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1、房地产企业人力资源管理的问题及对策摘要目前我国房地产开发企业的人力资源管理的整体状况不容乐观,必须清醒地了解现状并认识到其中存在的诸多问题。本文论述了房地产开发企业人力资源管理现状,并对其中存在的主要问题及产生原因进行分析,进一步提出适用于房地产企业的人力资源管理方案及在未来实施过程中应注意的问题。关键词房地产企业;人力资源；问题；对策；随着改革开放和市场经济的深化发展,房地产业逐渐成为我国国民经济的支柱产业。据统计,目前房地产业的产值占我们国家GDP接近10%。经历10年的高速发展后,房地产投资过热和房价持续上涨已成为当前政府和社会普遍关注的焦点、热点。从2003年起,中央政府采取了一系列的
2、宏观调控措施,紧缩银根、控制土地出让,甚至采取行政手段稳定房价,抑制房地产投资过热,取得了很好的效果。但是在这种情况下,当土地和资金已经不再是房地产企业高速增长的决定性因素时,房地产企业如何应对制度变革、政策调控、市场调节等因素呢?众所周知, 21世纪是信息时代,其核心是人才的竞争,人才作为核心力量,对于企业的长远发展至关重要。因此如何适应时代发展的要求,把人力资源作为企业发展战略将成为房地产企业亟待解决的关键问题。在社会转型的大时代背景下,中国房地产开发企业在人力资源管理方面普遍认为企业已经进入一个人才主权时代,即人才具有较多的就业选择权与工作自主决定权,而不是被动地适应企业或工作的要求。随
3、着房地产业的规范化,许多企业已经清楚认识到,在人才主权时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业才是房地产市场竞争中的真正赢家，在整个房地产业界站稳脚跟。一、我国房地产开发企业人力资源管理的现状目前,我国大部分房地产企业逐步走向正规化,但是在人力资源管理方面并没有随之发生改变。企业发展与人力资源管理脱钩现象十分严重，虽然管理层已经注意到人力资源对于企业的重要性,但仍然缺乏全面考虑,没有形成具备实际操作性的管理体系。 (一)中国的房地产企业人才供需处于矛盾状态,一面是浩浩荡荡的应聘大军,而且用人数据在每年递增。另一面是专业型人才短缺。近年来,房地产企业人才需求信息在主流招聘媒体上占据很
4、大比例,但企业仍然无法做到使更多胜任的员工到合适的岗位上去。这其中所反应出的一个明显的特征,即应聘者无法满足公司的业务需求,特别是诸如经验丰富的项目管理、建筑设计、土木工程类等专业人才更是供不应求。 (二)企业文化缺乏,人才流失严重【1】。实践告诉我们,许多企业的消亡不是资金、技术的失败,而是企业文化的失败。企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展过程中逐步形成的一种无形竞争力。卓越的企业文化对内能够增强凝聚力,对外能增强吸引力,能有效调动员工的积极性,为提升企业的核心竞争力提供人才支撑和组织保障。像深万科这样的优秀房地产企业能够通过管理哲学、文化行动和培训体系三方面的企业文化体系来吸引优秀人才
5、的加盟,确保他们在行业的独特地位。然而,在我国大多数地产企业,普遍重视物质文化、制度文化,轻视企业文化,不把企业文化的营造真正纳入到人力资源管理体系中来,造成员工个人的价值取向和公司的经营理念、发展战略不能有机结合起来。长此以往,企业凝聚力不强,人才流失严重。(三)中国房地产开发企业大多为中小型民营企业,决策与管理方式仍然没有突破个人专权的家长式管理模式【2】。管理模式落后与国外先进的管理模式存在较大差距，目前这种模式已远远不能适应企业业务发展和规模扩大的要求,如果不打破这种模式,建立科学的决策机制和合理的人力资源管理体制,必然会带来一系列问题遗患。二、我国房地产开发企业人力资源管理的优势(一
6、)组织层次少,对人的管理更加直接。与其他行业庞大的组织机构、人员臃肿的现状相比,房地产企业管理中的集权倾向更加明显,这样可以提高人力资源管理的效率和灵活性，避免了多头领导执行力较差的弊端【3】。(二)借鉴国内外其他行业中成功企业的先进经验。越来越多的投资者看准房地产业的高收益涌入这个行业,由于许多投资者都是在其他领域取得卓越成就后,才投资房地产业的,所以他们在经营房地产企业时就会运用原有的先进管理经验,进而带动整个行业的管理理念。三、我国房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题(一) 管理体制不健全及对员工专业培训力度不够房地产开发企业主要表现为“亲缘化”特征。在房地产企业中,重要职位往往由
