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1、铅锌公司工程管理规划xxx有限公司目录第一章 项目简介4一、 项目名称及项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 工程项目管理的知识体系7一、 工程项目管理的基本原理7第三章 工程项目周期18一、 工程项目各阶段主要工作内容18第四章 工程项目施工招标投标21一、 招标条件与招标准备21二、 签订合同23第五章 工程项目合同管理概述25一、 工程项目合同管理的基本原则25第六章 工程项目进度控制28一、 项目进度控制方法28第七章 工程项目施工阶段的投资控制39一、 投资偏差分析39二、 合同价款支付44第八章 工
2、程项目环境管理49一、 绿色设计49二、 绿色施工52第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：铅锌公司项目单位：xxx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积48667.00（折合约73.00亩），预计场区规划总建筑面积73735.48。其中：主体工程48670.15，仓储工程10194.52，行政办公及生活服务设施7480.83，公共工程7389.98。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情
3、况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资23913.70万元，其中：建设投资19291.36万元，占项目总投资的80.67%；建设期利息261.45万元，占项目总投资的1.09%；流动资金4360.89万元，占项目总投资的18.24%。（二）建设投资构成本期项目建设投资19291.36万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用16939.75万元，工
4、程建设其他费用1844.32万元，预备费507.29万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入47500.00万元，综合总成本费用37169.73万元，纳税总额4821.20万元，净利润7562.86万元，财务内部收益率24.69%，财务净现值9609.27万元，全部投资回收期5.22年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积73735.48容积率1.521.2基底面积27740.19建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩256.312总投资万元23913.70
5、2.1建设投资万元19291.362.1.1工程费用万元16939.752.1.2工程建设其他费用万元1844.322.1.3预备费万元507.292.2建设期利息万元261.452.3流动资金万元4360.893资金筹措万元23913.703.1自筹资金万元13242.223.2银行贷款万元10671.484营业收入万元47500.00正常运营年份5总成本费用万元37169.736利润总额万元10083.817净利润万元7562.868所得税万元2520.959增值税万元2053.7910税金及附加万元246.4611纳税总额万元4821.2012工业增加值万元16131.1913盈亏平衡点
6、万元16928.50产值14回收期年5.22含建设期12个月15财务内部收益率24.69%所得税后16财务净现值万元9609.27所得税后第二章 工程项目管理的知识体系一、 工程项目管理的基本原理工程项目管理需要运用各种知识、技能、手段和方法实现预定的项目目标。工程项目管理的知识、技能、手段和方法很多，并不断发展，但工程项目管理的基本原理主要是系统管理和过程管理。(一）工程项目的系统管理原理系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体。任何一个项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征，它是由技术、物质、组织、行为和信息等要素组成的复杂系统。从系统视角来看，工程项目管理是以项目
7、为对象，运用系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标综合协调和优化的组织管理活动。系统思想和方法是项目管理理论形成与发展的重要基础，其科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。1.系统管理的理论基础系统管理的理论基础是系统工程（Systems Engineering)。系统工程是系统科学的实际应用，是以大型复杂系统为研究对象，应用近代的数学方法和工具，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法。系统工程既是一个技术过程，也是一个管理过程。项目管理中常用的关键路径法、图形网络技术等工具
8、便属于系统工程的范畴。项目管理是一种综合性工作，要求每一个项目和产品过程都同其他过程恰当地配合与联系，以便彼此协调。在一个过程中采取的行动通常会对这一过程和其他相关过程产生影响。例如，项目范围变更通常会影响项目成本，但不一定会影响沟通计划或产品质量。各过程间的相互作用往往要求在项目要求（目标）之间进行权衡。究竟如何权衡，会因项目和组织而异。成功的项目管理包括积极地管理过程间的相互作用，以满足发起人、客户和其他干系人的需求。在某些情况下，为得到所需结果，需要反复数次实施某个过程或某组过程。工程项目管理过程中，必须确立系统观念，系统观念体现于集成管理、全寿命周期管理和界面管理等活动之中。2.工程项
