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1、李大志 海纳百川,取则行远第第1 1章章 直线经理面临的市场环境与竞争压力直线经理面临的市场环境与竞争压力 1.1.企业不同阶段对于经理的要求企业不同阶段对于经理的要求 2.2.直线经理的发展趋势直线经理的发展趋势 企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源 要整合，外部的关系要协调。要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高
2、效的团队；不仅 要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为直线经理又必须成为“准财务经理准财务经理”、“准人事经理准人事经理”、“准项目经准项目经理理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位
3、中找到平衡。才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。直线经理面临的市场环境、竞争压力直线经理面临的市场环境、竞争压力 以以“准人事经理准人事经理”为例为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。等管理实践活动。何谓直线经理：何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。理责任
4、的部门或团队负责人。1 1 1 1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求 三个特点：组织确定组织确定专业职能专业职能下属管理下属管理一个区别：直线经理与职能管理人员的差异资本积累资本积累 初级市场竞争初级市场竞争 激烈市场竞争激烈市场竞争 知识管理阶段知识管理阶段人人 组织建设组织建设外部机会外部机会企业发展阶段企业发展阶段三岁婴幼儿三岁婴幼儿七岁儿童七岁儿童十八岁成年十八岁成年而立之年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态直线经理的管理职能需要适应企业状态直线经理的管理职能需要适应企
5、业状态直线经理的管理职能需要适应企业状态人人 组织建设组织建设企业的发展阶段：企业的发展阶段：企业的发展阶段：企业的发展阶段：资本积累资本积累资本积累资本积累 市场竞争市场竞争市场竞争市场竞争 知识经济知识经济知识经济知识经济战战战战 略：略：略：略：听话、做事听话、做事听话、做事听话、做事 参与参与参与参与 建议建议建议建议 执行执行执行执行 职能战略职能战略职能战略职能战略 支撑支撑支撑支撑管管管管 理：理：理：理：要素管理要素管理要素管理要素管理 品牌管理品牌管理品牌管理品牌管理 知识管理知识管理知识管理知识管理 系统管理个性化系统管理个性化系统管理个性化系统管理个性化经经经经 营：营：
6、营：营：生产要素生产要素生产要素生产要素 产品经营产品经营产品经营产品经营 资本经营资本经营资本经营资本经营 水电水电水电水电 折旧折旧折旧折旧 人员工资人员工资人员工资人员工资销销销销 售：售：售：售：坐销坐销坐销坐销 推销推销推销推销 营销营销营销营销（类似（类似（类似（类似ISO9000ISO9000ISO9000ISO9000体系）体系）体系）体系）技技技技 术：术：术：术：自有自然自有自然自有自然自有自然 引进改进引进改进引进改进引进改进 创新联合创新创新联合创新创新联合创新创新联合创新财财财财 务：务：务：务：记帐记帐记帐记帐 监控监控监控监控 管理（理财）管理（理财）管理（理财）
7、管理（理财）权力大权力大权力大权力大 预算的制定、审计、考核预算的制定、审计、考核预算的制定、审计、考核预算的制定、审计、考核1 1 1 1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人人人人 事：事：事：事：管人管人管人管人 用人用人用人用人 开发人开发人开发人开发人级级级级 别：别：别：别：权力、服从权力、服从权力、服从权力、服从 平等平等平等平等 互动互动互动互动 （相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级）（相互制约）（下级只有一个上级
8、）流流流流 程：程：程：程：无序无序无序无序 堆积堆积堆积堆积 分工合作分工合作分工合作分工合作 （能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）（能者多干，收益不多）组织结构：组织结构：组织结构：组织结构：上下级上下级上下级上下级 （职）功能（职）功能（职）功能（职）功能 扁平化扁平化扁平化扁平化垂直管理垂直管理财务副总财务副总 销售副总销售副总矩阵式、项目制矩阵式、项目制 资本积累资本积累 市场竞争市场竞争 知识经济知识经济 董事长：董事长：劳工领袖劳工领袖 组织领袖组织领袖 精神领袖精神领袖 总经理：总经理：打杂工打杂工 司机司机 教练教练利益分配：利益分配：利益分配：
