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1、|*有限公司成本管理制度二一八年一月|成本管理制度一、总则第一条 为进一步加强工程项目成本控制管理（以下简称项目成本管理） ，规范项目成本控制与核算，提高项目成本管理效益，特制定本制度。第二条 本制度按项目实施阶段、部门职责进行制定。第三条 本制度适用于直接参与管理的项目及实行内部责任目标承包经营的项目。二、工程拓展、招投标1、目的进一步加强项目拓展、招投标管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效开展项目的承揽工作。2、实施阶段工程拓展、招投标至建设单位合同签订。3、部门职责：3.1 成本部3.1.1 组织对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估，经审批通过后方可进行拓展或投标。3.1.
2、2 组织工程招投标工作，编制商务标书。3.1.3 组织招投标工程的开标工作。3.2 采购部3.2.1 参加对拟拓展项目、招投标项目进行项目风险性评估。3.2.2 向成本部提供拟投标工程的材料价格等相关数据。3.3 项目部3.3.1 参加对拟拓展项目进行项目风险性评估。3.3.2 参加工程投标工作，编制技术标书。3.3.3 参加招投标工程的开标工作。3.4 财务部3.4.1 提供工程招标文件中约定提供的资料及证件。3.4.2 负责工程招投标工程有关款项的拨付与处理工作。3.5 综合管理部|3.5.1 提供工程招标文件中需要提供的资料及证件。3.5.2 负责工程招投标有关的后勤保障工作。4、项目承
3、接评估4.1 科学地选择拓展、投标项目，是把握外拓机会，争取承接或中标，创造利润的重要因素。因此在项目承接前，对项目的潜在风险，项目的盈利能力进行评估，以判断是否进行项目跟进、投标。4.2 拓展项目进入实质性拓展阶段、主要条款（项目概况、进度款、材料价格、工程结算、质量保修等）均已清晰，招投标项目在取得招标文件后，应组织业务部门进行跟进、调查、市场分析，根据项目承接评估办法填写项目承接评估表。4.3 项目承揽评估报告审批权限：合同金额在 2000 万以下时由总经理审批，合同金额在2000 万以上时审批至集团领导。 （该条款需要总经理与集团领导沟通）4.4 选择项目的原则：4.4.1 优先选择国
4、有资金投资的项目，谨慎对待自筹资金项目。4.4.2 优先选择实力强投资人的项目，谨慎对待实力弱投资人的项目。4.4.3 优先选择有过类似项目施工经验的项目，谨慎对待无类似项目施工经验的项目。4.4.4 选择征地、拆迁的等准备工作完成较好的项目。4.4.5 选择工程规模与企业实力相适应的项目。4.5 建立项目评估小组。4.5.1 组成人员组长：总经理成员：成本部、项目部、采购部、财务部、综合管理部的有关人员。4.5.2 职责组长：参考项目的评估结果，对项目的承接做出决策。成本部：负责召集人员参加评估会议，提供项目的概况、图纸、招标文件、测算项目利润、评审合同有关条款。项目部：对项目施工技术风险、
5、施工难度、地质情况、质量标准、安全风险、工期进行评估。采购部：对项目所在地材料的采购及将来的价格走势进行评估。财务部：对项目资金风险、工程款支付情况进行评估。综合管理部：对拟派人员的资质、资格、社保情况进行评估。|4.6 评估4.6.1 选择项目的首要环节是了解项目的可靠性、项目是否已经得到正式批准、项目运作的资金来源、设计文件完成情况。其次发包人的资信、办事效率及招标文件的要求等都是重要了解因素，评估小组成员对职能内的项目要素进行评估。4.6.2 承接决策要充分考虑项目的潜在风险，及如何采取措施进行风险防范。4.6.3 在成本测算的基础上判断是否投标。4.6.4 以往类似工程的经验作为判断是
6、否投标的依据之一。4.6.5 评估小组的评估结果作为投标决策的依据，最终决策权由领导定夺。5、附件：5.1 项目承接评估表三、项目启动、策划1、项目启动项目工程承接后，由总经理主持召开项目启动会议，宣布项目经理任命及经营承包方式，项目经理负责组织召开项目实施策划会，各部门负责对接本部门的业务工作。2、实施阶段收到建设单位施工图纸或建设单位工程合同签订。3、部门职责3.1 项目部3.1.1 负责组织项目实施策划会，包括项目班子人员组建、合约规划、劳务分包模式及进场时间、材料供应、进度款支付节点及支付比例、工程验收、工程结算、质保期等。3.1.2 负责组建现场项目部人员班子。3.2 成本部3.2.