9、目系统的总体框架工程项目系统主要包括目标系统、行为系统、组织系统和管理系统等，各系统之间存在着错综复杂的内在联系，构成了一个完整的项目系统。(1)工程项目目标系统。目标系统是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。由于项目管理采用目标管理方法，因此在前期策划过程中就应建立目标系统，并将其贯穿于项目全过程。1)工程项目目标系统的建立过程。包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。工程项目构思。任何一个工程项目都是从构思开始的，中央政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。工程项目构思常常是下列的一个或多个因素导致的结果。a)市场需
10、求：如一个石化公司为解决汽油市场短缺问题而兴建一座新的炼油厂；b)经营需要：如一个石油公司为谋求自身发展，与他国公司合作开发新的油田项目；c)客户要求：如电力公司应客户要求批准建立一个为新工业园区服务的配电项目；d)技术进步：如某公司为提高劳动生产率、降低产品费用而进行技术改造项目；e)法律要求：如由于新环境保护法律的制定和实施，批准兴建污水处理项目；f)国家为了解决社会问题：如政府为了解决某一地区的洪水灾害，批准兴建一座水坝。识别需求。在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。提出项目目标。通过对工程项目本身和工程项目
11、环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。分析的具体内容包括：a)工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测；b)投资方的发展战略、现状和能力分析；c)工程项目环境分析，包括政治、法律、经济、技术、社会文化、自然环境分析等。通过上述分析，可以发现阻碍满足需求的问题，解决这些问题的程度就是工程项目的各个目标。建立目标系统。工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统至少由系统目标、子目标和可执行目标三个层次构成。a)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技
12、术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。b)子目标。由系统目标分解得到。仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。c)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。更细的目标分解，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成，并得到进一步解释和定量化，逐渐转化为具体的工作任务。2)工程项目目标系统建立的依据。业主的需求说明。即业主对工程项目使用功能的要求，包括建设工程项目的目的、拟建规模、建设地点、产品方案、技术要求的初步设想、资源情况、建设条件等。国家、地方政府颁布的法律、法规、规章等。国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。其他资料。如与本工
13、程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。3)工程项目目标系统的建立方法。可以采用工作分解结构（WBS)方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。(2)工程项目行为系统。工程项目的行为系统是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、采购和管理等工作。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。项目的行为系统的基本要求有：应包括实现项目目标系统必需的所有工作，并将它们纳入计划和控制过程中；保证
14、项目实施过程程序化、合理化，均衡地利用资源（如劳动力、材料、设备），保持现场秩序；保证各分部实施和各专业工程活动之间良好的协调。(3)工程项目组织系统。工程项目组织系统是由主要负责完成项目工作分解结构（WBS)中各项工作任务的个人、单位和部门所构成，包括建设单位（业主）、承包商（包括施工单位、材料和设备的供货商、分包商等）和工程咨询单位（包括项目前期咨询单位、项目管理单位、勘察设计单位、招标代理单位、监理单位），有时还包括为项目提供某种服务或与项目有某种关系的部门，如银行、担保公司等金融机构，鉴定机构以及规划部门、投资建设行政主管部门、质量监督部门、安全生产部门等政府监管部门。(4)工程项目管
15、理系统。项目管理系统是由项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。项目管理系统从总体上完成如下工作：对项目的目标系统进行策划、论证和控制，通过项目和项目管理过程保证项目目标的实现；对项目的目标系统和行为系统进行计划和控制；对项目组织系统进行沟通、协调和指挥。(二）工程项目的过程管理原理过程概念是现代组织管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015质量管理体系基础和术语中，将过程定义为：“利用输人产生预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。”过程的任务在于将输入转化为预期成果，转化的条件是资源，通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望，为了获得稳定和最大化的增