9、利益分配：大锅饭大锅饭大锅饭大锅饭 承包制、财务指标承包制、财务指标承包制、财务指标承包制、财务指标 平衡考核平衡考核平衡考核平衡考核 不公平的不公平的不公平的不公平的 掠夺性的掠夺性的掠夺性的掠夺性的 战略目标的设定战略目标的设定战略目标的设定战略目标的设定干部作用：干部作用：干部作用：干部作用：任人为亲任人为亲任人为亲任人为亲 任人为钱任人为钱任人为钱任人为钱 任人为贤任人为贤任人为贤任人为贤人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部掌经济权、争当干部 责、权、利对等责、权、利对等责、权、利对等责
10、、权、利对等大干部不当，当大干部不当，当有实权的小干部有实权的小干部前两者优前两者优势的组合势的组合资本积累 市场竞争 知识经济 直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2 2 2 2、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职
11、业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化直线经理的发展趋势一：组织化 1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移 工作流程化的改进速度 思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线经理的发展趋势二：综合化直线经理的发展趋势二：综合化1 1、从单一业务型转为复合型、从单一业务型转为复合型2 2、从、从“机械手机
12、械手”转为转为“变形金刚变形金刚”3 3、从步兵转为特种兵、从步兵转为特种兵难点：转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套谁可以成为我在转化中的“教练”思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求吧。管管理理职职能能类类作为直线经理所需要具备的管理项目类别作为直线经理所需要具备的管理项目类别管管理理支支持持流流程程运营类运营类战略类战略类信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管物流管理理营
13、销管理营销管理战略制定战略制定与执行与执行经营计划经营计划制定与执行制定与执行预算管理预算管理投资计划投资计划与投资管理与投资管理流程设计流程设计与实施流程与实施流程综合管理的综合管理的能力是今后能力是今后直线经理能直线经理能力要求的必力要求的必然趋势然趋势直线经理的发展趋势三：职业化直线经理的发展趋势三：职业化1 1、忠于企业转为忠于职业、忠于企业转为忠于职业2 2、机会成本替代直接成本、机会成本替代直接成本3 3、归零心态与自我否定、归零心态与自我否定难点：难点：心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远，理性对待理性对待“不公平不公平”。生活与工作走向
14、同质化，人。生活与工作走向同质化，人生生观与价值观高度统一。观与价值观高度统一。资资产产负负债债0+183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新
15、，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：顾问、专家讲授、传道编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图直线经理的发展趋势四：变革化直线经理的发展趋势四：变革化1 1、从观望者转为推动者、从观望者转为推动者2 2、从参与转为导引、从参与转为导引3 3、事后分析转为提前预测、事后分析转为提前预测经理如何对待经理如何对待“愤怒的客户愤怒的客户”思考：思考：一般说来，包括直线经理
16、的中层管理者是改革的一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死亡之区死亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。但变革是一定要发生的。是一定要发生的。第2章 现代直线经理人的六项修炼2.组织与计划提高效率3.时间管理管理工作4.决策与控制产生信赖1.角色与定位决定思维5.解决问题落实政策
17、6.沟通与授权体现魅力1.1.角色与定位角色与定位决定思维决定思维信息传递的角色信息传递的角色由信息传递转为战略支持由信息传递转为战略支持人际关系的角色人际关系的角色由合作互助转为共同提升由合作互助转为共同提升决策者的角色决策者的角色由资源掌控转为协调与教练由资源掌控转为协调与教练哲人说：人生最大的痛苦就是定位的错误。信息传递：信息传递：人际关系：人际关系：决策者的角色：决策者的角色：资本积累 市场竞争 知识经济上级：主动上级：主动、尽可能多的、尽可能多的 下级：行动是最好的语言下级：行动是最好的语言效果：信息支持做事的结果效果：信息支持做事的结果上级：质量上级：质量、精确、数据、精确、数据
18、下级：计划、方法和行动下级：计划、方法和行动效果：信息支持目标结果效果：信息支持目标结果上级：战略导向、广泛、精确上级：战略导向、广泛、精确 下级：方向原则、流程、支持下级：方向原则、流程、支持效果：信息支持流程、战略目标效果：信息支持流程、战略目标上级：上级：迎合、任劳任怨迎合、任劳任怨下级：解决问题、能吃亏下级：解决问题、能吃亏同级：简单、互助、不分彼同级：简单、互助、不分彼 此此上级：领悟、补漏、条理上级：领悟、补漏、条理下级：效率、公正、技能下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工同级：复杂、协作、分工上级：价值观上级：价值观、创新、创新、下级：给于空间、尊重、提升下级：给于空间
