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1、人力资源管理实务参考资料1、人力资源的基本特征。（1）人力资源具有能动性。（2）人力资源具有再生性。（3）人力资源具有时效性。（4）人力资源具有社会性。2、人力资源管理的基本原理（1）以人为本是人力资源管理应遵循的基本原理。（2）能级对应原理。（3）激励强化原理。（4）互补增值原理。（5）适度竞争原理3、简述人力资源在经济发展中的作用（1）人力资源是社会财富的转换器和放大器。（2）人力资源是确立竞争优势的核心资源。（3）人力资源是分享经济发展成果的本钱。4.工作分析的意义和作用1. 避免人力资源的浪费和提高个人与部门的和谐度。2. 为选聘和任用合适员工提供了依据。3. 为准确地编制人力资源规划
2、提供了基本依据。4. 为科学评估员工绩效提供了重要依据。5. 有效地激励员工的积极性和创造性。工作分析还可以在员工培训、职业开发、安全、薪酬、劳动关系、员工咨询等方面提供建设性的意见与措施，组织也可以在工作分析的基础上了解到员工工作的各种信息，从而有助于组织对员工才干的正确识别、职位调配和职务升降的合理决策，有助于员工的职业发展和自我实现，使员工得到全面激励，积极性和创造性得到比较充分的发挥。5、传统人事管理与人力资源管理的主要区别。管理重心管理目标管理观念部门属性管理方式使用特点劳资关系以事为中心。协助组织实现短期利润最大化。视人力为成本负担。行政事务部门无直接效益。监督控制为主。重使用轻开
3、发，逼人出力。对抗，冲突。以人为中心。培养组织的长期竞争力，生存能力。视人力为资源，能带来更多价值的资本。战略管理，生产效益部门。员工参与管理，民主决策。重开发，重素质提高，诱人出智。沟通合作，员工持股。n工作分析-是指对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和作出明确规定；同时，又对承担和完成这些工作的人员所应具备的素质与能力（技能），亦即资格条件予以分析研究和作出明确规定，形成有系统的书面描述文件的一系列过程或行为系统。6、员工流动模式n（1）终生雇佣制. 人们在组织的底层进入，在其整个职业生涯中都为同一组织所雇佣。（2）不升则出制. 员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升
4、上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织的完全的合伙人的地位，通常这有一定的时效。如果在此上升的道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。（3）不稳定进出制 .员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。（4）综合模式. 只有很少的公司是完全符合上述某一模式。日本在的公司对其核心的员工实施终身雇用同时对临时工和妇女采用进出模式。有的公司对最高管理层采用终身雇用制，对中层和低层的管理人员则采用进出制。 组织对模式的选择取决于管理层的态度和价值
5、观，也反映了组织运营的经济环境及社会环境。 一、影响面试的因素：首因效应（第一印象，仓促结论）; 对比效应; 晕轮效应; 负面效应 ; 面试者缺乏工作的相关知识; 雇佣的压力; 非言语行为的影响.8、横向流动管理1、内部调动：内部调动是员工在组织中的横向流动，指的是在相同或相近的级别间调动人员进行企业岗位空缺的补充。 2、岗位轮换：岗位轮换也称为工作轮换，是指在一定时期内制度性地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。这期间员工在企业内部不同的部门间更换工作，每隔一段时间更换一个部门，学习各种专业技能。9、纵向流动管理1、晋升：是人力资源管理中最富有感情色彩词语。获得晋升的人，通常也
6、会获得更多的报酬及提高自我成就感。大多数员工都希望自己会得到提升。所以，从某个程度上讲，晋升也是一种承认和开发员工能力的重要方法。2.降职：降职是一个员工在组织中向更低职位的移动。这里的更低是指由于这一调动，员工的工作责任降低了，收入也可能降低了。管理者常常利用降职来代替解雇作为一种比处罚更严重、而比解雇又较轻的措施。这一方法与晋升是相反的。晋升是雇员在企业内部的向上流动，而降职是在企业内部向下的流动。招聘的选择条件，应切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，及职位的性质，来客观地设计招聘条件。使用降职政策时应当非常谨慎。3、惩戒性调动：员工内部流动的主要形式之一。其本质是一种处罚性
7、措施，但它涉及到了员工的岗位变动，故我们将之归为员工流动的内容之一。惩戒性调动是指将员工调动到没有吸引力的岗位，有时可能会兼带工资的下降。10、员工的流出1、非自愿流出解雇：指雇员与企业的雇用关系的非自愿性终止。解雇必须慎重，解雇应当是正当的，有充分理由的。而且，只有在采取了所有帮助改善或挽救该雇员的适当步骤均告无效的情况下才应采取解雇。2、自愿流出辞职 ：各种各样的辞职背后，其关键的推动力是员工没有获得其期望的工作满意度。工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉。3.自然流出（1） 退休：是一个人停止自己工作的时间点，通常在6065岁
8、之间，但由于企业实行的提早退休激励方案，现在，提早退休的人越来越多。对大多数雇员来说，退休是一种苦乐交织的体验。（2）提前退休：是指员工在没有达到公司规定的服务年限之前就要退休。通常退休金根据提前时间的长短逐年递递减。从一个组织的角度来看，提前退休有利变有弊。（3）买断：也称提前退休窗口，所谓“窗口”指买断计划的实施时间是有限制的，在某一段时间内，买断的窗口是被打开的，企业常常出人预料地宣布实施买断计划。买断是组织为鼓励年龄较大的资深员工（一般50岁以上者）提前退休而提供的物质激励手段，通常是提高退休金与现金支付相结合。11知识员工的特点1.知识员工，指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或