7、亲朋好友来担任,实行集权化领导、专制式决策。进行人力资源管理时,通常是以伦理规范代替行为准则。其结果不仅使人力资源管理流于形式,企业员工水平参差不齐,整体素质偏低,紧需的专业型人员聘不进,留不住,而且员工的正当权益因碍于情面也很难保障。相当数量企业的员工培训工作不到位。房地产企业本身人员素质不高,存在着“三多三少”的现象【4】，长线专业人才多,短线专业人才少;初级人才多,中、高级人才少;企业内部人才分布不均,有的部门多,有的部门少。即使这样的人员构成,很多公司还是不搞培训,或者对培训资金加以控制甚至没有任何培训基金。(二) 人员招聘弊端多及多数员工对薪酬制度不满人才招聘是企业引进“外脑”,招聘
8、本身应该具有明显的计划性、程序性和科学性。而相当一部分房地产企业的招聘程序不规范、方法落后单一,只有少量大型房地产公司采用多种方法相结合。大多数公司,多看重应聘者的硬指标:学历、工作经历等,很少会仔细考虑软指标。而房地产企业的很多职位更需要那些软指标高的人才。一般来说,房地产企业对基层员工的薪酬待遇偏低。其最根本的原因是公司薪酬体系的内部公平性较低,公司的价值取向模糊不清或员工难以认同。建立一套全面、系统的激励体系是房地产企业值得考虑的问题。(三)专业人才、高级人才严重匮乏,员工流动过于频繁“房地产行业不缺钱,但是很缺人。”一位猎头公司客户经理这样说道。目前建筑及房地产行业需求的高级人才主要集
9、中在总经理、人力资源总监、项目管理咨询师等17个热门职位。据调查数据显示,一个能独当一面的项目经理最少需要5年以上的房地产业内从业经验。但是目前房地产行业发展速度太快,人才培养的速度远远跟不上。据统计,人才补给速度至少比房地产业投资增长速度落后1/3以上。同时,房地产类人才的志愿与被动跳槽受到业内高度关注。调查结果显示,房地产人才流动程度高居各行业之首,有的企业员工流失率达25%,不少企业陷入了“招聘流失再招聘再流失”的死循环之中。(四)咨询机构服务收效甚微房地产企业开始越来越关注人力资源管理,有的企业就请外部咨询公司帮助制定管理方案,但是咨询公司往往不了解情况,制定出过于宽泛的、没有实际操作
10、意义的方案,收效甚微。四、改善策略及在未来实施过程中应当注意的问题行业竞争在一定意义上是本行业人才市场的竞争,而寻找好的方法解决人才短缺问题就成为各房地产企业管理工作的当务之急。要从根本上解决这个问题,需要将人力资源管理提升到战略的高度,变被动为主动,而不仅仅是针对当前产生的问题,盲目地、即时地“兵来将挡”，解决一时的燃眉之急，要根本性的解决问题。(一)做好人力资源战略规划,有针对性地吸收、保留和开发、培养人才的同时还要和市场相对接企业要把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。这里的市场包括企业的内部及外部人力资源市场。需要注意,招聘之前必须评估公司的人才现状、掌握内外部的人力资源
11、信息,制定科学合理的人力资源规划。做好人力资源战略规划,有针对性地吸收、保留和开发、培养人才房地产市场差异化竞争主要表现在品牌优势和附加值上,优秀的地产品牌文化已成为房地产项目保持持久核心竞争力的关键因素。树立员工与企业共同成长的理念,通过企业品牌文化塑造、提升核心竞争力成为企业竞争的主要手段。而持续培养专业化的创新型人才队伍,强化项目策划、项目管理以及各专业人才的储备,做好人力资源战略规划,成为房地产发展的必经之路。房地产企业人才工作的目标是:一是要以吸引、保留和开发优秀人才为宗旨,完善人力资源管理体系为重点,加强复合型专业管理人才的内部培养,从外部引进稀缺人才。二是要加大对培训方面费用的投
12、入。现在的大房地产企业集团,每年花费在培训方面的费用大多在1000万以上,有的感觉还不是很理想,大连万达集团甚至计划在2009年成立万达大学,以解决万达企业在发展过程中的人才短缺问题、人才培养的问题。三是加强对培训内容的消化。企业投入的员工培训一般是高管人员的培训,再有是新员工的入职培训,高管人员更多是和清华、中山等名校建立合作关系进行培训。但是,很多学员反映,去名校读MBA、EMBA、仲裁培训班,学习时心潮澎湃,应用时似懂非懂。为什么呢?因为一两个人出去参加培训,他改变不了整个企业的工作文化、工作流程,因此我们要认识到从理论知识到实践之间消化的重要性,只有这样,才能取得真正的培训效果。在具体
13、的操作方面:人才的培养导向上,要根据不同层次的人才,制定不同的定位和导向。对于高层,关键在于拓宽视野,培养他们的战略思维、规划能力和领导能力;对于中层,关键在于培养和提升他们在相应领域内的专业知识和管理技能,引进、吸收先进管理理念和方法,提高自身能力;对于基层,关键是使他们能够认同公司的企业文化和核心价值观,认同企业的发展战略,掌握基本岗位工作技能,不断提升自己的素质和能力。人才培养方式上,根据不同层次的人才,制定不同的选择、考核和培训的方式。像总经理、财务总监等,要以自身培训为主,外聘为辅;对于部门一级的中层管理人员,内部培养和外部招聘相结合的方式。而对于内部缺乏的适当人选,业务又急需,可以
