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1、如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。也是最难的一部分。战略伙伴 战略伙伴是指： 首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务； 然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案； 最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。【案例】诺基亚人力资源经理发现一个问题。现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，
2、会出现供不应求的趋势。于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。2.采取代培班的形式。也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。3.采用员工内部推荐。让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。2.变革的先锋 (Change agent)正如谁动
3、了我的奶酪那本书启示的一样，变革无处不在。 人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革； 然后，在变革的基础上开发新的人员战略； 第三，多做关于变革的培训； 最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。3.专业的基础管理 (Effective basics)专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。4.员工的主心骨
4、(Employee champion)员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。5.人力资源角色的发展趋势人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。图1-9 人力资源管理的四种角色变换（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼
5、得德鲁克，他在1954年写的名为管理的实践一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“
6、瞎忙”。图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边
7、箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。1制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。2和业务部门
8、构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。图1-2 管理者在企业战略中的作用3做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司
9、总经理。调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。具体如图1-4所示。图1-4 盖洛普公司的 “S”路径员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。这中间链接的桥是中层管理者。真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨
10、询和帮忙，但都不是起直接作用。所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。（三）HR部门在企业中的定位1定位：业务部门的合作者人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。【案例】这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。但是，那条大狗站起来有一
11、人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。最上面的
12、那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。【自检1-1】人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？见参考答案1-12.问题：受委屈的人力资源部老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住
