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1、主要内容：主要内容：l项目及项目管理的概念项目及项目管理的概念l项目管理的项目管理的9 9大管理职能大管理职能l案例分析案例分析前言：前言：项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早项目的历史已甚为久远，埃及的金字塔、中国的古长城等已被人们普遍誉为早期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中所取期成功项目的典范。项目管理也由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划中所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。进入进入20世纪世纪90年代以来，由于进入了全球知识经济的时代，项目及项目管理年代以来，由于进入了全球知识经
2、济的时代，项目及项目管理的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。的应用与发展也进入了一个全新的时代，项目管理的理念和方法也有了新的发展。如今，商业环境变得更加复杂，新技术的涌现，以及跨学科的甚至是遍及全球如今，商业环境变得更加复杂，新技术的涌现，以及跨学科的甚至是遍及全球的工作团队已经彻底改变了我们的环境，这此变化进一步促使了复杂项目的需求，的工作团队已经彻底改变了我们的环境，这此变化进一步促使了复杂项目的需求，同样也就增加了对先进的项目管理的要求，实际上，如今的公司都认识到：同样也就增加了对先进的项目管理的要求，实际上，如今的公司都认识到：要想获得成功，就必须
3、熟悉并能够运用现代项目管理要想获得成功，就必须熟悉并能够运用现代项目管理方法！方法！项目管理概念项目管理概念:什么是项目？什么是项目？什么是项目管理？什么是项目管理？项目的概念项目的概念 PMI PMI对项目的定义对项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。性努力。注：注：“PMI”：美国项目管理学会标准委员会：美国项目管理学会标准委员会项目的属性或是特点：项目的属性或是特点：1、项目的一次性、项目
4、的一次性。2、项目的惟一性。、项目的惟一性。3、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性、项目的多目标属性。（成果性目标和约束性目标）目标）4、生命周期属性。（启动、开发、实施、结、生命周期属性。（启动、开发、实施、结束过程）束过程）5 5、相互依赖性。、相互依赖性。6 6、冲突属性。、冲突属性。范围功能要求目标完成期限时间有限预算费用项目的多目标属性示意图项目管理项目管理 从从7070年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的对项目的实施提供了一种有力的组织形式组织形式，改善了对各种，改善了对各种人力和资源利用的人力和资源利
5、用的计划计划、组织组织、执行执行和和控制控制的方法，从而的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。项目管理的概念项目管理的概念通过项目经理和项目组织的努力，运用系统通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。实现项目的特定目标的管理方法。项目管理与日常组织管理的差异项目管理与日常组织管理的差异l管管理理一一个个组组织织运运作作时时，主主要要关关心心其其稳稳定定性性和和连连续续性性，日日复复一一日
6、日、月月复复一一月月、年年复复一一年年，力力求求建建立立起起达达到到预预期期目目标标的的体体制制，为为了了提提高高起起效效率率和和效效果果，还还要要不不断断探探索索、优优化化、完完善善该该体体制制。是是长长期期性性的的事事业业，可可能能超超越越你你个个人人参参与与的的极极限限。项项目目管管理理则则目目标标有有限限度度的的，是是在在预预计计好好的的预预算算内内、预预定定好好的的时时间间内内的的目目标标；项项目目经经理理的的一一系系列列决决定定很很大大程程度度上上决决定定了了项项目目的成败。的成败。ll l管管理理一一个个组组织织时时，组组织织内内部部上上下下级级之之间间相相互互沟沟通通或或指指令