7、1 负责参加项目实施策划会。3.2.2 负责对接项目的现场预算工作。3.3 采购部3.3.1 负责参加项目实施策划会。3.3.2 负责对接项目的现场采购工作。3.4 财务部3.4.1 负责参加项目实施策划会。|3.4.2 负责对接项目的现场财务工作。3.5 综合管理部3.5.1 负责参加项目实施策划会。3.5.2 负责项目部人员的招聘工作。3.5.3 负责对接项目的现场综合管理工作。4、附件：4.1 会议纪要四、合约规划及目标成本1、目的为进一步加强工程合约规划及成本管理能力，规范各部门工作职责与工作流程，有效、科学的编制目标成本，项目成本控制在计划范围内，以达到提高经济效益的目的。2、实施阶
8、段建设单位工程合同签订、图纸完善后一个月内。3、部门职责：3.1 成本部3.1.1 负责组织编制项目合约规划。3.1.2 负责根据项目合约规划组织编制目标成本。3.1.3 负责填写项目目标成本的工程量数据。3.1.4 负责编制项目目标成本的产值数据。3.1.5 负责组织项目目标成本的评审。3.2 采购部3.2.1 负责参加编制项目合约规划。3.2.2 负责调查当地材料市场，提供材料供货信息及材料价格。3.2.3 负责参加编制项目目标成本。3.2.4 负责填写项目目标成本的甲供材价格数据。3.3 项目部3.3.1 负责参加编制项目合约规划。3.2.2 负责调查劳务市场，提供分包劳务市场信息。3.
9、3.3 负责制定项目整体施工策划方案。|3.3.4 负责参加编制项目目标成本。3.3.5 负责填写项目目标成本的劳务市场价格数据。3.4 财务部3.4.1 负责参加编制项目目标成本。3.4.2 负责填写项目目标成本的税费成本数据。3.4.3 负责填写项目目标成本的资本成本数据。3.5 综合管理部3.5.1 负责参加编制项目目标成本。3.5.2 负责填写项目目标成本的管理费用数据。4、附件：4.1 合约规划4.2 项目 目标成本审批表 4.3 项目目标成本 五、项目动态成本1、目的通过动态成本实时掌握项目已发生成本与目标成本的差异，建立成本预警机制，为公司目标成本的实现达成提供保障。2、实施阶段
10、目标成本审批后至工程竣工结算。3、部门职责3.1 成本部3.1.1 负责组织编写施工阶段项目成本的动态控制月报。3.1.2 每月 7 号前，成本部完成项目上月动态成本月报的填写。如在本月内出现超出项目目标成本 1%以上的重大事项，成本部应及时汇总相关资料，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。3.1.3 负责动态成本的施工产值风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3.1.4 负责汇总项目成本控制的部门风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析，并及时向总经理汇报。3.2 采购部|3.2.1 负责填写施工阶段项目成本的材料动态报表。3.2.2 负责动态成本控制的材料合同风险预警，
11、在动态成本分析月报中做专项分析。3.3 项目部3.3.1 负责填写施工阶段项目成本的劳务工程动态报表。3.3.2 负责动态成本控制的劳务合同风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。3.4 财务部3.4.1 负责填写施工阶段项目成本的税费、资本成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。3.4.2 负责动态成本控制的税费、融资成本风险预警，在动态成本分析报表中做专项分析。3.5 综合管理部3.5.1 负责填写施工阶段项目成本的管理费用成本动态报表，如动态成本风险可控时，可按季度填写报表。3.5.2 负责动态成本控制的管理费用成本风险预警，在动态成本分析月报中做专项分析。2.6、附件：
12、2.6.1 项目动态成本月报2.6.2 项目动态成本 六、劳务分包的选择1、目的 ：为规范劳务分包工程采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位，提高施工劳务质量，降低项目成本，实现效益最大化。2、范围 ：适用于所有工程施工类劳务分包等业务。3、合格入围劳务单位的推荐、考察、入围3.1 项目部作为劳务分包单位的直接对接部门，原则上提供不少于 3 家。3.2 成本部原则上不低于 1 家。3.3 采购部原则上不低于 1 家。3.4 其它部门积极推荐。3.5 对于合同造价在 50 万以上劳务分包工程，项目部、成本部、采购部共同组织对劳务|单位的考察及访谈，编写考察报告，经评审后确定合格入围劳务单位名
13、单。4、市场询价4.1 对于分包劳务工程造价在 10 万元以内时，可以采用市场询价方式确定。4.2 从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出询价单并让其报价。4.3 报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。4.4 询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。4.5 根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。5、招标询价5.1 对于分包劳务工程造价在 10 万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所
