借借助助决决策策支支持持系系统统、数数据据挖挖掘掘系系统统，有有助助于于提高管理者分析的准确性和有效性。提高管理者分析的准确性和有效性。7-2 7-2 控制的过程控制的过程3、纠正偏差（2）采取行动，纠正偏差改改进进工工作作绩绩效效：如如果果偏偏差差由由于于工工作作本本身身造造成成的，可以采取立即纠偏
12、或者系统纠偏模式。的，可以采取立即纠偏或者系统纠偏模式。修修订订标标准准：如如果果偏偏差差由由于于标标准准设设计计不不当当、脱脱离实际造成的，就要修改或重新设定标准。离实际造成的，就要修改或重新设定标准。7-2 7-2 控制的过程控制的过程实施控制既是一个管理过程的终结，又是一个新的管理过程的开始，只要有管理，控制过程就不断地、周而复始地连续展开。7-2 7-2 控制的过程控制的过程管管理理者者制制定定了了计计划划和和战战略略，就就必必须须保保证证计计划划得得到到执执行行，如如果果计计划划执执行行出出现现偏偏差差，就就必必须须采采取取行行动动对对问问题题进进行行修修正正，因因此此管管理理者者必
13、必须须明明确确控控制制的的对对象象和和寻寻求求控控制制组组织织中中各种问题的方法。各种问题的方法。7-3 7-3 控制的方法控制的方法控控制制的的对对象象或或者者控控制制的的内内容容实实际际反反映映了了控控制过程中管理者控制的焦点和重心所在。制过程中管理者控制的焦点和重心所在。一一般般分分为为：对对人人员员的的控控制制；对对财财务务的的控控制制；对对作作业业的的控控制制；对对信信息息的的控控制制；对对组组织织绩绩效的控制。效的控制。7.3.1 7.3.1 控制的对象控制的对象人员的控制：掌掌握握对对人人员员的的控控制制方方法法是是管管理者最基本素质之一。理者最基本素质之一。财务的控制：保保证证
14、投投入入和和产产出出之之间间实实现现一一种平衡关系。种平衡关系。作业的控制：组组织织的的作作业业效效率率和和效效果果很很大大程度上决定着企业是否能够成功。程度上决定着企业是否能够成功。7.3.1 7.3.1 控制的对象控制的对象信息的控制：建建立立一一整整套套运运转转有有效效的的管管理理信信息息系系统统，并并加加以以合合理理控控制制和和利利用用，从从而而解解决决组织对各类信息的要求。组织对各类信息的要求。组织绩效的控制：如如何何衡衡量量组组织织绩绩效效始始终终是是高高层层管管理理者者所所遇遇到到的的难难题题，一一般般从从股股东东、顾顾客、竞争对手、员工等角度考虑。客、竞争对手、员工等角度考虑。
15、7.3.1 7.3.1 控制的对象控制的对象v预算性控制：主主要要以以事事先先编编制制的的较较为为系系统统的的数字计划为控制提供依据。数字计划为控制提供依据。v非预算性控制：更更多多依依靠靠观观察察、报报告告等等传传统统手段进行控制。手段进行控制。7.3.2 7.3.2 控制的方法控制的方法预算控制：v预预算算是是以以数数字字化化的的计计划划，授授权权于于各各部部门门而而不不致失去控制。致失去控制。v预预算算在在形形式式上上是是一一整整套套预预计计的的报报表表和和其其他他附附表。表。7.3.2 7.3.2 控制的方法控制的方法p收支预算：有关收益及其来源和各种费用支出的预算p实物预算：以实物为
16、计量单位的预算p投资预算：固定资产以及其他方面的投资预算p现金预算：根据收支预算确定的现金收支预算p综合预算：考虑各种因素后的多项内容的预算预算的分类预算的分类预算的步骤预算的步骤编制预算编制预算执行预算执行预算衡量预算差异衡量预算差异评价预算绩效评价预算绩效v为协调组织的活动提供了基础为协调组织的活动提供了基础v为控制工作中的纠正措施奠定了基础为控制工作中的纠正措施奠定了基础v预算容易招致抵制和阻碍预算容易招致抵制和阻碍v预预算算容容易易出出现现形形式式化化、本本位位主主义义、刚刚性性化化、过于繁琐、脱离实际的问题过于繁琐、脱离实际的问题预算的评价预算的评价传传统统方方法法：视视察察、专专题题报报告告、统统计计分分析析、比比率分析、盈亏分析等率分析、盈亏分析等现现代代方方法法：JITJIT、质质量量控控制、财务报表、平衡计分卡等制、财务报表、平衡计分卡等非预算性控制非预算性控制v对供应商的控制对供应商的控制v库存控制库存控制 最最佳佳经经济济批批量量法法；ABC分分类类法法；定定点点订货法订货法v质量控制质量控制 质质量量检检查查阶阶段段、统统计计质质量量阶阶段段和和全全面面质质量量阶阶段段生产控制生产控制