14、快速获得竞争优势的特殊人才可以通过外部招聘;对于基层,可以采取校园招聘和社会招聘相结合的方式。把招聘来的人员要加大培训力度,不断提升其专业和管理技能,严格根据考核结果来进行人员晋升、淘汰和工资发放,并注重考核结果的沟通反馈,同时还可以建立上级对下级导师制,提高实践能力,为自身企业储备人才【5】。(二)用科学的薪酬制度来调动员工工作积极性、提高工作效率的同时根据行业特点构建绩效指标体系, 以对房地产开发企业人力资源管理中存在的主要问题与解决方案核促进员工绩效。对于员工的工作报酬，房地产企业传统做法是由财务部门进行简单的工资计算,并不根据企业自身的特点制定薪酬战略。而公司为了保证人才使用上的效率,
15、应根据国家政策、经济环境、人才市场状况、同行业其他企业薪酬状况等因素,再结合自身情况制定可行的薪酬管理体系。此外,薪酬支付注意透明性，由于房地产企业业务的特殊性,老总免不了会对个别员工进行嘉奖,往往以秘密支付奖金红利的方式。但这样做会导致内部员工之间的互相猜测,常常会引起不满情绪,甚至怠工、离职等不良影响后果。所以公司老总一定不能经常给予个别员工私下奖励,要尽量公开化、透明化、制度化，做到奖罚分明且公开化。房地产企业的业务特征决定了绩效考核指标很难量化。如某员工的职责主要是负责项目开发所需的各项证件,他的任务完成情况往往和其它政府部门办事效率挂钩,其绩效就很难量化。房地产行业传统人力资源管理只
16、关注绩效的量化指标考核与惩罚,有的甚至是只见考,不见评,这就必然使人力资源管理陷入被动。所以,房地产企业应根据自己的行业特点设立考核指标,不易量化,就不量化，灵活实用。(三)通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质,满足企业发展需要每个管理者都意识到,企业不缺人,缺的是“人才”。培训实际上是一个“人材人才人财”的转变过程。培训可以保证不断地为企业输送发展中所需各种类型人才。把人才放在合适的位置就会成为“人财”。没有合适的岗位,人才就会像断水的禾苗日益干枯。比如说一个个性很细腻的人做营销策划可能还行,如果叫他去卖楼,可能因为太细腻,而无法冲锋陷阵;相反,太勇猛的人做策划会到处闯祸。所以用
17、人用对位置,就是帮助企业创造财富。值得注意的是,房地产企业往往只是对销售人员培训,而忽视对公司老板的培训。应该要纠正一个误区，培训只是员工的事情。老板是企业的作品，他的各项决策决定了公司发展走向，老板个人知识面的拓展，对公司未来的发展功效起决定性作用，没有老板的洗脑,就不会有企业管理和运作的质的改变和提升。(四)建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道，同时要探索新的人才发展方式。特别要注意,设立正规的人力资源部,提高人力资源部门自身素质任何一个公司都应该设立正式的人力资源管理部门,而不是由秘书或人事部来代理其事务。人力资源管理部门是企业经营战略的组成部分,其工作
18、质量是影响企业快速发展的关键之一。北大教授梁能指出:“跨国公司靠的就是制度的再生产,企业大了就不能仅仅靠产品,而要靠制度。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略,国内企业是最欠缺的,同时国内企业也要注意,不同的业务、不同的企业组织形式在这些领域中的管理策略是不一样的”。 一些咨询公司、猎头公司或高等院校、研究所的人力资源专家,通常把部分重复的、繁琐的事务性工作,不涉及商业秘密的技能性培训的工作,高层次人才招聘工作和社会福利等交于他们处理,出谋划策，探索更好的人才索取方式和培养模式。房地产企业人力资源管理一定要根据自己的行业特点,从基础做起,而不是照搬其他行业的管理办法,那样做只会徒劳增加成
19、本,而无任何收获。房地产行业的发展对于房地产企业的经营素质提出了新的要求。企业要实现持续、稳健、健康的发展,就必须转变观念,改变传统的经营模式,应用现代人力资源管理方法,把企业的人力资源迅速转变成人力资本,不断创新,走规模化发展、模式化运作、资本金融化转变之路。注重团队建设,逐步完善制度建设,铸造精品、名牌,只有这样才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。参考文献1连彬.论饭店核心竞争力的提升J重庆交通学院学报(社科版), 2003, (7): 113-1152赵曼.人力资源开发与管理M.北京:中国劳动社会保障出版社,2002.3邱庆剑.人力资源管理工具箱M.北京:机械工业出版社,2004.4刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告M.北京:中国发展出版社,2004.5黄石松,陈红梅.房地产企业创新案例与启示M北京:中国建筑工业出版社, 2007235-238