13、人等等。【案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。这是谁的责任？老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各
14、部门的固定花费都下调了10。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。1.招聘中的两个重要流程图7-1 人力资源招聘管理流程图 识别工作空缺很多直线经理在某个岗位出现人员空缺时，首先想到的就是让人力资
15、源部帮助招人。但是作为人力资源部，不能被动地响应直线经理的要求。在招人之前，首先要确认是否是真的缺人，尤其是对于成立十多年，经历过二次腾飞的公司。一些岗位可能是公司成立之初设立的，也许现在已经不需要这个岗位了。如果这个岗位与战略和管理无关，可以删减，那么就不存在这个岗位缺人的问题了。招聘的实务操作中，有一个重要的原则，即越急越急不得，也就是说当用人单位催促着招人的时候，人力资源部一定不能急匆匆地去招人，要注意走几个关键程序： 确定如何弥补空缺如果这个岗位不能删减，确实存在缺人的情况，那么下一步就要确认是不是必须通过招人来弥补这个空缺。弥补空缺的方式很多，招人是多种方式衡量的结果。比如，可以通过
16、岗位合并、或者让其他员工加班、或者重新设计工作内容、或进行员工调动来弥补岗位空缺。如果这几种方式运用得当，不但可以省去招人，而且可以起到激励员工的效果。在人力资源管理操作中，恰当使用空缺岗位，发挥激励作用是非常有用的一项技能。在这方面应该注意两个问题： 让需要更多现金的员工来加班：对于一些员工而言，由于家庭或者自身的状况，他们对于现金的需求非常强烈。比如，那些刚刚毕业的年轻人或者家庭经济状况较差的员工，他们希望获得更多的收入，这时候，如果让他们通过适当的加班来增加收入，对他们而言，是一种激励。另外，这种方式也有可能防止那些想增加收入而准备跳槽的员工。 通过工作的重新设计，来丰富工作内容，从而发
17、挥激励作用：现在流行一种说法，叫工作丰富化，也就是通过重新设计工作内容，扩大工作的权限，来克服现代化专业分工过细造成的工作枯燥的弊端。那些自我实现需求很强的员工，通过获得更大的权限，得到更大的挑战和更多的自主性来获得一种成就感，进而更积极主动的投身于工作。所以，对于一些空缺岗位可以通过重新设计工作来避免招用新人，同时，产生激励作用。2.重视直线经理在防止跳槽中的作用在人力资源管理工作中，存在着一种奇怪现象：这个企业总的员工流失率并不高，但是总有一两个部门，员工跳动得特别快。原因可能有两个：一是因为这个职位在市场上比较热门，但是通过员工离职访谈发现，主要的原因是直线经理的过错。在更大范围的调查中
18、也发现，顶头上司不好对付是员工离职的第一原因。所以，作为人力资源管理者，当发现企业中存在这种奇怪现象时，一定要想到直线经理，有必要提醒更高的管理者对直线经理进行胜任素质的评估。3.招聘管理需做到五个 Buy 外购：招聘对于空缺的岗位，如果经过上述招聘流程发现在公司里确实找不到胜任者，这时候，就需要进行外购，即进行招聘。 Build内建：培训和培养对于企业而言，在招聘的同时还要做好人才的内部培养工作，这样有利于员工的稳定，也有利于激励员工。 Bounce解雇：淘汰低绩效者在做好内部培养工作的同时，还要建立一套员工淘汰系统，将那些低绩效者排除出企业。让员工感受到只有不断的努力才能更好地生存下去，有
19、利于激发员工的积极性。 Bind留才：留住关键人才另外一个工作重点就是挽留关键人才。实践证明，公司效益的获得也遵循二/八原则，也就是说80%的利润由20%的员工创造，所以挽留关键人才对于企业十分重要。 Borrow外借：外籍人员、顾问虽然一些人才很重要，但有时并不是企业一直需要的人才，因此，如果企业长期养着这样一批人，将大大增加企业的成本，所以有时候，企业需要采用外借的方式使用一些人才，比如聘请顾问，找咨询公司等。培训管理（上）1.正确认识培训效果很多企业的领导在培训刚结束的一段时间内都会满脸的郁闷表情。因为他们没有看到培训获得的明显效果。他们认为培训之后，问题会马上得到解决，员工会立刻士气高
20、涨，绩效会得到迅速提升。但往往事与愿违，不但没有看到好的现象出现，相反却看到情况变得更坏。事实上，这是培训后的正常现象。因为培训之后员工在使用新技能、新思维的时候，往往会因为生疏而造成暂时不适应，从而导致情况变得更坏，但是过了这个生疏期，效果会很快体现出来。所以，作为领导应该正确认识培训的效果，对培训树立恰当的期望。图7-2 公司培训的期望2.做培训预算的三种方法对于培训预算的制定主要有三种方法： 第一种，提留工资的百分之三到五作为培训费用。 第二种，提留销售额的百分之二到五作为培训费用，这是培训投入特别大的公司。一般培训投入不是很大的普通公司，提取销售利润的百分之二到三作为培训费用。 第三种