16、值，组织应当对过程进行策划，建立过程绩效测量指标和过程控制方法，并持续改进和创新，通过过程中的监督、检查、评价、纠正，把不协调、不合格项及时处理在过程中。过程（Process)不同于阶段（Phase)，在项目管理过程中，过程是针对管理而言，阶段是面向产品而言。1.工程项目过程的分类项目过程分为两大类：一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划设计采购施工验收总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动计划执行控制收尾，这些过程所产生的结果相互关联一个过程的结果往往成
17、为另一个过程的输入和依据。上述两类项目过程在项目中是相互依存、不可分离的。创造项目产品的过程是项目的基础，是项目管理的对象。项目管理过程是对创造项目产品过程的管理。创造项目产品的过程只能保证项目产品的功能特性，而项目管理的过程则是利用项目管理的先进技术和工具保证项目的效率和效益。2.工程项目的过程管理过程管理是指使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。过程管理的理论基础是控制论，贝塔朗菲将其定义为“以系统与环境之间和在系统内部的通信（信息传递），以及系统对环境作用的控制（反馈）为基础的一种控制系统的理论”。控制论的一般原理应用到项目管理之中，可以描述为：控制=计
18、划+监督+纠正措施。国际标准化组织（ISO)和国际咨询工程师联合会（FIDIC)推荐采用国际通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循环方法。(1)计划（Plan)。计划是指为完成项目目标而编制一个可操作的运转程序和作业计划。主要工作内容包括：明确工作目标并按工作分解结构（WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标；明确实现目标的具体操作过程；确定过程顺序和相互作用；为运行和控制过程确定准则和方法；明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行；在以上工作的基础上作出详细工作计划；对工程项目计划进行评审、批准。(2)实施（Do)。实施过程就是资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力
19、和其他资源以执行工程项目计划。在这个过程中，工程项目管理团队必须对存在于工程项目中的各种技术和组织界面进行管理；并做好记录，包括人力和其他资源的投入、活动过程、成果的评审、确认等记录。(3)检查（Check)。检查就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，发现和找出实施偏差，以预防质量不合格、工期延误、费用超支，确保工程项目目标的实现。(4)处理（Act)。处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化或实施发生偏差，必须采取必要的措施调整计划，特别是当变化影响到费用、进度、质量、风险等方面时，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作的缺陷，应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。PDCA
20、循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，PDCA四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。工程项目的PDCA循环呈现阶梯式上升的趋势。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容。需要指出的是，在过程管理过程中，上述的PDCA循环规则着重说明管理工作是一个持续改进的过程，它没有包括项目的启动和收尾两个子过程。工程项目的实现过程不是一个单一的过程，而是许多分过程和子过程的集合体。有些过程是顺序性的，前一过程的结束是后一过程的开始，而相当多的过程是可以并行交叉的，有不少过程还是相互渗透、相
21、互结合的。因此工程项目的过程控制，实际上是对结合在一起的互动过程进行网络管理。每个过程和过程网络的控制，都可以采用PDCA循环的动态管理模式。通过循环管理达到以下目的选择最佳路径；确定过程有效运行条件、控制关键点和方法；明确各过程的联系，界定过程间的接口；协调各过程活动；确定监视、测量、分析过程的方法和步骤；确保持续改进。3.工程项目过程的动态控制工程项目具有一次性、固定性、诸多因素带有不确定性等特点，决定了其过程控制的动态特征，必须在项目实施过程中根据情况的变化进行项目目标的动态控制。计划过程确定目标和细节，作为管理和控制的基准。控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。工程项目动态控制的
22、纠偏措施主要有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。第三章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应
