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1、对话吴晓波：中国企业的成长吴晓波现在做的事很象是给企业家“正名”用他手里的笔，去颠覆传统意义上企业家是“沉默的大多数”形象。实际上，从写大败局开始，他就已经这么做了。 在一个两人间的办公室里，其中一张桌子上堆满了从晚清到民国的大部头书籍，桌子后面，戴着眼镜的吴晓波面容清秀，举手投足间难掩江南才子的睿智。和他聊天，思想很容易被他的言语左右，忽而穿行于改革开放初期，忽而游走在硝烟气十足的当下，忽而徜佯上世纪的西方工业文明 他本身就是一部企业思想史。 企业史“拼图” 很多人认识吴晓波都是从他那本大败局开始的，他也正是靠着这本书跻身于“中国最出色的财经作家”行列。2002年由他和几位财经传媒界“大腕”
2、共同发起成立的“蓝狮子”原创财经，现在已成为中国本土财经书籍出版的著名品牌之一。 吴晓波写大败局更像是在填企业史“拼图”。在他看来，金融危机面前一些企业哄然倒下有着共同的失败基因，比如政商博弈、经营冒进、财务危机、舆论围攻、资本纠纷无论从哪个维度论证，都能还原企业失败的真相。 “从商业史的角度来说，每一个企业家，都恰如其分地出现在属于他的那个年代。当美国大工业即将崛起的时刻，洛克菲勒、J摩根和安德鲁卡内基出现了；当电脑开始进入千家万户的时候，比尔盖茨、戴尔出现了；当日本从一片废墟中摇摇摆摆地站起来的时候，松下幸之助和盛田昭夫出现了。”在他看来，中国30年的企业史上，正是一群出身草莽的小人物拱托
3、起了一个火热的创业时代，而他们的倒下也并非偶然。 2004年，吴晓波前往哈佛大学做访问学者，期间他强烈地感受到虽然世界各地均在畅谈中国大国崛起、经济腾飞，但对于中国完整、系统的商业历史以及商业智慧谋略，缺乏完整的案例和可采信的数据系统，更没有形成系统化的历史脉络记录。回国后，吴晓波写就了70万字的激荡三十年。 大败局出版后，吴晓波做了一个功课将两本书中列举的19家企业进行列表分析，提炼出26个要点，通过对比研究，发现了一些有趣的结果。“由这些结果出发，可以看到之前没有发现过的结论。我想在日后把它们都写出来。” 企业家都是赌徒+工程师 现在的吴晓波坚持每年写作一本书，他把主要精力都用在了出版事业
4、上，抽空到各高校演讲的同时还兼顾着东方早报的一些事情。在被夸大的使命里，一个重要的观点是企业家是不可能成为知识分子，“在中国不可能存在儒商，儒就是儒，商就是商，要么是企业家，要么是知识分子。”企业家和知识分子是不同的，最大的区别在于知识分子往往把道德放在首位，判断是非；企业家则把得失放在首位，不是说企业家不讲道德，但企业家为了利益会轻易穿越道德底线。 “这跟企业家的素质模型有关系。”虽然蓝狮子是一家商业性出版公司，完全市场化运作，但吴晓波将大量的时间用来读书与写作，他觉得自己“并不适合做企业”，把公司的日常经营交给了妻子邵冰冰打理。 在吴晓波看来，企业家是一种很奇怪的“动物”，首先一定是赌徒，
5、同时也一定是工程师。用熊彼特的话说，企业家就是破坏性的创新，不是赌徒怎么敢去破坏呢？同时又是工程师，会计算利益，懂管理。这种判断力、决策力在于寻找赌徒与工程师二者间的平衡，如果工程师心理大于赌徒心理，那这个人就会很稳健，小富即安，相反则激进性强，敢于冒险。“而自己，天生就缺少赌性。” “企业家很难产生有公共价值的观念。”这也是吴晓波认为知识分子和企业家难以兼容的根源所在。“没有人天生就是企业家，但前提是他天生就具有赌徒素质。所以要想有判断力，必须学习管理技能，学会理性思考。”这也印证了彼德德鲁克所说的“管理是门艺术”，企业家永远在和各种不确定性作斗争，判断力也好，前瞻性也罢，都是后天不断修炼的
6、过程，最终变得成熟、理性。 只有在吴晓波的精神世界里，知识分子和企业家是可以兼容的。 “我和他们一样幸运，成长在一个伟大的时代” 几年前，吴晓波采访过日本三洋的一位终身董事，他是当年与创始人井植熏一起打天下的老臣。在珠江三角洲跑了一圈，接触了很多年轻而雄心勃勃的企业家后，那位董事对吴晓波说道：“我喜欢中国的企业家，他们跟我们当年一样，很有战斗心。” “战斗心”这个词令他心生感慨，“这是我第一次听到这个词，在中文里没有这样的用词，但我觉得它很贴切，似乎没有另一个词汇可以如此简捷地描绘出这一代中国企业家们的共性。” “他们成长在一个伟大的时代，我有幸，记录了他们的成长。”这个“伟大的时代”让吴晓波