21、，那些常年做培训的公司，会算出来每一年人均培训天数，一天合多少钱，在接下来的年份里，会在上一年的基础上提高一定的百分比，作为培训预算。【自检7-1】按要求填写下表培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度，1代表最重要，9代表最不重要)学员讲师主管培训前培训中培训后见参考答案7-13. 提升培训效果的方法 正确发挥培训中各个主体的作用： 整个培训过程可以划分为三个时期：培训前、培训中、培训后； 在不同的时期有三个相同的主体：学员、培训师和主管。 但是，在不同的时期，他们发挥的作用不同，而作用发挥得是否恰当，又反过来决定着培训效果的好坏： 一般来说，在培训之前，培训主管应该起主要
22、作用，他应该发现员工的需求，为员工选好培训课程； 在培训之中，学员和培训师应该起更为重要的作用。学员应该认真地学习和掌握培训所提供的知识和技能，而培训师应该将课程讲得透彻、生动并具有操作性； 在培训之后，主管和学员应该起主要作用，主管应该为学员提供尽可能多的将培训知识和技能应用于实践的机会，而学员应该尽可能多地寻求机会实践培训中学习的内容。 采用新的培训方法培训主体作用的发挥是否恰当将影响到培训效果，与以往的填鸭式教学以及只注重课堂讲授而忽视课后跟踪实践的传统方法相比，现在的一些新的培训方法更有利于提高培训的效果。最典型的就是顾问式培训，又叫资讯式培训。顾问式培训强调培训后的跟踪。具体做法是培
23、训师在授完课之后，并不是一走了之。在培训结束后的一个月，会再来讲授。这时，讲授注重的是检验员工在培训后的实践情况，以及出现的问题。他们会问一系列的问题，比如：你对讲授的内容承诺做了什么？做没做？为什么不做？什么阻碍了你？怎样再做？在问了这些问题，得到解决答案后，培训师会在第三个月再来讲两个小时。这样一直坚持下去，直到参与学员将技能养成了习惯。【案例】诺基亚学院这样做它们的培训：学员在培训完之后，讲师把今天讲课的技能、技巧总结不超过10点，并将这些内容通过邮件发送给受训员工的上级主管，然后告诉主管，员工所做的承诺，并表示希望主管能够给员工以实践的机会。很多主管，看到员工学习的技能以及讲师的希望，
24、都非常愿意给员工以实践的机会。培训管理（下）1.培训基本点之一：培训需求分析对于企业和员工而言，并不需要所有的培训课程，有很多课程是不需要的。为了提升培训的针对性和有效性，在选择培训课程和项目之前，需要对培训需求进行分析。具体而言有四种方法： 依据战略分析通常情况下，企业在每一年都会根据长期战略目标制定一个短期的经营目标。比如企业明年要达到多少销售额、市场占有率为多少。然后，就可以进一步分析，如果实现上述目标，企业应该做哪些投入，而员工是否能够支撑这一目标往往是分析的一个重点之一。这样，就可以得出员工需要具有的技能。通过现状和未来需求的分析，可以进一步得出员工所需要的培训。这样的需求分析，通常
25、情况下一年一次就可以了。 通过考核评估分析还有一类培训需求分析是和考核紧密相连的，绩效考核多长时间进行一次，就产生相应的培训需求。通常情况下，在绩效考核的同时，还会进行一个技能评估，其目的是为了发现绩效存在的问题、员工的不足以及需要努力改进的地方。这样就可以得到员工的培训需求。这是可以通过师父带徒弟的方式，进行培训，即让相关能力强的员工带能力弱者。 通过考核中的突发事件分析在考核中，我们会发现类似的事情：这次考核中某类事情突然多发起来，比如突然间客户的投诉多了许多。这样，很快就会发现其中的原因，进而带出培训需求来。比如有一天企业突然着火了，这时企业会突然意识到原来没有培训过员工的消防知识。这样
26、，消防知识就是突然事件引发的培训需求。 通过员工的申报分析一些企业，特别是那些真正的学习型组织，他们的培训需求很多是基于员工自己申报的。他们认为员工申报的就应该得到满足，所以，他们的培训计划制定就是基于这些需求的满足。2.培训基本点之二：培训效果追踪 第一级：当场评估在培训课程结束后，应该多花点时间，要求学员填一个当场评估表，以检验课程的效果。这是第一级评估。 第二级：应用实践评估在做完当场评估之后，员工会回到自己的岗位上工作，可能采用刚学习的新技能，也可能不使用。所以，等培训完一个月后，人力资源部组织此次培训的人员在员工所在的部门，对直线经理和受训员工进行访谈或者要求员工填写一个表格，目的是