7、令传传递递渠渠道道是是早早已已确确定定的的。项项目目管管理理则则已已项项目目经经理理为为中中心心，组组成成的的团团队队成成员员可可能能是是第第一一次次合合作作，需需要要用用更更多多的的技技巧巧去去凝凝聚聚他他们们的的能能力力和和才才智智，争争取取达达到到项项目目的每个目标。的每个目标。与管理的区别：项目管理是一种管理方法，管理 是一个过程。项目管理的相关概念项目管理的相关概念项目干系人：指参与项目和受项目影响的人，包括项目发项目干系人：指参与项目和受项目影响的人，包括项目发 起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、起人、项目组、协助人员、顾客、使用者、供应商、项目反对人。供应商、项目反对人。项目
8、管理知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识项目管理知识领域：项目经理必须具备的一些重要的知识 和能力。从项目管理的职能领域看，主和能力。从项目管理的职能领域看，主 要包括要包括范围范围管理、管理、时间时间管理、管理、成本成本管理管理 质量质量管理、管理、人力资源人力资源管理、管理、风险风险管理、管理、沟通沟通管理、管理、采购采购管理、管理、综合综合管理管理9 9部份部份项目管理知识领域框架图项目管理知识领域框架图9大知识领域核心功能大知识领域核心功能范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理项目管理整合项目管理整合人力资源人力资源管理管理沟通管理沟通管理 风险管理风险
9、管理采购管理采购管理辅助功能辅助功能项项目目干干系系人人的的需需要要和和期期望望工具工具技术技术项目项目成功成功练习题：练习题：1 1、请指出下列哪些活动属于项目，哪些活动不属于项目？、请指出下列哪些活动属于项目，哪些活动不属于项目？并说出不属于项目活动的理由？并说出不属于项目活动的理由？A A、设备的日常维护、设备的日常维护 B B、搬家、搬家C C、组织某职位的竞聘、组织某职位的竞聘 D D、面试、面试E E、管理事业部、管理事业部 F F、开发新的应用软件、开发新的应用软件 公司的出差政策John Smith 为减少经营成本，取得更大的经济为减少经营成本，取得更大的经济效益，现对公司的出
10、差政策改革如下：效益，现对公司的出差政策改革如下：案例案例 一、住宿一、住宿鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。鼓励到亲戚朋友家或寺庙投宿。如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅，如出差目的地没有亲戚朋友，建议使用公园长椅，如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。如遇风霜雨雪，可以利用机场候机室或车站候车室。节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工，节省的住宿费用的百分之十将奖励给出差员工，这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大这条措施缩减住宿费用九成，对公司利润将有很大促进。促进。二、用餐二、用餐 鼓励自带干粮，或到亲戚朋友家取得无成本膳食。鼓励自带干粮，或到亲戚朋友家取得无成本膳食
11、。当然，为丰富食谱，公司在员工出差前，将发放快餐杯一当然，为丰富食谱，公司在员工出差前，将发放快餐杯一 个，以便员工从各种渠道获得免费食品。个，以便员工从各种渠道获得免费食品。员工在出差前也将接受一个小时的简短培训，学会识别数员工在出差前也将接受一个小时的简短培训，学会识别数种可食用菌类、块茎、树根、浆果、草根等等。种可食用菌类、块茎、树根、浆果、草根等等。有条件的员工，还可以自带猎枪、猎犬、钓竿等等。有条件的员工，还可以自带猎枪、猎犬、钓竿等等。一个诀窍：许多百货商场都提供免费品尝的促销食品或新一个诀窍：许多百货商场都提供免费品尝的促销食品或新品种食品，如有足够耐心，绝对可以吃饱。品种食品，