23、能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素
24、进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目
25、，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验
26、收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。第四章 工程项目施工招标投标一、 招标条件与招标准备(一)招标条件依法必须招标的工程建设项目，应当具备下列条件才能进行施工招标：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；（3）有相应资金或资金来源已经落实；（4）有招
27、标所需的设计图纸及技术资料。(二）自行招标和委托招标招标人是提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织。按照国家有关规定，需要履行项目审批、核准手续的依法必须进行招标的项目，其招标范围、招标方式、招标组织形式应当报项目审批、核准部门审批、核准。项目审批、核准部门应当及时将审批、核准确定的招标范围、招标方式、招标组织形式通报有关行政监督部门。自行招标招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。由国家发展改革委审批、核准（含经国家发展改革委初审后报国务院审批）依法必须进行招标的工程建设项目，招标人自行办理招标的，应具备下列条件：
28、(1)具有项目法人资格（或者法人资格）；(2)具有与招标项目规模和复杂程度相适应的工程技术、概预算、财务和工程管理等方面专业技术力量；(3)有从事同类工程建设项目招标的经验；(4)熟悉和掌握招标投标法及有关法规规章。委托招标招标人不具备自行招标能力的，应委托具有相应经验的工程招标代理机构办理招标事宜。具备自行招标能力的，也可以委托工程招标代理机构招标。招标人委托工程招标代理机构招标的，招标人与工程招标代理机构须签订工程招标代理委托合同，并按双方约定的标准收取代理费。招标代理机构应当在招标人委托的范围内办理招标事宜，并遵守招标投标法关于招标人的规定。招标代理机构不得无权代理、越权代理，不得明知委
29、托事项违法而进行代理；不得在所代理的招标项目中投标或者代理投标，也不得为所代理的招标项目的投标人提供咨询；未经招标人同意，不得转让招标代理业务。(三）招标备案招标人应根据行业主管部门的有关规定，办理相应的招标备案手续。例如，依法必须进行招标的房屋建筑和市政基础设施工程项目，招标人自行办理施工招标事宜的，应当在发布招标公告或者发出投标邀请书的5日前，向工程所在地县级以上地方人民政府建设行政主管部门备案，并报送相关材料。二、 签订合同招标人和中标人应当在投标有效期内并在自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议
30、。招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交；拒绝提交的，视为放弃中标项目。履约保证金不得超过中标合同金额的10%。招标人要求中标人提供履约保证金的，招标人应当同时向中标人提供工程款支付担保。招标人不得擅自提高履约保证金，不得强制要求中标人垫付中标项目建设资金。合同中确定的建设规模、建设标准、建设内容、合同价格应当控制在批准的初步设计及概算文件范围内；确需超出规定范围的，应当在中标合同签订前，报原项目审批部门审查同意。凡应报经审查而未报的，在初步设计及概算调整时，原项目审批部门一律不予承认。招标人不得直接指定分包人，对于不具备分包条件或者不符合分包规定的，招标人有权在签订合同或者中标人
31、提出分包要求时予以拒绝。发现中标人转包或违法分包时，可要求其改正；拒不改正的，可终止合同，并报请有关行政监督部门查处。监理人员和有关行政部门发现中标人违反合同约定进行转包或违法分包的，应当要求中标人改正，或者告知招标人要求其改正；对于拒不改正的，应当报请有关行政监督部门查处。中标通知书发出后，中标人放弃中标项目的，无正当理由不与招标人签订合同的，在签订合同时向招标人提出附加条件或者更改合同实质性内容的，或者拒不提交所要求的履约保证金的，取消其中标资格，投标保证金不予退还；给招标人的损失超过投标保证金数额的，中标人应当对超过部分予以赔偿；没有提交投标保证金的，应当对招标人的损失承担赔偿责任。招标
32、人无正当理由不与中标人签订合同，给中标人造成损失的，招标人应当给予赔偿。招标人最迟应当在与中标人签订合同后5日内，向中标人和未中标的投标人退还投标保证金及银行同期存款利息。第五章 工程项目合同管理概述一、 工程项目合同管理的基本原则符合法律法规的原则订立合同的主体、内容、形式、程序等都要符合法律法规规定。合同当事人订立、履行合同，应当遵守法律、行政法规，订立合同唯有遵守法律和行政法规，合同才受国家法律的保护，当事人预期的经济利益目的才有保障。平等自愿的原则平等是指合同当事人享有平等的权利和义务；自愿是指合同当事人在法律、法规允许范围内，根据自己的意愿签订合同，即有权选择订立合同的对象，合同的条
33、款内容，合同订立时间以及依法变更和解除合同，任何单位和个人不得非法干预。贯彻平等自愿的原则，必须体现签约各方在法律地位上的完全平等。合同要在双方友好协商的基础上订立，签约双方都是平等的，任何一方都不得把自己的意志（例如单方提出的不平等条款）强加于另一方，更不得强迫对方同自己签订合同。公平原则公平原则是民法的基本原则之一。合同当事人应当遵循公平原则确定各方的权利和义务。根据公平原则，民事主体必须按照公平的观念设立、变更或者取消民事法律关系。在订立工程项目合同中贯彻公平原则，反映了商品交换等价有偿的客观规律和要求。贯彻该原则的最基本要求即是签约各方的合同权利、义务要对等而不能失去公平，要合理分担责