27、看员工培训学到的技能的使用情况。 第三级：原因分析在第二级评估完成之后，并不意味着整个培训过程的结束，人力资源部应该在3个月和6个月后，再次深入员工所在部门，对员工进行访谈，询问新技能的使用情况，如果一些技能没有用上，还要对原因进行分析，找到阻碍的因素，这是最高层次的培训评估。 请注意培训效果评估具体应该分为：当天、1个月、3个月、6个月，四次进行追踪，用来发现培训知识的应用情况。即便如此，还是经常有人抱怨学了技能却用不上，到底是为什么呢？培训技能用不上主要有两个原因： 第一，成年人所固有的惰性。很多人由于事务性工作较多，忙起来就会不自觉地遵循老的操作经验做下去，或者为了方便，也会主动地采用原
28、有的技能。这就出现了闲着没事，没有机会适用新技能；忙起来，顾不上也不愿意使用新技能，怎么顺手怎么做的不正常的情况。 第二，员工没有相应的环境实践学到的技能。在很多情况下，员工参加培训之后，回到工作岗位发现根本没有相应的环境，供自己去实践培训获得的知识。自己的主管不会给自己“特殊照顾”创造实践新技能的机会。这样，员工就没有使用新技能的积极性了，时间久了，培训获得知识和技能也被忘记了。对于这种情况，一方面可以通过更高层次的领导来要求经理重视培训技能的应用，另一方面可以组织参与培训的员工组成相应的课外小组，不断地讨论和沟通。3.培训的一个中心：员工在宣传培训意义的时候，很多公司都强调培训对于公司和个
29、人的双赢意义，而不过分强调培训对于员工个人的作用。其实，员工和公司之间并不是站在一个圈内，也就是他们之间没有太多的共同利益，更不存在所谓的员工是公司主人翁的说法。所以，要使员工积极主动地在工作中使用培训获得的技能，必须以员工为中心，强调使用新技能会给员工带来的私利。成年人有一个特点：当看到这件事对自己有好处时，才会积极主动地干。所以，在培训后，公司应该明确地表示：培训有利于员工的长远发展，公司将重用使用新技能的员工。【案例】摩托罗拉规定员工一年必须至少参加40个小时的强制培训。他们的宣传口号是：培训是你对个人最大的投资，通过培训把你培养成为多技能的人，让你在社会上更站稳脚跟。诺基亚宣传培训的口
30、号是：把你培训成为多技能的人，我们希望你在诺基亚是好样的，万一有什么意外，你应聘到其他公司依然是好样的。4.利用晕轮效应日常生活中，我们可能有这种感觉：当一个亮点特别亮时，这个亮点就会跟电灯泡似的，产生一圈一圈的光晕。这个光晕是模模糊糊的，它把后面的东西给盖住了。人们追着亮点看，不看周围的光晕，忽视了光晕背后的东西。这种现象在心理学上被总结为晕轮效应。在培训宣传中，可以运用这种效应，以提高培训的效果。比如，如果管理层上下一直强调培训是对员工的最大投资，那么员工就会高度认同这一点。这并不是说培训对于企业不好，而是这种好被对员工的好给盖住了，这样员工就会高高兴兴去投入，相应的企业也会获得较多的利益
31、。晕轮效应还启示我们：对员工要进行赏识管理。也就是说，好员工和好孩子一样，都是夸出来的，而不是骂出来的。如果你总是夸他的优点，优点就会变成亮点，那么他的优点就会得到充分利用，相反，你总是强调他的缺点，那么你就看不到他的优点了。绩效管理1.绩效管理需注意的两个问题：做正确的事和正确的做事在绩效管理的操作中，应该解决两个问题：做正确的事和正确的做事。 做正确的事有两层含义： 企业一定要有战略目标； 绩效考核的目标是基于企业发展战略的，是对企业战略目标的正确分解，考核目标的实现能够很好地支撑战略的实现。 正确的做事包含两种含义： 绩效考核的目标是按正确的方法自上而下的分解； 绩效考核的流程和方法是正
32、确的。图8-1 绩效考核需注意的两个问题 2.绩效管理的典型方法：平衡记分卡 平衡记分卡的由来20世纪90年代初期，美国两个教授诺顿和卡普兰发现很多在财务上表现优秀的企业，在很短的时间内就出现了经营危机。经过研究发现，这些企业的优秀业绩多是以牺牲顾客或者员工利益为前提的。为了提升业绩，他们不顾员工的发展，不顾内部流程的改善，一门心思只做短期内能够提升企业财务指标的事情。在研究的基础上，诺顿和卡普兰提出问题的关键是绩效考核方法存在着缺陷，应该发明一种四方平衡的考核方法。于是最初的平衡记分卡就产生了。之后，两人将此方法在瑞典可口可乐公司和沃尔沃公司进行试用，并取得了成效。随后，他们正式在哈佛商业评
33、论上推出，并用一个笑话说明了平衡记分卡的重要性。他们说经营企业就如飞行员开飞机，老板是机长，我们就是乘客。我们坐在飞机上，绑好安全带准备起飞。这时，机长通过广播说：各位乘客请准备好，飞机马上要起飞了，但需要向大家说明，我现在能看懂的，就是飞行高度表，其他什么也不懂，大家做好准备起飞。很明显，飞机最终是不能起飞的，因为乘客早吓跑了。虽然这只是一个笑话，但是事实上，很多老板在看不懂财务报表的时候，就开了自己的公司。很显然，几百名员工跟着公司干是很危险的。所以，就像开飞机一样，作为公司不仅要注重财务中的各种数据，还要关注财务之外的数据，做到平衡经营，这样企业才能安全地可持续地发展。 平衡记分卡的内容