12、如有足够耐心，绝对可以吃饱。如果不是必须请客户吃饭，这条措施将完全消灭出差的用如果不是必须请客户吃饭，这条措施将完全消灭出差的用餐成本。餐成本。三、交通三、交通 鼓励采用替代交通手段或替代交通路线。鼓励采用替代交通手段或替代交通路线。替代交通手段：飞机昂贵，鼓励乘坐火车，考虑到火车比替代交通手段：飞机昂贵，鼓励乘坐火车，考虑到火车比轿车快不了多少，而在经常发生交通堵塞的今天，轿车还不轿车快不了多少，而在经常发生交通堵塞的今天，轿车还不如自行车快捷，所以凡是做火车能够去的地方，公司都提倡如自行车快捷，所以凡是做火车能够去的地方，公司都提倡员工使用自行车。员工使用自行车。替代交通路线：如果非得乘坐
13、昂贵的飞机，那么也建议采替代交通路线：如果非得乘坐昂贵的飞机，那么也建议采用替代交通路线政策。例如：从北京出差去乌鲁木齐时，考用替代交通路线政策。例如：从北京出差去乌鲁木齐时，考虑到从北京飞上海的机票比从北京飞乌鲁木齐的机票便宜很虑到从北京飞上海的机票比从北京飞乌鲁木齐的机票便宜很多，因此就应该先乘飞机去上海，再转乘火车去乌鲁木齐。多，因此就应该先乘飞机去上海，再转乘火车去乌鲁木齐。这条措施将大大减少出差时的交通费用，公司将严格监督这条措施将大大减少出差时的交通费用，公司将严格监督实施。实施。关于减少机票开支，一些员工还提出了一些很好的建议，关于减少机票开支，一些员工还提出了一些很好的建议，例
14、如：在机场候机室利用候机时间做临时清洁工；卖杂志、例如：在机场候机室利用候机时间做临时清洁工；卖杂志、饮料、绢花、圆珠笔；帮助旅客搬运行李挣取小费等等。饮料、绢花、圆珠笔；帮助旅客搬运行李挣取小费等等。目前总务部已经采纳了这些积极的建议。目前总务部已经采纳了这些积极的建议。不久的将来，员工出差前就可以到总务处领取流行杂志、不久的将来，员工出差前就可以到总务处领取流行杂志、饮料、绢花、圆珠笔以便在候机时向旅客兜售；领取小红帽饮料、绢花、圆珠笔以便在候机时向旅客兜售；领取小红帽以便帮助旅客搬运行李；领取蓝色粗布工作服以便担任临时以便帮助旅客搬运行李；领取蓝色粗布工作服以便担任临时清洁工。清洁工。还
15、有人建议，在出差期间，只要有空闲，就可以随时做小还有人建议，在出差期间，只要有空闲，就可以随时做小买卖，或做清洁工，或帮助搬运行李，以达到最大程度削减买卖，或做清洁工，或帮助搬运行李，以达到最大程度削减交通费用的目的，目前董事会正在研究其可行性。交通费用的目的，目前董事会正在研究其可行性。你会如何反应?项目管理的九大职能项目管理的九大职能范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理质量管理质量管理人力资源管理人力资源管理风险管理风险管理沟通管理沟通管理采购管理采购管理综合管理综合管理项目经理项目经理 项项目目经经理理要要求求有有高高超超的的筹筹划划能能力力，优优秀秀的的领领导导素素质质，对
16、对团团队队成成员员最最关关切切的的问问题题的的深深刻刻理理解解，对对工工作作环环境境的的文文化化氛氛围围的的敏敏锐锐觉觉察察，以以及及对计划中的风险预见能力和不断增强的个人奉献精神。对计划中的风险预见能力和不断增强的个人奉献精神。项目经理基本上扮演着项目经理基本上扮演着4 4种不同的角色：种不同的角色：策划者、管理者、领导者、沟通者策划者、管理者、领导者、沟通者很多项目失败原因是：重管理，轻领导很多项目失败原因是：重管理，轻领导优秀的项目经理应关注什么？优秀的项目经理应关注什么？项目要做什么？项目要做什么？完成项目需要多长时间？完成项目需要多长时间？完成项目要花多少钱？完成项目要花多少钱？范围
17、范围时间时间成本成本项目的范围管理项目的范围管理指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。我的理解：我的理解：“做什么，不做什么，包括什么，不包括什么做什么，不做什么，包括什么，不包括什么”。范围管理的过程：范围管理的过程：制定战略计划，制定战略计划，“SWOT”分析法分析法选择项目，净现值法、加权评分法选择项目，净现值法、加权评分法产生范
