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1、企业核心竞争力的动态观 北大纵横管理咨询公司闵昱供稿企业核心竞争力是上个世纪90年代中后期企业战略管理研究和实践的重要内容，作为一个带有里程碑意义的全新概念，标志着企业战略管理理论发展第三阶段的到来。近几年，尤其是许多快速增长的大企业，不再热衷于制定进入世界500强的规划，而是转而思考如何深化自己的核心能力。这说明我们的企业家正在走向成熟。然而，对于核心竞争力的概念却有很多不同的理解，比较普遍的问题是把核心竞争力作为一个静态的概念来理解。笔者认为，核心竞争力是一个动态的、相对的概念。流行的核心竞争力“构成”1990年普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel)首次提出企业核心竞争力的概念，
2、他们认为企业核心竞争力为“组织中的积累性学识学说，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识知识”。实际上，他们对企业的核心竞争力的定义只是给出了一个描述性的概念。继他们1990的论文发表之后，尽管不少学者(包括他们本人在内)试图进一步清晰、明确地定义核心竞争力，但竞争力、资源和能力的定义仍然含混不请。甚至有学者认为，要明确定义核心竞争力如果说不是不可能的话，至少也是相当困难。关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面：一是企业所拥有的资源；二是企业拥有的能力。从构成的特点来看，它比较强调的是一些静态的概念。资源包括企业拥有的内部资源和外部资源，内部资源主要为人
3、力资源、生产和研发活动的设施、资金，无形资产和内部信息系统等；外部资源主要包括用户、供应商、研发机构和高校、投资商、政府、标准组织、咨询机构以及其他企业。资源提供了建立竞争力的基础，广义角度讲，资源应该包括所有企业拥有的强项和弱点，但考虑到资源与能力的区别，关于构成核心竞争力资源的分析主要是看企业的资源如何成为竞争优势的基础，而并不专门涉及企业的资源如何优化和配置的问题。后者属于能力的范畴。能力包括财务管理、市场营销、营销调研、产品研发、工程、生产、分销、法律和人事管理等。没有资源，竞争力就成为“无米之炊”。但是，具有相似资源的企业经常在使用资源的效率和有效性方面表现出巨大的差异。因此，一个企
4、业的成功不仅因为其拥有丰富的资源，还因为其隐藏在企业资源背后的配置、开发、使用和保护资源的能力，这是产生企业竞争优势的较深层次因素。能力特有的价值之一就在于其相对难以模仿和转让，它与企业的无形资产一起构成了竞争力在一定时期内难以模仿的特征。比较认同的核心竞争力“特征”目前，虽然对于核心竞争力的定义和内涵的理解各式各样，但对核心竞争力特征的认识有一定的一致性。按照普拉哈拉德和哈默的论述，企业的核心能力有三个基本特征：1、核心能力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心能力应当对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。在其后的研究中，多数学者主要关注后两个方面的
5、特征，一是竞争力的产出(创造客观价值)，二是竞争力的属性(难以模仿)。先对核心竞争力特征进行界定是最终给出准确定义的重要方法，因为核心竞争力的特征离企业的实践最近，也较容易指导企业的实践。我们从学者和企业界对核心竞争力概念的争论都集中在特征上，也可以看出特征对实践的意义。实际上，从核心竞争力的特征入手也是研究核心竞争力的必经之路和重要方法。动态的观点目前，国内对核心竞争力特征的描述主要集中在核心竞争力的专有属性上。如强调企业核心竞争力的难以模仿性，强调其是不可能被偷去也不可能买去等。然而，这种对核心竞争力特征典型论述的最大问题，就是以静态的思维来看核心竞争力。首先，核心竞争力是一个相对的概念，