34、任。诚实信用原则合同当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用原则。诚实信用原则实质上是社会良好道德、伦理观念上升为国家意志的体现。在订立合同中贯彻诚实信用原则，要求当事人应当诚实，实事求是向对方介绍自己订立合同的条件、要求和履约能力，充分表达自己的真实意愿，不得有隐瞒、欺诈的成分，在拟定合同条款时，要充分考虑对方的合法权益和实际困难，以善意的方式设定合同权利和义务。等价有偿的原则等价有偿原则是开展民事活动的一项原则，也是订立合同的一项基本原则。不得损害社会公共利益和扰乱社会经济秩序原则合同当事人订立、履行合同，应当尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序，损害社会公共利益。第六章 工程项目进度控制一
35、、 项目进度控制方法（一）进度监测的系统过程在工程项目实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。进度计划执行中的跟踪检查对进度计划的执行情况进行跟踪检查是计划执行信息的主要来源，是进度分析和调整的依据。跟踪检查的主要工作是定期收集反映工程实际进度的有关数据，收集的数据应当全面、真实、可靠，不完整或不正确的进度数据将导致判断不准确或决策失误。为了全面、准确地掌握进度计划的执行情况，咨询工程师应认真做好以下三方面的工作：（1）定期收集进度报表资料；（2）现场实地检查工程进展情况；（3）定期召开现场会议。实际进度数据的加工处理为了进行实
36、际进度与计划进度的比较，必须对收集到的实际进度数据进行加工处理，形成与计划进度具有可比性的数据。例如，对检查时段实际完成工作量的进度数据进行整理、统计和分析，确定本期累计完成的工作量，本期已完成的工作量占计划总工作量的百分比等。实际进度与计划进度的对比分析将实际进度数据与计划进度数据进行比较，可以确定工程实际执行状况与计划目标之间的差距。常用的进度比较方法有趋势分析、关键路径法和挣值管理。趋势分析趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解当前绩效，并与计划的完工日期进行对比。横道图比较法横道图比较法是指将项目实施过程中检查实际进度收集的数据，经加
37、工整理后直接用横道线平行绘于原计划的横道线下，进行实际进度与计划进度的比较方法。其特点是形象、直观。工程项目中各项工作的进展情况不一定是匀速的。根据工程项目中各项工作的进展是否匀速，可分别采取以下两种方法进行实际进度与计划进度的比较：匀速进展横道图比较法。指在工程项目中每项工作在单位时间内完成的任务量相等，此时，每项工作累计完成的任务量与时间成线性关系，完成的任务量可以用实物工程量、劳动消耗量或费用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非匀速进展横道图比较法。指当工作在不同单位时间里的进展速度不相等时，在用涂黑粗线表示工作实际进度的同时，还要标出其对应时刻完成任务量的累计百分比，并将该百分比与其
38、同时刻计划完成任务量的累计百分比相比较，判断工作实际进度与计划进度之间的关系。前锋线比较法前锋线比较法是通过绘制某检查时刻工程项目实际进度前锋线，进行工程实际进度与计划进度比较的方法，它主要适用于时标网络计划。所谓前锋线，是指在原时标网络计划上，从检查时刻的时标点出发，用点划线依次将各项工作实际进展位置点连接而成的折线。前锋线比较法就是通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线交点的位置来判断工作实际进度与计划进度的偏差，进而判定该偏差对后续工作及总工期影响程度的一种方法。S形曲线比较法s形曲线比较法是将项目的各检查时间实际完成的工作量在S形曲线图上进行实际进度与计划进度相比较的一种偏差分析方
39、法。对大多数项目而言，在其开始实施阶段和将要完成的阶段，由于准备工作及其他配合事项等因素的影响，其进展程度一般都较慢一点，而在项目实施的中间阶段，一切趋于正常，进展程度也稍快一些。通过将项目进度基准计划的S形曲线和实际S形曲线绘制在同一张图上，可以得到项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间，项目实际进度比计划进度超额或拖欠的工作量完成情况。另外，还能进行后续的进度预测。香蕉曲线比较法香蕉曲线是由两条S形曲线组合而成的闭合曲线。在一个坐标上，绘制一条各工作均按最早开始时间安排进度的S曲线（简称ES曲线），再绘制一条各工作均按最迟开始时间安排进度的S曲线（简称LS曲线），两条曲线形成香蕉状。在项目
40、进度实施过程中，实际进度曲线应当落在ES曲线和LS曲线包含的区域内。利用香蕉曲线进行比较，所获得的信息和S形曲线基本一致，但是由于它存在按照最早开始时间的计划曲线和最迟开始的计划曲线构成的合理进度区域，从而使得判断实际进度是否偏离计划进度以及对总工期是否会产生影响更为明确、直观。列表比较法当工程进度计划用非时标网络图表示时，可以采用列表比较法进行实际进度与计划进度的比较。这种方法是记录检查日期应该进行的工作名称及其已经作业的时间，然后列表计算有关时间参数，并根据工作总时差进行实际进度与计划进度比较的方法。关键路径法通过比较关键线路的进展情况来确定进度状态。关键线路上的差异将对项目的结束日期产生