18、围说明书，或立项报告产生范围说明书，或立项报告明确工作任务，并将工作任务分解，明确工作任务，并将工作任务分解，“WBS”分析法分析法项目干系人对范围的正式承认，项目干系人对范围的正式承认，形成书面确认的文件，如合同、形成书面确认的文件，如合同、阶段性验收报告等阶段性验收报告等WBSWBS工作分解案例：工作分解案例：企业内部网站开发企业内部网站开发站点设计站点设计站点导航站点导航图形设计图形设计程序设计程序设计主面设计主面设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接市场部网面设计市场部网面设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级链接销售部网面设计销售部网面设计文本内容文本内容图像图像超级链接超级
19、链接项目的时间管理：项目的时间管理：涉及确保项目准时完成所必需的过程。涉及确保项目准时完成所必需的过程。项目时间管理涉及的主要过程：项目时间管理涉及的主要过程：项目组成员确定具体任务，可以在项目组成员确定具体任务，可以在WBS图中找到。图中找到。确定每项工作任务的先后顺序或之间的关系。确定每项工作任务的先后顺序或之间的关系。估计每项任务完成需要的时间。估计每项任务完成需要的时间。根据任务顺序、所花时间及资源要求制定进度计划。根据任务顺序、所花时间及资源要求制定进度计划。涉及控制和管理项目进度计划的变更。涉及控制和管理项目进度计划的变更。制定进度计划的方法：制定进度计划的方法：l甘特图甘特图l关
20、键路径法（关键路径法（CPM）项目甘特图：项目甘特图：序序序序号号号号任务任务任务任务8 8月月月月9 9月月月月1010月月月月1111月月月月1212月月月月1 1用户需求分析用户需求分析用户需求分析用户需求分析2 2方案设计方案设计方案设计方案设计3 3软件开发软件开发软件开发软件开发4 4测试测试测试测试5 5交付交付交付交付优点：显示计划与实际项目进度信息的标准格式，易于创建与理解。优点：显示计划与实际项目进度信息的标准格式，易于创建与理解。缺点：不能反映任务之间的关系或依赖关系。缺点：不能反映任务之间的关系或依赖关系。网络计划图表网络计划图表:项目的成本管理：项目的成本管理：确保在
21、批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理的过程：项目成本管理的过程：决定完成任务所需的人员、设备或物资。决定完成任务所需的人员、设备或物资。估计完成项目所需资源成本的近似值。估计完成项目所需资源成本的近似值。将整体成本估算分配到各单项工作中，制将整体成本估算分配到各单项工作中，制定成本预算标准。定成本预算标准。控制项目预算的变化，修正成本估算、更控制项目预算的变化，修正成本估算、更新预算、纠正行动、完工估算并吸取教训。新预算、纠正行动、完工估算并吸取教训。项目的质量管理项目的质量管理质量管理概念质量管理概念质量计划质量计划质量保证质量保
22、证质量控制质量控制质量管理工具质量管理工具质量管理的核心是什么？质量管理的核心是什么？满足客户需要满足客户需要质量管理概念质量管理概念质量（符合性概念）：质量（符合性概念）：符合标准就是合格的质量，符合程度反映了符合标准就是合格的质量，符合程度反映了产品的一致性。产品的一致性。质量（适用性质量概念）：质量（适用性质量概念）：产品在使用时能够成功地满足用户需求的程产品在使用时能够成功地满足用户需求的程度。度。项目质量管理的目的：项目质量管理的目的：确保项目满足它所应满足的需求。确保项目满足它所应满足的需求。质量管理概念质量管理概念在项目中你遇到的引起项目质量问题的原因有哪些？在项目中你遇到的引起
23、项目质量问题的原因有哪些？质量问题？质量问题？多数由于缺乏高层管理者的关注多数由于缺乏高层管理者的关注质量计划质量计划质量政策通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致通常情况下，质量政策与组织整体政策相一致由企业的最高层颁布的质量工作的总方向由企业的最高层颁布的质量工作的总方向最高层对质量方针贯彻负最终责任最高层对质量方针贯彻负最终责任项目团队应负责让项目的参与各方都充分理解该政策项目团队应负责让项目的参与各方都充分理解该政策质量计划质量计划质量政策应具备下面的特点：做什么的原则（而不是如何做）做什么的原则（而不是如何做）在组织所有的项目中保持一致在组织所有的项目中保持一致代表组织的质量观点代