7、变成了精神和思想上的富翁，让他拥有众多的“波丝”，同时在物质上也收获不菲。 吴晓波曾将“40岁退休”列入自己的人生计划。1998年，他买下浙江淳安县千岛湖其中一个岛50年的租赁使用权。当上“岛主”的吴晓波自己盖了两层小别墅，平日里用来 “度假”，还在岛上种了上千棵杨梅。“我是搞财经的，长远的一些问题能看清楚，我一直认为，中国土地最值钱，房价处在上升通道，所以从那个时候一年买一套房，坚持了10年，包括在千岛湖买的这个岛。”这是吴晓波坚持多年的投资观。 大学时代就喜欢诗歌的吴晓波，身上具有诗人的气质和风骨，但他的文字却老练而成熟。这个拥有自己岛屿的写作者，悠然自得而又孜孜不倦地为这个世界供应观念，
8、同时告诫年轻人：不要着急，不要焦虑。在他的苦心经营下，蓝狮子现在每年有40多种图书出版，大多是企业史和企业家传记，“今年出版了新书跌荡一百年的上卷，写1870年至1937年的中国企业史，明年会写1938年到1977年的，这样中国130的年的企业史就写完了。我的想法是最终形成一个学科商学史，建一个中国企业博物馆，这在中国还是个空白。” 妻子邵冰冰说：“他用心写作，所以他的作品也能打动人。” “肯定会有一天，再也没有人愿意读我的文字，再也没有出版社愿意出版我的书，可是我只会这门手艺，有了岛，我就可以去做农民，每年等一次收成，其余的时间就读书、陪太太、看云聚云散。”吴晓波说。 对话吴晓波 企业家的判
9、断决定企业生死 问：你对过去一年里企业所面临的经济危机怎么看？ 吴晓波：首先，这次全球经济危机是美国次贷危机引发的，继而影响到了各国的实体经济。从根源看，在于美国两个新的产业没有形成，一个是替代能源，一个是生命科学。这两个产业美国投了很多钱，但还没做起来，而互联网的更新换代已经完成，所以中间出现了断层，新旧产业体系没能形成很好的过渡。很多人都说这次经济危机的根源是制度问题，但美国的自由资本主义制度没有问题，是技术出了问题，以80年代的美国为例，当时也是这样的情况，但因为互联网的兴起马上形成了产业过渡，促使整个经济都活跃了起来。所以说如果能找到新的行业增长点，经济马上就能恢复活力。 问：现在很多
10、企业在危机面前都停下来了，炼内功，要么裁员。 吴晓波：短期内这是对的，危机到来首先要做的就是压缩成本，开源节流。但如果企业长期处于整顿或停止状态是很危险的，所以企业一定要想办法动起来，而非静止。一个企业如果开始向管理抓效益，那就说明它处于常态发展期，平稳或通缩时期。 问：但大的环境并非企业所能改变。 吴晓波：从宏观经济学来看，类似经济危机这样的情况企业很难自己解决，最终要依靠技术，就是看你有没有革命性技术，如果没有就很难创新，没有创新就淡不上活力。如果从市场竞争角度讲，要让企业处在技术的变革周期里，让它始终处于动荡之中，只有发展才能掩盖企业惰性的一面。企业最怕处于静态状态，一旦停止下来，各种问
11、题都出来了，所以要找一个假想敌，假想敌越伟大，你的企业也就越伟大。 问：那你觉得作为企业家或管理者应该怎么做？ 吴晓波：在经济危机的当下，企业领导者对市场的判断其实是很重要的，关键在于能否摸清行业及宏观变动，掌握本行业的周期性规律，抓住行业转折点。 问：根据之前的官方统计，2008年上半年有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，如果按照你所说，这些倒闭的企业和自身管理并无太大关系？ 吴晓波：跟管理没有关系。我认为是和宏观经济有关，一开始死掉的是小企业，那些无所谓，优胜劣汰的必然法则。关键有一些不错的企业也倒掉了，主要是企业犯了激进的毛病，前两年跑的太快了，一部分是由于央行银根紧缩，企业自己借高利贷
12、，赶上大环境不好还不了债，死掉了。还有是多元化经营，做服装的企业去搞房地产开发，就是被这种激进主义搞垮的。 问：如此看来，在中国这类“激进主义者”还是很多的。 吴晓波：是这样的。这是好事情，可以设想下，如果没有这些“激进主义者”，中国企业30年来发展的速度不会这么快。现在活下来的企业都是踩着那些倒下去的尸体爬起来的，你跟这些企业家聊天就会发现，即使很沉稳的人，一小时过后他就会神采飞扬，因为他的心里始终有一把火在烧，压抑的太久了，不吐不快。 特定的土壤，培养出特定的企业家群体 问：你觉得中国企业家群体有什么特点？ 吴晓波：外界把孕育中国企业家的土壤分为好坏两种，其实好与坏都是有道理的。好是因为规