41、直接影响。评估次关键路径上的工作进展情况，有助于识别进度风险。挣值管理采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），评价实际进度偏离初始进度基准的程度。总时差和最早结束时间偏差也是评价项目时间绩效的基本指标。进度控制的重要工作包括：分析偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键线路上的某个工作发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键工作的稍许延误，却可能需要立即采取行动。（二）进度调整的系统过程在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，即出现进度偏差时，必须认真分析产生偏差的原
42、因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的、有效的进度计划调整措施，确保进度目标的实现。分析产生偏差的主要原因进度拖延是工程项目建设过程中经常发生的现象。对进度拖延原因分析可采用因果关系分析图、影响因素分析表，工程量、劳动效率对比分析等方法，详细分析进度拖延的各种影响因素，及各因素影响量的大小。进度拖延的原因是多方面的，常见的有：工程项目各相关单位之间的协调配合工程项目是一个多专业、多方面协调合作的复杂过程，如果政府部门、业主、咨询单位、设计单位、施工单位、物资供应单位、贷款单位、监理单位等各单位之间，以及土建、水电、通信、运输等各专业之间没有形成良好的协作，必然会影响工程建设的顺利实施。工
43、程变更边界条件的变化，如设计变更、设计错误、外界（如政府，上层机构）对项目提出新的要求或限制。当工程项目在已施工的部分发现一些问题或者由于业主提出了新的要求而必须进行工程变更时，会影响设计工作进度。例如，材料代用、设备选用的失误将会导致原有工程设计失效而重新进行设计。风险因素风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种预见或不可预见因素。政治方面有战争、内乱、罢工、拒付债务、制裁等；经济方面有延迟付款、汇率浮动、换汇控制、通货膨胀、分包单位违约等；技术方面有工程事故、试验失败、标准变化等；自然方面有地震、洪水等。工期及相关计划的失误和管理过程中的失误计划工期及进度计划超出现实可能性；管理过程
44、中的失误，如计划部门与实施者之间，总、分包商之间，业主和承包商之间缺少沟通、工作脱节等等。分析进度偏差是否影响到其后续工作和总工期当某项工作发生实际进度偏差时，要分析该进度偏差是否影响到其后续工作的进展以及是否影响了总工期，这在实际工作中需要借助网络计划进行判断。根据该项工作是否处于关键线路、其进度偏差是否超过该项工作的总时差和自由时差来判断对后续工作和总工期的影响。进度计划调整进度计划的调整措施包括调整工作的逻辑关系，增、减工作，调整资源的投人，调整工作的持续时间等。调整逻辑关系当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的非关键
45、线路上的有关工作之间的逻辑关系。在工作面及资源允许的情况下组织流水作业是其中的典型方法。增、减工作的调整方法增、减工作时应符合下列规定：不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。在增减工作后应重新计算时间参数，分析对原网络计划的影响；当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。调整资源的投入当资源供应发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期的影响最小。调整工作的持续时间这种方法通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，以保证按计划工期完成该项目。这些被压缩了持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期
46、的非关键线路上的工作。如果某项工作进度拖延的时间超过其总时差，那么无论它是否处于关键线路，都将会对后续工作和总工期产生影响，在这种情况下，为了减少对总工期的延误，应采取措施缩短关键线路上后续工作的持续时间，并用工期优化的方法对原网络计划进行调整。其调整方法视限制条件及其对后续工作的影响程度的不同而有所区别，一般分为以下三种情况：网络计划中某项工作进度拖延的时间已超过其自由时差但未超过其总时差当一项工作拖延的时间未超过其自由时差时，这种拖延对后续工作没有任何影响，该项工作仍可正常进行，不需为此再作什么调整；当一项工作拖延的时间已超过其自由时差时，这种拖延对其后续工作必有影响；然而，由于其拖延的时
47、间尚未超过总时差，其后续工作还有相应的自由时差来弥补这个拖延，所以，它对进度计划总工期并无影响，但延误后续工作的开始时间会带来一系列问题和损失，如设计工作拖延造成施工延迟，从而产生人员、机具的窝工浪费并由此引起索赔和合同红纷。因此，寻求合理的调整方案，把进度拖延对后续工作的影响减少到最低程度，是咨询工程师的一项重要工作。网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差如果网络计划中某项工作进度拖延的时间超过其总时差，则无论该工作是否为关键工作，其实际进度都将对后续工作和总工期产生影响。此时，进度计划的调整方法又可分为以下三种情况：项目总工期不允许拖延如果工程项目必须按照原计划工期完成，则只能采取缩短关键线路上后续工作持续时间的方法来达到调整