6、是同域同期企业之间的相对比较。同域是指各企业的产品有竞争关系的地域。我们在定义企业核心竞争力的时候，如果只注重其绝对的一面，在实践中就会让企业感觉其高不可攀，会以为只有那些高精尖的东西才能成为企业的核心竞争力。实际上，只要在某一时期比同一地域中有竞争关系的其它企业有优势的竞争力，就具备了核心竞争力的要件。其次，核心竞争力是一个发展的概念，在不同的时期和不同的发展阶段核心竞争力是不同的。由于企业面对的市场环境是不断发生变化的，恒久有效的核心竞争力就不可能存在。这一重要约束条件决定了我们的企业不仅要努力建立某一时期的核心竞争力，而且还要适应竞争环境的变化，不断建立新的优势竞争力。任何核心竞争力都有
7、时效，因此静态地强调核心竞争力的不可模仿是不全面和不准确的。如果某个时期的竞争力在别人模仿之前，你又建立了新的优势竞争力，旧的被模仿的竞争力的前景如何就不重要。思科（Cisco）公司的发展和其核心竞争力的不断提升和变化，也说明了核心竞争力是动态和发展的概念。思科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，经过15年的高速发展，已经成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。目前，全球因特网骨干网络中，80以上的交换器和路由器是思科产品。去年公司的销售额达到122亿美元。现在思科提供路由和访问产品、交换机和集线器、网络安全产品、因特网产品、ATM产品、网络管理产品等6大类数十种产品，而且还提供全面的
8、互联网商业应用解决方案。就连美国前总统克林顿也称思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。从思科成立至今，有三个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心竞争力。第一个时期是从1984年到1987年，这个阶段是思科的萌芽期。当时它们具备的绝无仅有的路由器技术以及年轻且具有共同目标和为之奋斗的团队构成思科这一时期的核心竞争力。思科发展的第二阶段是从1988年到1995年。这个阶段是思科的发展壮大时期。这一时期思科不仅通过不断的技术创新和技术收购保持其在技术上的领先地位，而且注入适合自己的行之有效的中小公司管理体制。这两点又构成了思科这一时期的核心竞争力。随着路由器技术的发展，刚创业时期
9、的核心竞争力独有的路由器技术已经落后，新的更加先进的路由器技术加上不断创新和收购的超前技术已经成为思科新阶段核心竞争力的重要组成部分。另外，这一时期思科建立的鼓励创新的中小企业管理体制，也构成了这一时期思科核心竞争力的重要部分。思科从创立起就提倡一种革新的精神，为了能紧跟行业的发展，它们不仅通过自己不断的技术创新；而且在必要的时候还通过并购来达到技术领先的目的。思科对Crescendo的并购就充分说明了这一点。当时，Crescendo生产出了一种网络交换器。这种能提供更快的网络服务的交换器威胁到思科的路由器的地位。在这种情况下，思科花费了9000万美元买下了Crescendo这个年总收入才10
10、00万美元的竞争公司。这项并购在当时被华尔街的观察家们认为是疯狂的并购，但是后来被证明是极为成功的。这不仅使思科的技术得到革新，而且在1994年为思科带来了10亿美元的总收入。第三个阶段是从1996年到现在，这个时期是思科的成熟期。在这段时期，思科真正发展成为网络业的超级巨头，得到了全世界的尊敬。这一时期思科除了继续通过自身不断的技术创新和对先进技术公司的大规模并购以实现技术超前外，还建立了一套吸引优秀人才的人力资源开发管理体制。这构建了思科这一时期新的核心竞争力。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，它采取的策略就是收