24、表组织的质量观点质量保证：质量保证：全面质量管理全面质量管理追求客户满意追求客户满意注重预防注重预防全员参与全员参与加强检查加强检查持续改进持续改进强调管理层责任强调管理层责任质量保证质量保证输入输入1、质量管理计划、质量管理计划2、质量控制的结、质量控制的结果果3、操作定义、操作定义工具与技术工具与技术1、质量管理工具、质量管理工具与技术与技术2、质量审计、质量审计1、质量改进、质量改进输出输出质量保证质量保证质量系统的文档结构质量系统的文档结构手册手册程序程序指导书指导书图纸、规格、清单、检验报告图纸、规格、清单、检验报告测试报告等测试报告等质量政策、质量政策、质量目标质量目标做什么？做什
25、么？怎么做？怎么做？文档记录文档记录质量控制质量控制质量控制是什么？质量控制是什么？对工作的过程进行检验、评价或测试以保对工作的过程进行检验、评价或测试以保证质量。证质量。项目进行质量控制的典型活动包括项目进行质量控制的典型活动包括：合同评审、立项评审、文档记录检查、评审会议、合同评审、立项评审、文档记录检查、评审会议、同行评审、测试等活动。同行评审、测试等活动。软件质量管理工具软件质量管理工具数据检查表数据检查表帕雷托分析图帕雷托分析图因果分析图因果分析图直方图直方图散布图散布图统计过程控制图统计过程控制图时序图（时序图（RunChart）软件质量管理工具软件质量管理工具帕累托图示例帕累托图
26、示例5040302010060708090100登录登录问题问题系统系统上锁上锁系统系统太慢太慢系统难系统难于使用于使用报告不报告不准确准确这这个个星星期期的的抱抱怨怨数数累积累积%项目管理项目管理-沟通管理沟通管理把信息传达给需要它的人把信息传达给需要它的人沟通管理互动游戏沟通管理互动游戏l沟通渠道沟通渠道l沟通技巧沟通技巧l沟通渠道沟通渠道链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递链式沟通渠道：信息在高低层次见逐层传递轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，轮式沟通渠道：主管人员分别同下属部门发生联系，成为个别信息的汇集点和传递中心成为个别信息的汇集点和传递中心。环式沟通渠道：信息在组织
27、不同成员之间依次传递。环式沟通渠道：信息在组织不同成员之间依次传递。Y式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动式沟通渠道：属于纵向沟通，有一个成员居于沟通活动中心，成为中间媒介与中间环节。中心，成为中间媒介与中间环节。全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间全通道式沟通渠道：属开放式沟通系统，每个成员之间都有一定的联系。都有一定的联系。各种沟通渠道的比较：各种沟通渠道的比较：沟通模式沟通模式指标指标链式链式Y型型轮式轮式环式环式全通全通道式道式解决问题的速度解决问题的速度适中适中适中适中快快慢慢快快正确性正确性高高高高高高低低适中适中领导者的突出性领导者的突出性相当相当显著显著
28、非常非常显著显著非常非常显著显著不发生不发生不发不发生生士气士气适中适中适中适中低低高高高高l沟通技巧沟通技巧专制式：不参考任何意见独立决策专制式：不参考任何意见独立决策咨询式：参考大量意见但独立决策咨询式：参考大量意见但独立决策共识式：允许共识式：允许/鼓励团队决策鼓励团队决策信任式：授权团队独立决策信任式：授权团队独立决策有效聆听有效聆听 主动倾听主动倾听 身体语言身体语言 愿意倾听愿意倾听 鼓励鼓励 排除干扰排除干扰 重述重述 控制情绪控制情绪 从不打断从不打断项目人力资源管理项目人力资源管理有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理的过程：
29、人力资源管理的过程：组织计划编制组织计划编制人员获取人员获取团队建设团队建设分配角色及职责。分配角色及职责。获取项目所需的工作人员。获取项目所需的工作人员。为提高项目绩效而建立的每个人和项目组的技为提高项目绩效而建立的每个人和项目组的技能。能。项目中人员管理的关键：项目中人员管理的关键：l动机理论，马斯洛需求层次理论动机理论，马斯洛需求层次理论l影响和能力影响和能力l提高有效性提高有效性l动机理论，马斯洛需求层次理论：动机理论，马斯洛需求层次理论：生理生理安全安全社会社会受尊敬受尊敬自我实现自我实现低低高高已经满足了的需求就不再是激励因素已经满足了的需求就不再是激励因素目的：找到能激发项目成员