14、在地劳务队伍不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定。5.2 从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出招标询文件并让其报价。5.3 报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃本次投标。5.4 询价小组在投标报价的基础上进行比较，组织投标单位询标会（造价 50 万元以下时可电话询标） ，对于明显高于平均报价的部分进行询问，各投标单位就根据询标情况进行第二轮报价，作为投标单位的最终报价。5.5 根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的单位列为第一预选单位。5.6 招标询价过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享
15、，所有招标询价决策应公开决策，杜绝暗箱操作。5.7 所有与招标询价工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响评标委员会进行客观公正的评价。5.8 各单位的投标文件、评标过程、未确定中标单位前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；并且应要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。5.9 目的招标询价资料，包括：招标询价文件、投标报价文件、承包商（供应商）考察报告、投标入围单位审批表、答疑记录、开标询价记录及相关表格等；须及时收集、整理、归档、保管。|6、直接委托6.1 对于有长期合作、口碑较好的合作单位，在市场价格比较透明的情况下，可以采用直接
16、选定方式确定劳务分包单位。6.2 采用直接选定方式时，应写明原因及主要商务条款。7、劳务分包队伍的确定所有劳务队伍的选择，不论采用何种形式，必须进行评审经总经理批准后实行。8、部门职责8.1 成本部职责8.1.1 负责组织投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8.1.2 负责组织编制市场询价、招标询价文件，负责询价文件的商务条款。8.1.3 负责组织劳务分包工程的市场询价、招标询价、直接委托、过程批价等工作。8.1.4 负责组织劳务分包单位选择工作的评审。8.2 采购部8.2.1 负责投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8.2.2 负责参加市场询价、招标询价。8.2.3 负责参加劳务分包单位选择
17、工作的评审。8.3 项管部8.3.1 负责劳务分包类投标单位的推荐、考察、入围单位评审。8.3.2 负责参加编制市场询价、招标询价文件，负责询价文件的技术条款。8.3.3 负责参加市场询价、招标询价、直接委托、过程批价。8.2.4 负责参加劳务分包单位选择工作的评审。9、附件：9.1 劳务分包单位推荐表9.2 劳务入围单位审批表9.3 市场询价文件（模板）9.4 招标询价文件（模板）9.5 确定劳务单位评审表9.6 合格劳务单位数据库|七、材料供应1、目的 ：为规范项目材料采购管理，以合理低价原则选择合适的合作单位，提高材料质量，降低项目成本，实现效益最大化。2、范围 ：适用于所有材料采购类业
18、务，对于土木公司采购供给劳务分包单位的定义为材料采购业务，对于建设单位采购供应给土木公司转给劳务分包单位的定义为建设单位甲供材。3、合格入围供货单位的考察与入围3.1 项目部作为材料采购的直接使用部门，原则上提供不少于 2 家。3.2 采购部作为材料采购的主导部门，原则上提供不少于 2 家。3.3 成本部原则上不低于 1 家。3.4 其它部门积极推荐。3.5 对于合同造价在 50 万以上的供应材料，项目部、成本部、采购部共同组织对供货单位的考察，编写考察报告，经评审后确定合格入围供货商名单。4、市场询价4.1 对于材料造价在 10 万元以内时，可以采用市场询价方式确定。4.2 从符合相应资格条
19、件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出询价单并让其报价。4.3 报价单公开报价，可采用电子版、纸质版、照片等不同报价方式，对于明显高于平均报价的单位，可直接询问报价人是否重新报价。4.4 询价单位报出不可更改的价格后，询价小组在报价的基础上进行比较，并与询价单位沟通洽商，确定询价单位的最终报价。4.5 根据充分竞争、择优选取原则，选择具有充分竞争优势的询价单位列为第一预选单位。5、招标询价5.1 对于材料造价在 10 万元以上时，首选采用招标询价方式确定，当项目所在地材料供货商不具备招标询价条件时，也可采用市场询价方式确定。5.2 从符合相应资格条件的合格入围单位中确定不少于 3 家并向其发出招标询文件并让其报价。5.3 报价单采用纸质版密封报价，在截止时间内将报价文件投送到开标地点的，视为放弃