19、、尊重、提升同级：简单、矩阵式合作、相互同级：简单、矩阵式合作、相互 学习并提升学习并提升资源：有限的、不强调资源：有限的、不强调 目标：以老总为核心目标：以老总为核心结果：有限承担、过程重于结果：有限承担、过程重于 结果、态度决定一切结果、态度决定一切资源：有效的利用、挖掘资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果目标：下达目标并对结果 负责，保障团队的负责，保障团队的 执行力，执行力，“兵与将兵与将”资源：高效的分配、战略性整合资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决目标：高处着眼、低处着手，决 策更多的发生在预测，结策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练果绝
20、对承担，协调与教练案例案例1 1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约产约3030亿元。该企业高速成长于亿元。该企业高速成长于20002000年到年到20052005年，目前手中有年，目前手中有220220万平米万平米的土地储备。的土地储备。工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工1414人。工程部经理平时人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期
21、，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。考核，工程部经理要在人员管
22、理这一项考核中失分了。工程部经理想到了调换岗位。工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗?2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？两则故事：两则故事：三只老鼠三只老鼠 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了
23、，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下
24、。有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！哦，原来如此呀！”一一次房地产公司的季度会议：次房地产公司的季度会议：营销部门的营销部门的经理经理A A说：说：“最近销售做的不好，我们有一定责最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。要认真总结。”工程部门工程部门经理经理B B说：说：“我们最近一直在和设计部我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造门计划对现有
25、的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我但是我们也有困难呀，我们们 的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务财务经理经理C C说：说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购这时，采购经理经理D D跳起来：跳起来：“我们的采购成本是上升了我们的采购成本是上升了10%10%，为什么，你们知道吗？目前的建，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了前几天
26、公布的建材价格比上个月的贵了20%20%。主要主要 是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀材料紧缺呀.”.”A A、B B、C C、D D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！哈哈哈哈！”人力资源经理人力资源经理F F说：说：“这样说来，我只好去考核国这样说来，我只好去考核国家建设部了！家建设部了！”直线经理们的会议员工管理中直线经理的角色员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期
27、的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策2.2.组织与计划组织与计划提高效率提高效率n n资源配制，真正的计划编制 n n施加影响力，高效的团队构建关于“计划”大家说道：计划哪有变化快。计划太虚了，还不如坐
28、几件实实在在的工作。我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变”关于“组织”大家说道：公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。计划的特点：计划的特点：计划的特点：计划的特点：组织的特点：组织的特点：组织的特点：组织的特点：影响力功能：影响力功能：影响力功能：影响力功能：资本积累 市场竞争 知识经济计划能力计划能力=抓机会的能力抓机会的能力资源有限、计划粗并模糊资源有限、计划粗并模糊流程简单、方向变化快流程简单、方向变化快计划能力计划能力+执行能力执行能力=竞争力竞争力资源配置、强化计划（数据