30、努力工作的激励因素，以保证项目的：找到能激发项目成员努力工作的激励因素，以保证项 目的成功。目的成功。l影响力和能力：影响力和能力：项目经理应灵活运用项目经理应灵活运用9种基本影响因素和种基本影响因素和5种主要权力。种主要权力。9种基本影响因素：种基本影响因素：u权力权力u任务任务u预算预算u提升提升u资金资金u处罚处罚u工作挑战工作挑战u专门技术专门技术u友谊友谊5 5种权力：种权力：u强制力强制力u合法权力合法权力u专家权力专家权力u奖励权力奖励权力u感召权力感召权力l提高有效性：提高有效性：项目经理可以运用项目经理可以运用7 7种习惯来提高项目工作的有效性。种习惯来提高项目工作的有效性。
31、1 1、保持积极状态、保持积极状态2 2、一开始就牢记结果、一开始就牢记结果3 3、把最重要的事放在最重要的位置上、把最重要的事放在最重要的位置上4 4、考虑双赢、考虑双赢5 5、首先去理解别人然后再被别人理解、首先去理解别人然后再被别人理解6 6、协同、协同7 7、“磨快锯子磨快锯子”项目风险管理项目风险管理指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术。目生命周期内风险的科学与艺术。风险管理的过程：风险管理的过程：l风险识别风险识别l风险量化风险量化l风险应对计划制定风险应对计划制定l风险应对控制风险应对控制提问：你
32、觉得在开发一个新的提问：你觉得在开发一个新的ITIT项目时应重点考虑哪几方面的风险？项目时应重点考虑哪几方面的风险？项目的采购管理项目的采购管理采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程。和服务的全过程。采购管理的过程：采购管理的过程：l采购计划编制采购计划编制l询价计划编制询价计划编制l询价询价l供方选择供方选择l合同管理合同管理l合同收尾（产品审核、验收、费用结算）合同收尾（产品审核、验收、费用结算）项目整体管理项目整体管理项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所
33、涉及的过程。他项目管理知识领域所涉及的过程。项目整管理框架图：项目整管理框架图：范围范围时间时间成本成本质量质量人力人力资源资源沟通沟通风险风险采购采购概念概念开发开发实施实施收尾收尾项项目目知知识识体体系系项目生命周期各阶段项目生命周期各阶段项目整体管理项目整体管理项目成功项目成功案案 例例 分分 析析案例分析：案例分析：l项目经理应该为这些问题负责吗？项目经理应该为这些问题负责吗？陈伟明是公司的项目经理，在项目陈伟明是公司的项目经理，在项目A A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门项
34、目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到
35、正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行
36、了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。好放弃了该程序。这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐
37、烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A A在超期一年之后，以预计费用的在超期一年之后，以预计费用的140%140%最最终完成。陈伟明在项目终完成。陈伟明在项
38、目A A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？分析回答：分析回答：1 1、项目经理应该为项目中存在的问题负责吗？、项目经理应该为项目中存在的问题负责吗？2 2、导致项目失败的原因主要有哪些？涉及了项、导致项目失败的原因主要有哪些？涉及了项 目管理中的哪些职能？目管理中的哪些职能？培训目的：培训目的：1 1、能够识别哪些活动可以作为一个项目来进行管理。、能够识别哪些活动可以作为一个项目来进行管理。2 2、尝试用项目管理中的分析方法处理、解决项目中存在的、尝试用项目管理中的分析方法处理、解决项目中存在的 实际问题。实际问题。谢谢大家！谢谢大家！