9、信息工作的人。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们（F.Horibe,2000），他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来较高的附加价值。知识员工最大的特点是他们拥有丰富的、先进的知识，这些知识形成了员工的个体人力资本。（1）他们主要从工作中获得内部满足感；（2）他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业取决于自身的选择，而不是被迫加入的；（3）他们是“自愿者”，如果待遇不公或者未达到他们的期望值，他们很可能自谋出路；（4）为了和专业的发展现状保持一致他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作
10、定义为每天工作5小时8小时，每周工作五天；（5）他们一般都有较高的报酬，他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看重所受到的支持力度；（6）他们的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识而不是外在条件或工具，因此，他们具有更大的流动性12、绩效管理1、绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。2.绩效考核：根据组织的目标和要求，并按照既定的考核标准，收集、分析、评价和传
11、递（反馈）有关于组织内的员工在其工作岗位（职位）上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的系统过程。3.信度：是指绩效评估的可靠程度。信度高或可靠性强的绩效评估包括两个方面的基本含义：一是绩效评估的一致性强，即不会因为所采用的评估方法及评估人的改变而导致不同的评估结果；二是绩效评估的稳定性高，即如果在不久的时间内进行重复评估所得出的结果是相同的。4.效度：指评估的有效程度，即评估达成所期望目标的程度，也就是评估结果接近或达到被评估人实际实现的绩效水平的程度。13、绩效管理的意义 1、通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；2、激励员工，使他们的工作更加投入；3、促使员工开发自身的潜能，
12、提高他们的工作满意感；4、增强团队凝聚力，改善团队绩效；5 、通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；6、给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会；促进形成一个更加绩效导向的企业文化。14、绩效管理过程：1 、绩效计划（performance planning）（1）、设计工作目标（2）、目标制定原则 : “SMART” （3）、建立岗位胜任特征模型（competency model） 2、管理绩效（managing performance） (1) 辅导（coaching）辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。(2)咨询（counselling）
13、（a）确定和理解：确定和理解所存在的问题。（b）授权：帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。（c）提供资源：即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助（3）进展回顾（progress review） 工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。 （4）自我监控 ：由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。3 、绩效考核（performance appraisal）（1）绩效合
14、同（performance contract ） 组织与员工签定保证绩效实现的合约，绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。 （2）、绩效考核内容：包括工作结果考核和工作行为评价两个方面（3）、主要绩效考核方法：民意测验法、360度绩效反馈体系、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）4 、奖励绩效（rewarding performance） 无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：1）、为被奖励者重视；2）、与被奖励者付出的努
15、力和取得的绩效相一致。薪酬：薪酬的本意是补偿、平衡的意识。组织管理借“薪酬”一词反映了组织对员工所付出的知识、技能、经验、创新、努力和时间的补偿。 15、绩效评估的原则和维度：1、原则：1）以工作分析的结果为基本依据。 2）客观性与公正性原则。 3）公开性和民主性原则。 4）全面评估原则。 5）业绩与收益相关性原则。 2、维度：从“德、能、勤、绩”四个方面进行绩效评估。 16、薪酬的特点： （1）是劳动者基于劳动关系或经营者基于经营关系所得的报酬；（2）具有法定性。即以法定货币和法定方式支付；（3）数额的确定必须符合国家现行的劳动法规、劳动政策、劳动合同等；（4）分定期支付与非定期支付。即数额