34、一个企业的可持续发展需要在四个方面保持平衡： 财务财务要求获得好的业绩； 客户客户的满意度应该得到保障； 内部流程内部流程应该不断的改善； 学习创新企业内部的员工应该不断的学习和提高。只有在外部（财务和客户）和内部（流程和员工）得到平衡了，企业才能可持续地往前发展。四者构成一个坐标，形成了平衡记分卡。 人力资源管理在平衡记分卡应用中的作用在使用平衡记分卡进行绩效管理的时候，人力资源部门需要做以下工作： 结合公司制定的发展目标列出四个方面的相关指标； 在沟通的基础上选出本期考核决定企业经营成败的最关键的指标，即KPI指标。由于精力和时间的有限性，以及不同时期遇到的主要问题不同、事情的重要程度不同
35、，绩效考核不可能做到面面俱到，此外，根据二/八原则，也不需要做到面面俱到，所以采用KPI进行绩效考核是非常重要的。3.绩效考核的一个中心、两个基本点 基本点一：人对系统的支持系统没有得到实施，那就意味着考核的失败。而这种失败不是系统的失败，而是因为缺乏人对系统的支持。所以绩效考核成功的第一个基本点就是人要对系统支持，而不是系统本身的合理性与否。所以人力资源部在进行考核时，要事事依靠领导，一定要让支持的话从他的嘴里说出。人与事相比，什么情况下都是人最重要，所以首先要沟通人的问题。 基本点二：保障评估公平考核能否成功，另一个基本点就是考核评估是否公平。如果公平，员工会给予支持，相反，员工会抵制或者
36、消极对待。所以保证考核评估的公平性十分重要，因为他很大程度上影响到人的态度。而保证公平的方法主要是：成立由管理层构成的评审机构，建立合适的申诉系统。传统的那种越级申诉系统是无效的。因为员工知道不管越级到哪一级，最终吃亏的是员工，再者员工也没有时间和精力去一层层的申诉。所以人力资源部应该设立专门负责处理申诉事件的专员，并将收到员工投诉后反馈的工作日时间作为其考核目标。 一个中心：以员工为中心如培训管理一样，绩效考核系统也应该强调以员工为中心，强调考核的最终结果对员工利益最大。要强调考核的最大目的是发现员工的不足和长处，督促员工的成长。4.绩效考核的流程 获取对该系统的支持 管理层支持 寻求员工投
37、入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 管理层评审 上诉系统5.绩效考核成败的四个关键要素【自检8-1】阅读下面的故事，并回答下面的问题。见参考答案8-1【案例】传说有两只熊：黑熊和棕熊，他们都非常爱吃蜂蜜，并为此养了一群蜜蜂。为了提高蜜蜂的产蜜量，他们决定对自己的蜜蜂团队进行考核。因为黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”，所以它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂，但它从不告诉蜜蜂们它是在与
38、棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。相比黑熊，棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当地告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。虽然，两只熊都对蜜蜂进行了考核和奖励，但是最后发现棕熊的蜜蜂团队比黑熊的团队产量高。请思考，为什么棕熊的蜜蜂团队绩效要远高于黑熊，他们的绩效考核有什么不同？绩效考核中需要注意什么问
39、题？ 考核目标重结果黑熊和棕熊的比赛结果告诉我们，绩效考核目标应该更多地关注结果而不是过程。因为要提取与结果直接相关的过程是非常困难的，很多情况下，提取的这个过程与结果没有太大关系。因为被考核者可以通过做假来提高过程的发生率，造成出力不出工的现象。所以考核的指标应该是重结果，而轻过程。 采用对外激励和竞争激励黑熊和棕熊的比赛结果还告诉我们在对员工进行激励的时候，最好采用团队激励、压力激励、竞争激励的方式，形成大家团结起来一致对外的感觉，防止出现因为奖励导致内部互相压制的现象。 奖励面要大棕熊在奖励中采用了个别奖励和团队奖励相结合的方式，扩大了奖励面，从而充分调动了团队成员之间的合作和整个团队的
40、积极性。但是，黑熊因为奖励面过窄而出现了团队内部破坏团结，互相扯皮、压制的现象。【案例】正确的发放奖金 扩大奖励面很多外资企业，它们在奖金之外，都设有大中国区特殊贡献奖。这项奖励是独立于很多奖项之外的。平常奖金该怎么发还怎么发，一到年底财务报表一报到总部，一看中国区完成业绩目标了，就会再次发送奖金。比如摩托罗拉，在完成任务后，对前台接电话的员工也会进行奖励，并表明奖励的原因。 明确发奖金的目的很多国内企业在发奖金时是按照员工基本工资的百分比计算，按月发放，很多员工因为基本工资较少，所以得到的奖金也较少，甚至不值得一提。有时候为了节省成本，企业还采取降低基本工资的形式来降低奖金，或者通过降低基本