29、）资源配置、强化计划（数据）流程复杂、协调难度大流程复杂、协调难度大计划能力计划能力=战略能力（纬度）战略能力（纬度）资源延伸、整合计划（平台）资源延伸、整合计划（平台）流程模块化、信息化、变革化流程模块化、信息化、变革化影响力：影响力：老总意志为转移，信任，敬业老总意志为转移，信任，敬业技能要求：自我管理、时间管技能要求：自我管理、时间管理、解决问题能力、吃亏能力理、解决问题能力、吃亏能力影响力：影响力：各种资源的配置、挖掘各种资源的配置、挖掘 技能要求：目标管理、流技能要求：目标管理、流程管理、团队管理能力程管理、团队管理能力影响力：影响力：内外资源的整合、战略性配置内外资源的整合、战略性
30、配置技能要求：战略管理、文化管技能要求：战略管理、文化管理、创新管理、咨询管理能力理、创新管理、咨询管理能力团队团队团队团队团队团队团队团队组织结构组织结构人人人人职职 位位组织结构组织结构部门部门职职 位位组织结构组织结构小组小组职位族职位族部门部门人人任务任务直线经理的类别分析直线经理的类别分析直线经理的类别分析直线经理的类别分析：针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统针对人的素质、职责特点，搭建不同的管理平台，设计不同的管理系统职责灵活职责灵活发挥空间小发挥空间小发挥空间大发挥空间大职责稳定职责稳定职职 责责 管管 理理 群群 主要以职位（职位说明书）进行管主要以
31、职位（职位说明书）进行管主要以职位（职位说明书）进行管主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化理，职责活较为固定和量化理，职责活较为固定和量化理，职责活较为固定和量化 管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出个人绩效产出个人绩效产出个人绩效产出 基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度基本技能、纪律性、熟练程度角角 色色 管管 理理 群群 职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层级说明书（应负职位族方式管理：层
32、级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发人性化管理，激励、开发 管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出人绩效产出人绩效产出人绩效产出 专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性专业知识与经验、主动性素素 质质 管管 理理 群群 定期考察与评估：转正评估表，职定期考察与评估：转正评估表，职定期考察与评估：转正评估表，
33、职定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等业发展测评表等业发展测评表等业发展测评表等 动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发动态管理，关注素质评估与开发 满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效证持续稳定组织绩效证持续稳定组织绩效证持续稳定组织绩效 适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性适应能力、潜力、成长性方方 向向 管管 理理 群群“项目项目项目项目”方式管理，事先应有可行性方式管理，事先应有可行性方式管理，事先应有
34、可行性方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素资源及风险规避等要素 管理强调个性化管理强调个性化管理强调个性化管理强调个性化 通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破通过战略性活动实现组织绩效的突破 前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观前瞻性、创造性、大局观专业员工专业员工专业员工专业员工职能管理团队职能管理团队职能管理团队职能管理团队基层
35、服务基层服务基层服务基层服务管理团队管理团队管理团队管理团队操作管理操作管理操作管理操作管理团队团队团队团队招聘选拔招聘选拔任用配置任用配置绩效管理绩效管理n n长处思维长处思维长处思维长处思维n n角色管理角色管理角色管理角色管理n n辅助与激励辅助与激励辅助与激励辅助与激励n n目标导向目标导向目标导向目标导向n n知识技能知识技能知识技能知识技能/经验经验经验经验/n n能力能力能力能力n n责任心责任心责任心责任心/主动性主动性主动性主动性n n适合思维适合思维适合思维适合思维n n知识知识知识知识/技能技能技能技能n n年龄年龄年龄年龄/经验经验经验经验n n改进思维改进思维改进思维