11、购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研究与开发体系、制造体系和销售体系，乃至塑造出自己的品牌，使自身的核心竞争力不断得到增强和拓展。在过去的9年多时间里，思科成功地收购了80多家大大小小的公司，最繁忙的时候曾在10天内吃掉4家公司。成功的收购策略不仅推动了思科的高速成长，使其先后超越英特尔和微软等成为全球最有价值的公司，而且改变了硅谷的技术精英们对自主研发与收购的看法。从思科对技术的收购实践所形成的效果中也可看出，关于核心竞争力是买不来、溜不掉的论述带有静态和不全面的特点。现在，思科已经成为高科技领域中成功实施并购战略的一个样板，并被授予“并购发动机
12、”的美誉。思科的并购战略得以成功，在很大程度上归功于它们对被并购企业在并购前的考察以及并购后的整合。思科公司人力资源部总监巴巴拉贝克甚至认为除非一家公司的文化、管理做法、工资制度与思科公司类似，否则即使对公司很重要也不会考虑收购。另外，建立一个高效吸引高素质人才的机制也是思科第三阶段成功的关键。在美国财富杂志年的一次排名中，思科当选为信息产业“最吸引员工的公司”的称号；而在2001年全美“最受推崇的公司”排行榜中，思科系统公司以其稳健的财务状况和经营管理方面的卓越表现排至第2位。在思科首席执行官约翰钱伯斯看来，收购“最主要买的是人，而不是产品”。有一次，公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路
13、，价格也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。在思科全球现有的近万名员工中，来自被兼并的公司。从以上实例中我们可以发现，企业的核心竞争力从来都是一个动态和相对的概念，思科在三个发展阶段的每一阶段都有其不同的核心竞争力。用像难以模仿或买不来、拆不开等绝对的角度来规定核心竞争力的特点，容易在理论上走向片面；而在实践上的导向，不是让企业家觉得核心竞争力高不可攀，就是容易让企业以为一旦建立了一时期的核心竞争力就可以安享成功。现代企业规范化管理整体解决方案 课程意义管理已成为制约中国企业发展的瓶颈。目前中国企业的管理问题不是单个点上的问题，而是结构化、系统化问题，要真正改善企业的管理，需要运
14、用系统化的思路，建立规范化的管理体系。本课程针对企业规范化管理的需要，在深入总结世界上令人崇敬的长寿企业的管理经验基础上，专门设计了适应现代企业管理和中国国情的规范化管理体系，提出了一套完善的现代企业规范化管理解决方案。本套方案包含的模块如下：1.企业发展战略解决企业发展方向问题；2.组织结构设计、各部门职能分解、岗位设置和岗位描述解决公司内部各个部门,各个员工的权责分工问题;3.管理流程设计解决各个部门内的管理和部门间的协作问题；4.目标管理、薪酬体系设计、绩效考核解决组织运行过程中的管理，解决责、权、利对等的问题；5.人力资源开发解决企业人才团队建设的问题。课程目标了解规范化管理体系掌握制
15、订企业战略的方法；通过组织结构规划与设计、组织创新与组织变革，使企业保持活力制定合理的薪酬体系与业绩考核方案通过流程再造，提高企业绩效设定合理的企业目标体系，建立绩效考核目标体系了解企业人力资源开发理论与培训技巧克服旧的管理弊端，建立规范化管理体系课程提纲第一部分概述第一讲中外企业对比分析1.中外企业的规模和效益差距2.中外企业的管理差距第二讲相同的游戏规则不同的实力竞争1.入世对中国企业的影响2.中外企业实力悬殊之因3.管理水平高的将是赢家第三讲目前困惑我国企业的问题1.我国民营企业发展历史和趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急需解决的问题第四讲巨变环境下企业家的思考1.巨变环境
16、下企业家要思考的问题2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲企业规范化管理体系介绍1.规范化管理体系的核心2.规范化管理体系的由来3.规范化管理体系的特点第二部分企业发展战略第六讲高瞻远瞩谋划企业战略1.企业发展战略的概念2.战略管理的特点第七讲挑战未来企业需要战略1.战略管理体系2.战略制定3.战略实施4.战略评价第八讲战略管理的分析方法1.PEST分析2.竞争因素分析3.BCG矩阵和价值链分析4.SWOT分析第九讲制定战略中要注意的问题1.如何分析战略问题2.首先要确定企业使命3.正确理解战略4.制定战略时要树立的观念5.战略管理要面对的现实问题第三部分组织结构设计第十讲造就一个有竞争力的企业