41、工资提升奖金的形式来奖励员工。最终，员工获得的奖金很少。因为刺激不够，所以员工的积极性也不高。而国外企业也按月薪计发，但是这个月薪是按照一年的工资然后除以12计算的，并且它将业绩一个月一个月地联系起来，这样奖金就多了。对员工的刺激也较大。所以，企业在发放奖金的时候要弄明白，发放奖金是为了奖励，而不是为了控制成本，否则奖励的效果就达不到。 找合适的而不是最贵的系统两只熊比赛的最后一个启示是关于考核系统的选择问题。考核系统的选择只有一个标准：适合组织的需要。如果不适合组织的现状和需要，不管是多么先进和昂贵的系统都应该被否决。员工参与式管理1.制定公司目标时邀请员工参与员工要求有参与权，其目的并不是
42、想真正参与企业的决策，很大程度上是为了获得知情权。所以，公司在定目标的时候应该邀请员工参与。在制定战略目标的时候，公司也应该选一些老员工或者不够级别参与这种会议的部门经理。这些人在开会的时候也多半是静静地坐在那里，静静地听着。但他们会因为有参与权而感到自豪，从而支持会议的决策。2.绩效考核中的管理层投诉评审绩效考核涉及到很多人的利益，必要的时候，不要仅仅让经理和人力资源部去评审员工，可以组成由员工参与的评审团。评审团由各个部门的员工构成，员工投诉后，由评审团做出评定，对员工来说，这种评定有更大的认可度。3.设置员工意见箱、成立质量小组和员工俱乐部设置员工意见箱是为了及时发现管理中存在的问题，让
43、员工获得对管理发表看法的机会，成立质量小组和员工俱乐部，其目的是给员工承担一定的管理任务，让那些自我实现需求强烈的员工获得成就感，给那些权力欲望强的人以控制别人的机会。4.邀请员工家属参与邀请员工家属参与，指的是邀请各行各业的员工家属，就产品方面、质量方面、客户服务方面，发表看法、提出建议。有的时候，还可以刻意地邀请员工家属作为线人，来检验客户服务的质量。比如，麦当劳和肯德基就会请一些线人，这些线人故意刁难服务员，以检验服务员的服务态度，然后将信息反馈给公司，公司再根据这些反馈评出星级店。员工心理管理随着市场竞争的加剧，员工甚至包括老板都经受着越来越大的压力，很多人因为不能及时排泄这种压力而患
44、上不同程度的心理疾病，进而影响到员工的健康。这样，对员工进行心理管理，就成了员工管理的重要内容，也成了企业关心员工的重要体现。1.EAP员工帮助计划员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其家属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。具体内容包括： 专业的员工职业心理健康问题评估 职业心理健康宣传 工作环境设计 员工和管理者培训 工作与生活协调 工作压力缓解与应对 挫
45、折应对 自信心训练 多种形式的员工心理咨询【案例】西安杨森的员工心理援助计划三年前，大连发生了一次空难，在那次空难中，西安杨森一下死了三个人。这个时候，西安杨森的员工承受了极大的压力，特别是三个人周边同桌的几个人。他们不能接受前一天还好好的同事，甚至有的同事的电脑还开着，突然间就没有了。他们有的焦虑、做恶梦，有的文质彬彬的男士回家就开始骂老婆、踢猫、踢狗，有的上街就跟人吵架。这个时候，人力资源部发挥了员工主心骨的作用，及时引进了EAP员工帮助计划，为员工及时解决心理问题。2.职业心理健康三级预防模式 初级预防初级预防要消除诱发问题的来源，目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重
46、要的是设法建立一个积极的、支持性的、健康的工作环境。比如，张贴一些轻松的海报，弄一些绿色植物，给秘书旁边弄点换气的东西，还有发一些介绍怎么抗拒心理压力的小手册，这都是心理压力的初级预防。 二级预防二级预防的手段是教育和培训，目的是帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。 三级预防三级预防的手段是给员工做心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态生活和工作。这种情况只有在危机发生之后才使用。核心员工的管理1.利用五种激励理论，制定激励菜单 马斯洛需求理论马斯洛需求理论认为，
47、人的需求可以分为五个层次：生理、安全、尊重、社交（归属）和自我实现需求。不同的人，可能所处的需求层次不一样，能够满足当前需求的措施，激励性最强。比如，对于归属感强的那个层次的需求者而言，如果采用加工资、或者提升的措施来激励，效果是不理想的，相反，如果提供带薪休假，可能效果会更好，因为他有更多的时间与亲人在一起。还可以把处在异地的父母或同城市的亲戚接来和他一起过生日，这样，对他的归属需求有了很好的满足。根据马斯洛需求理论，人力资源管理者可以根据员工所处需求的层次，提供相应的满足其需求的激励措施，不必一律给奖金。比如说生理需求，可以给加班费；安全需求的，可以提供相应的福利；归属需求可以通过亲人来满足；尊重感可以刻一个小徽章，立在他桌上，或者老板拍拍他肩膀说声“小伙子好样的，今天我请你