36、改进思维n n操作规范与纪律操作规范与纪律操作规范与纪律操作规范与纪律n n过程监控过程监控过程监控过程监控n n量化直接的产出量化直接的产出量化直接的产出量化直接的产出薪酬回报薪酬回报n n职位与任职者职位与任职者职位与任职者职位与任职者n n中期与项目奖励中期与项目奖励中期与项目奖励中期与项目奖励n n基于人才市场基于人才市场基于人才市场基于人才市场n n职位与产出职位与产出职位与产出职位与产出n n态度奖惩态度奖惩态度奖惩态度奖惩n n短期与明确短期与明确短期与明确短期与明确n n直接产出奖金直接产出奖金直接产出奖金直接产出奖金n n纪律性奖惩纪律性奖惩纪律性奖惩纪律性奖惩n n动机心态
37、动机心态动机心态动机心态/价值观价值观价值观价值观n n能力能力能力能力/知识知识知识知识n n信任思维信任思维信任思维信任思维 (品质与能力品质与能力品质与能力品质与能力)n n方向与自我管理方向与自我管理方向与自我管理方向与自我管理n n组织绩效组织绩效组织绩效组织绩效n n人力资本人力资本人力资本人力资本n n长期与事业长期与事业长期与事业长期与事业n n基于组织业绩基于组织业绩基于组织业绩基于组织业绩n n知识知识知识知识/技能技能技能技能/能力能力能力能力n n态度态度态度态度n n操作规范操作规范操作规范操作规范n n样板激励样板激励样板激励样板激励n n客户导向客户导向客户导向客
38、户导向高效的团队构建原则高效的团队构建原则领导管理者领导管理者领导管理者领导管理者经营团队经营团队经营团队经营团队培训培养培训培养n n新知识新知识新知识新知识/理念理念理念理念n n专业能力培训专业能力培训专业能力培训专业能力培训n n行为态度训练行为态度训练行为态度训练行为态度训练n n操作技能应用操作技能应用操作技能应用操作技能应用n n纪律规范纪律规范纪律规范纪律规范n n培养与磨合培养与磨合培养与磨合培养与磨合n n引导与悟性引导与悟性引导与悟性引导与悟性案例：案例：“空降兵空降兵”的苦恼的苦恼 王总是一家具有王总是一家具有3 3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市亿资产
39、规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从在短短的两年内曾将销售额从30003000万做到个亿。通过交流，王总和张良先生相万做到个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销
40、策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售部经理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解理并马上开始对市场和客户进行拜访和了解 ，半个月过去了，张良拿出了一，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了套崭新的营销计划和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力给于了充
41、分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力 3 3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板出样板 5 5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%15%，销售人员的流失更大了，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力执行力”的问题。的问题。问题：1、张良先生、
42、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？一个师长的职责与要求（任务组合）：一个师长的职责与要求（任务组合）：组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力组建和训练一个师，极有可能带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战内外部的资源配置与运筹帷幄，指挥一个师作战在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信在遭受挫折后的应对措施和士气鼓舞，极强的目标导向和自信 一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：一个销售经理的职责与要求，（任务组合）：招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够招聘和培训新的销售队
43、伍，因为目前的队伍素质、能力、磨合不够内外部资源配置与适时可行的计划和方案内外部资源配置与适时可行的计划和方案开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为速增长的市场；或由于公司大部分收入来源于已有多年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场公司新产品开拓新市场自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力自信来自于有效的资讯，团队智慧的提炼，凝聚力和执行力直线经理的成功要素直线经理的成功要素=资源配置资源配置+组织优化组织优化我们想到最