16、固定的工资定期支付，数额非固定的奖金、津贴等不定期支付。激励工资：是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资之所以能调动员工积极性，运用了利益分配思想。 17、薪酬的功能： （1）从雇主方面看： a、增值职能。 b、激励职能。 c、协调职能。 d、配置职能。（2） 从雇员方面看： a、劳动力再生产保障功能。 b、价值实现功能。 c、满足保障功能。 18、科学的薪酬管理要求。a、公平。企业员工对薪酬分配的公平感：一是外部公平性；二是内部公平性。b、竞争性。这是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需要的人才。c、激励性。合理的薪酬制度
17、调动员工工作积极性。d、合法性。企业薪酬与福利的法律法规是劳动法律体系中的一个重要组成部分。（2）、薪酬管理的内容。n、确定薪酬管理目标；n、薪酬政策的选择；n、薪酬计划的制定；n、薪酬结构的调整。19、工作报酬体系。（1）货币薪酬：A、直接薪酬（技能工资）： a. 基本薪酬（变动工资和奖金）； b. 绩效报酬（期权、红利、绩效工资、激励工资）。B、间接薪酬（福利）：a.法定福利（社会保障、失业救济、伤残补贴）；b.企业保障（养老金、储蓄、补充性失业福利、保险）；c.带薪休假（培训、公休、病假、事假、节日、休养）； d.生命周期福利（儿童及老年照顾、健康计划、额外津贴、搬家费等）。(2)非货币
18、报酬:A、职业报酬（社会地位、社会肯定、友谊等）； B、社会报酬（自我发展、职业弹性、收入增长机会、稳定性等）。20 福利的内涵及特点： A、广义的福利包括三个层次：第一层次是指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障等公共福利和公共服务；第二个层次是指作为企业成员，可以享受由企业兴办的各种集体福利；第三个层次是指员工工资、奖金收入以外的，企业为员工及其家庭所提供的实物和服务等福利形式。B、员工福利特点：补偿性福利是对劳动者为企业提供劳动的一种物质补偿，也是员工除工资、奖金外的一种补充形式；均等性员工福利的均等性特征是指履行了劳动义务的本企业员工，均有享受各种企业福
19、利的平等权利。这种带有一点平均主义或“大锅饭”色彩的分配也是它与工资、奖金的一个重要区别。员工福利均等性特征在一定程度上起着平衡收入差距的作用，因为收入差距过大对员工积极性和企业的凝聚力产生不利影响。集体性兴办企业福利事业，员工集体消费或共同使用公共物品等是员工福利的主体形式，因此集体性也是员工福利的一个重要特征。福利的类型（1）公共福利（法定福利）a、养老保险。 b、失业保险。c、工伤保险。 d、医疗保险（2）个人福利a、住房福利。 b、交通福利。c、离退休福利。 d、饮食性福利。（3）有偿假期 （4）生活福利21 职业生涯管理： 霍兰德职业性向理论，R现实型 I研究型 A艺术型 S社会型
20、E经营型 C常规型 职业规划管理；A、人的职业生涯周期有不同的阶段，不同的阶段有不同的需求；B、针对员工不同的需求协助员工 “量身定做”发展规划依据组织发展战略和员工一起设计其职业发展通道。职业生命周期从开始为谋求职业作准备算起，到最后完全退出职业劳动为止。职业生命周期一般要经历四个阶段：（1）、职业探索阶段：寻寻觅觅，（2）、职业发展阶段：欲求挑战性工作，（3）、职业稳定阶段：职业中期祈求稳定，（4）、职业退出阶段：职业后期祈求平稳退出。组织对员工发展的管理（1）帮助员工制定各自的职业发展计划：审视自我；确立目标；生涯评估。 （2）提供职业咨询。（3）以职业发展为导向，进行工作绩效评估。（4
21、）重视培训和开发。（5）提供阶段性的工作轮换和职业道路 。案例1 老高是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了小沈和小沈,大部分还顺利完成了老高交给的额外工作。考虑到小沈和小沈是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,老高给所有员工的工作量都打了“优秀”。 小萧曾经对老高做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,小萧被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以老高没有在
22、表格的评价栏上记录。 另外,老邓家庭比较困难,老高就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让老邓多拿绩效工资,把帮助落到实处。 此外,小程的工作质量不好,也就是刚到及格,但为小程避免难堪,老高把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。 老高觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。 试分析此部门绩效考核存在的问题。1.指标的设立过于简单。2.评估指标没有量化。3.考评主体单一。4.缺乏对评估结果进行适当的比例控制。5.考评中缺乏沟通的环节。6
23、.对考评者缺乏监督机制。案例2 G公司是一家软件公司，有7年历史。现有20人，其中2人是经理，2人是财务兼行政，4个是维护人员，其余为销售人员；创业时期的老员工有4位，他们责任心强，做过维护及销售工作。 G公司的管理方式是，销售人员每天报前一天工作日志和计划，由财务行政人员录入电脑，重要情况由总经理决定，维护工作由负责维护的经理派单，天天进行内部学习。公司底薪和一般劳动者差不多，原来业务提成比其他公司高出2倍多，现在比其他公司高一半；维护人员报酬由主管决定。公司经理发现员工工作热情越来越差，维护人员技术进步缓慢，常有客户投诉，销售人员业绩越来越差，有的已经近5个月只拿底薪了。员工反映，工资收入下降，公司朝令夕改，制度变化太快，各种扣款较多，领导管理随意性大，有时不尊重员工，态度粗暴，内部和谐程度低。客户使用的软件质量有问题，维护不得力，促成客户退货。总经理因客户退货而扣了维护部门的奖金时，矛盾激化。维护人员坚持不允许扣奖金，总经理也坚持不改，并说不满可以辞职；结果维护部门负责人带头辞职。 试分析 1、公司业绩不佳的原因有哪些？2、若派你出任公司总经理，你将采取哪些措施扭转局面？