17、组织1.组织结构设计的原则2.组织结构的主要职能和辅助职能3.组织结构中的集权与分权第十一讲动态的组织变革使企业保持活力1.组织变革的目标与核心2.服务于企业流程的组织变革3.组织结构图和组织手册第十二讲关于法人治理结构1.法人治理结构的概念2.法人治理结构的层次3.法人治理结构的作用4.法人治理结构的组成、议事规则及权限划分第十三讲公司的内部治理1.公司内部治理的重要性2.公司的内部监督治理模式3.企业的内部控制制度和财务控制制度第四部分职能分解第十四讲组织结构的职能分解1.职能分解概述2.职能分解的基本要求3.确定部门职能时应遵循的原则4.如何划分企业各个业务部门的职能5.如何划分公司和下
18、属单位的职能6.如何划分集团公司和下属子公司的职能第十五讲怎样编制职能分解表1.职能分解表三级职能的划分2.职能分解表的编制3.编制职能分解表时要注意的问题第五部分岗位设置第十六讲岗位设置1.岗位的分类与设置的基本原则2.企业的定员定编3.如何编制企业的岗位设置表第六部分岗位描述第十七讲工作分析与岗位研究1.工作分析与岗位研究的概念2.工作分析与岗位研究的作用3.工作分析与岗位研究的方法第十八讲工作岗位调查1.工作岗位调查概述2.调查表的设计与填写3.岗位调查的方法第十九讲企业岗位分析1.岗位分析的内容与程序2.岗位内涵分析3.员工素质要求分析第二十讲岗位说明书的编制1.岗位说明书的定义与要求
19、2.岗位任职条件与沟通关系的确定3.岗位职责的确定第二十一讲岗位说明书的应用1.岗位说明书的作用2.岗位说明书的应用（案例）第七部分岗位评估第二十二讲岗位评估概述1.岗位评估的概念2.岗位评估的特点3.岗位评估的功能和作用4.岗位评估的程序5.岗位评估的要求第二十三讲岗位评估的指标和标准1.岗位评估的指标2.因素点值权数的设计第二十四讲岗位评估的操作方法1.岗位评估的应用示例2.岗位评估工作心得体会3.岗位评估和薪酬体系设计之间的关系第八部分企业薪酬体系设计第二十五讲薪酬设计的基本原理1.薪酬的定义及其构成2.报酬理论概要3.薪酬管理的目的和基本原则第二十六讲薪酬体系设计的准备工作1.现有薪酬
20、体系的诊断2.薪酬的市场调查和分析第二十七讲薪酬体系设计方法1.三态工资的基本概念2.薪酬额度与级差的确定3.三态工资的确定第二十八讲薪酬体系设计案例1.薪酬体系构成的确定方法2.薪酬额度和级差的具体操作3.三态工资的确定方法4.特殊任职条件的处理第二十九讲企业长期激励机制的设计1.企业长期激励机制的原理2.股份期权制的概念3.期权的授予合同4.行权的业绩考核和方法第三十讲企业承受能力的测算1.人工成本的构成2.人工成本的控制方法3.工资及其增长率的调整办法第九部分管理流程设计第三十一讲流程再造-管理的第三次革命1.流程再造的概念2.流程再造的意义3.流程再造的背景4.流程再造的原则第三十二讲
21、流程再造的前提和条件1.流程再造的组织条件2.管理团队的建设3.员工激励机制的重建4.营造良好的环境条件第三十三讲流程图的绘制方法1.初步确定流程2.界定流程范围和参与部门3.绘制流程图第三十四讲现有流程的诊断1.流程试行2.流程改进3.最终确定流程第三十五讲流程的再造与推动1.流程的再设计2.流程再造的推动3.如何避免失误第三十六讲流程再造与管理信息化1.流程再造与管理信息化的关系2.管理信息化系统的运用第十部分目标管理第三十七讲目标管理的作用1.目标管理的概念2.目标管理的原则3.目标管理的特征4.目标管理的意义5.目标管理的组织工作第三十八讲目标体系的设定1.企业目标体系的层次2.设定目