44、早的“空降兵”：诸葛亮案例分析：案例分析：时间管理的变迁时间管理的变迁n n第一代时间管理第一代时间管理备忘录型备忘录型n n特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。安排。n n第二代时间管理第二代时间管理事先规划安排行程事先规划安排行程n n特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。n n第三代时间管理第三代时间管理规划、制定优先顺序，操之在我。规划、制定优先顺序，操之在我。n n特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动特点：明确价值观，制定中、长、短期目标
45、，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。n n第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。3.时间管理管理工作第四代时间管理第四代时间管理n n注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限）n n超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）n n以人为本的时间观（人的价值观统一）以人为本的时间观（人的价值观统一）n n系统的而非个人的时间管理系统的而非个人的时间管理案例；周经理某天的工作案
46、例；周经理某天的工作n n阅读内部刊物阅读内部刊物1H1Hn n打电话给打电话给1212客户客户3030分钟分钟n n聆听电话留言聆听电话留言1010分钟分钟n n与华金公司讨论定价与华金公司讨论定价2H2Hn n中实公司的合作意向书中实公司的合作意向书2H2Hn n商讨索赔案处理商讨索赔案处理1H1Hn n周五业务会提前周五业务会提前1H1Hn n完成文件归档完成文件归档1H1Hn n共进午餐，讨论促销会策略共进午餐，讨论促销会策略n n天际公司的货未到问题？天际公司的货未到问题？n n人事部明天要上报新员工试工期人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告表现结果报告 n n上级要求上报三个月
47、的业绩报表上级要求上报三个月的业绩报表2H2H案例分析案例分析n n第一步第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，将各项工作按其价值的大小一分为二，1 1、2 2象限为重要；象限为重要；3 3、4 4象限为不重要。象限为不重要。n n第二步根据各项工作的完工期限，远近分为第二步根据各项工作的完工期限，远近分为1 1、4 4为急迫的；为急迫的；2 2、3 3为不急迫的。为不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急紧急四象限工作性质分析四象限工作性质分析急迫不急迫重要不重要紧急状况迫切的问题限期完成的会议或工作准备工作计划预防措施价值观的澄清人际关系的建立增强自己的能力造成干扰的事、
48、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事忙碌琐碎的事广告函件电话浪费时间逃避性活动IIIIIIIV四象限工作性质分析四象限工作性质分析效率无效率效果无效果有效果有效率有效果无效率有效率无效果无效果无效率IIIIIIIV效果符合公司目标并能产生相应的绩效结果 效率对具体事物的处理能体现速度、热情和手段案例分析案例分析n n共进午餐，讨论促销会策共进午餐，讨论促销会策略略n n商讨索赔案处理商讨索赔案处理IHIH与华金公司讨论定价2H中实公司的合作意向书2H天际公司的货未到问题？上级要求上报三个月的业绩报表2H周五业务会提前IH阅读内部刊物IH打电话给12客户30分钟聆听电话留言10分
49、钟完成文件归档IH 人事部明天要上报新员工试工期表现结果报告 不急不重要急重要第三步 对周的工作定位，并分析其工作现状案例分析案例分析n n第四步问题与措施第四步问题与措施 第一象限：抓紧做；返回第二象限第一象限：抓紧做；返回第二象限 第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备第二象限：重点做；按计划有步骤做；为明天准备 第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做第三象限：不花时间；少花时间；授权部下做 第四步第四步 时间价值时间价值=工作价值工作价值 将将4 4个象限时间合理的科学配置，将会遇到个象限时间合理的科学配置，将会遇到1515项阻力。项阻力。1515项浪费时间的主要因素项浪费时间的
50、主要因素控制1、电话打扰2、不速之客、顺便来访3、信息资料不全4、缺乏自我约束5、不善于拒绝计划1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算2、“消防救火”式或“危机型”管理3、没有目标、优先次序、每日计划4、搁置未完成的任务信息传递1、频繁的会议2、信息不足、或不清、或过多决策 优柔寡断或拖延组织1、混淆职责与职权2、办公桌杂乱无章指挥 无效的授权怎样处理并减少工作中的怎样处理并减少工作中的“救火救火”现象（一）现象（一）n n方法一方法一 科学全面做计划科学全面做计划n n将易出现的问题在计划阶段做出预见，将易出现的问题在计划阶段做出预见，n n分析原因，制定对策分析原因，制定对策n n严格