13、则不是刚性的，可以偷漏税、可以破坏环境，越是不规范越容易产生神话，欧美企业群体就很难产生这样的奇迹。从中国首富每年都在换就能说明这个现象。不好的方面在于，因为没有规则，很容易给企业带来危机，有点像冒险家，企业家觉得冒险成本低，又可以带来好处，就去冒险。 所以我认为中国企业都是有周期性的，哪一个周期都会对企业形成致使的威胁，这是中国三十年来比较有规律的。 问：你怎么看待企业的生命周期？ 吴晓波：企业处于三个周期里，第一个是企业自身的生命周期，比如创业期、成熟期、快速发展期；第二是产业周期，中国的产业周期很短，比如保健品、食品，一种产业风行几年，再比如家电、IT行业，都有这样的特点，一到产业拐点就
14、会死掉一大批。第三是宏观经济周期，中国经济每隔四到五年就会面临一次宏观调控。 问：这些周期和企业的哪些方面有关联？ 吴晓波：和企业的规模、盈利能力存在一定关系。大公司最怕做错事，国外大公司的特点在于风险控制能力强，犯错的机率相对少一些，在这方面中国的大公司稍显弱，比如中信泰富，本来已经是一家很好的公司，但炒澳元亏了本，还有TCL，2004年因为收购汤姆逊大败而归其实大公司的战略好坏是另一个层面的，关键在于风险控制。 当然，国外大公司也有毛病，中国很多公司都是创业者，只对自己负责，跨国公司CEO过于考虑稳定性，他不希望因为出现闪失影响自己的薪水，所以他们会因为过于保守而丢掉一些机会。所以我认为公
15、司小的时候可以超速发展，大了要稳健发展，稳定压倒一切。要与员工、周边环境、社会搞好关系，长远规划。 问：根据你的观察，中国企业走过了怎样一个历程？ 吴晓波：从企业管理角度来看，90年代以前学日本的工厂管理，因为最早一批大工业化生产线是从日本引进的，彩电、冰箱等。那个时期不但中国学日本，全世界也都在学日本，1980年代初期的日本正处于最辉煌的时期，全球都在学他们，甚至包括美国，哈佛学者傅高义出版的日本第一风靡全球就能说明这一现象。中国国门打开以后，在松下的示范效应下，大量日本公司，如东芝、日立和索尼等相继进入中国，它们把数百条家电生产线向中国输出这些生产线基本上都是淘汰下来的二手货，不过却很适合
16、萌芽的中国市场。在这个意义上，中国制造业的再造从一开始就是全球产业梯级转移的结果，而影响最大的，是日本企业。随着生产线的引进，技术和管理思想也进来了，在整个1980年代，都是学习日本的时间点。中国消费市场的复兴以及市场型企业的出现，在两大领域内表现得最为突出，即食品饮料业和家用电器业，而家电业的崛起就是一个亦步亦趋地学习日本经验的过程。90年以后学美国，引进美国企业的公司治理模式。所以管理学日本，公司治理是学美国的。 问：在这样一个过程里，企业家群体是如何成长的？ 吴晓波：中国的企业家很像是在爬楼梯，都是从一楼爬起，一开始爬的很快，一会爬到了5楼，一会又爬到了8楼，当爬到这一高度时，他觉得外面
17、就是这样一道风景，不知道20楼、30楼还会有别样风光。中国所有企业家都不曾爬上20楼，这也是一代人的过程，没有记忆，没有传统，也谈不上社会责任。 回顾30年历程，中国的公司治理进步是很大的。98年以前的企业家没有前辈，他们学习的是胡雪岩、曾国藩。中国企业发展有断层，这一点和国外不一样，比如彼得德鲁克在20世纪中期研究公司时，有很厚实的基础可供借鉴，美国在19世纪时公司就已经成熟了，商业模式、伦理都很完整。所以我们这一代人的激进主义、投机性是无法避免的。 问：正因为这样，才会发生“三鹿事件”。 吴晓波：这并不是说所有的悲剧都是必然会发生的。相反，如果说跨越式的成长是中国企业勇于选择的道路，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切的命题。 可能再过10年，企业家对企业的理解就会不一样，学会遵守法律，懂得消费者利益至上。但现在中国企业并没有这个意识，从奶粉事件就能看出来。这是要靠时间来完成转变的，但这一过程会非常痛苦。