22、标的步骤3.目标的构成-指标体系第三十九讲目标的分解1.目标分解程序2.目标分解方法3.目标责任书4.工作计划第四十讲目标管理过程控制与考核1.目标执行情况考察2.困难的处理3.目标的考核第十一部分绩效考核第四十一讲绩效考核概述1.绩效考核的现状2.绩效考核的概念及意义3.绩效考核的目的和作用4.绩效考核的流程第四十二讲如何建立绩效考核指标体系1.考核指标体系的构成2.绩效考核3.工作态度和工作能力考核第四十三讲绩效考核的操作1.考核目标的确定2.绩效考核的实施步骤第四十四讲平衡测分法1.平衡测分法的概述2.平衡测分法的四个角度3.如何构建考核关键指标4.平衡测分法的综合案例第十二部分人力资源
23、开发第四十五讲企业员工培训1.员工培训概述2.员工培训体系的建立第四十六讲人力资源开发方法1.员工提案的操作方法2.员工自我申告的操作方法3.员工职业生涯设计和晋升路径设计第十三部分企业如何推进规范化管理第四十七讲奖惩兑现1.奖惩办法的制定与执行2.现代企业规范化管理整体解决方案总结第四十八讲规范化管理的推动与实施1.提高企业领导认识，强化管理规范体系2.加强企业员工培训，调整团队步调一致3.克服旧的管理习惯，打破原有固定意识4.管理规范奖惩分明，企业文化氛围良好企业如何培育提升核心竞争力 课程意义在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出
24、现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。本课程深入总结世界五百强企业的成功经验，运用案例分析等教学方法，为希望培育、提升核心竞争力的企业提供了多种成功范例。课程目标了解核心竞争力的概念与培育核心竞争力的必要性了解核心竞争力的产生形式掌握核心竞争力的培育方法辩识培育核心竞争力的误区熟悉典型企业培育核心竞争力的不同模式了解企业家精神与核心竞争力的关系课程提纲第一讲什么是核心能力1.核心能力的作用2.核心能力的涵义3.核心能力的特征第二讲为什么要培育核心竞争力1.提高企业市场竞争位势2.使企业获得超额的收益3.维持企业长期竞争优势4.使企业适应环境的变化第三讲核心能力的结构与维
25、度1.核心价值观2.组织与管理3.知识与技能4.软件与硬件第四讲企业核心竞争力产生于技术创新1.技术创新的源泉2.企业的技术创新3.技术创新与创新资产的联系第五讲企业核心竞争力产生于组织创新1.组织模式对企业的影响2.再造组织形式的优势第六讲企业核心竞争力产生于价值创新1.价值创新的基本涵义2.康柏公司的三次价值创新3.联邦捷运公司的价值创新第七讲核心竞争力产生于管理和制度创新1.管理创新2.制度创新第八讲核心竞争力与建立学习型组织1.现代企业竞争是知识竞争2.建立学习型组织的重要性3.知识经济中学习的重要性4.建立学习型组织的方法第九讲核心竞争力的培育方法（一）1.如何制订企业核心能力战略规
26、划2.如何实施企业核心能力战略规划3.组建专业人才团队第十讲核心竞争力的培育方法（二）1.如何建立战略联盟2.如何参与知识联盟第十一讲企业核心竞争力的培育方法（三）-并购关键技术企业1.企业获取知识和能力的机制2.并购关键技术企业成功案例3.并购成功的关键：整合能力第十二讲企业核心竞争力的培育方法（四）-模仿创新与同场竞争1.日本企业的模仿好学精神2.韩国企业从模仿到创新的技术发展模式3.美国强生公司的创造性模仿经验第十三讲企业培育核心竞争力的误区之一1.误区一盲目多角化经营2.误区二盲目低成本扩张第十四讲企业培育核心竞争力的误区之二1.误区三技术至上2.误区四闭门造车第十五讲企业培育核心竞争力的成功模式（一）1.佳能模式2.本田模式3.英特尔模式4.微软模式第十六讲企业培育核心竞争力的成功模式（二）1.NEC模式2.IBM模式3.麦当劳模式第十七讲企业培育核心竞争力的成功模式（三）1.海尔价值观产生的源泉2.海尔核心价值观的层次第十八讲企业培育核心竞争力的成功模式（四）1.联想发展历史回顾2.发展核心能力矩阵第十九讲企业家精神与核心竞争力1.美国4位世纪商人2.韦尔奇与通用电气3.日本企业的核心能力4.美国企业的改革精神5.勤奋进取精神第二十讲企业核心竞争力的巩固与发展1.防止核心刚度产生2.入世后中国企业如何应对挑战3.世界优秀企业的经验.