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1、P OBLEMS AND COUNTE MEASU ES IN MANAGING DIFFE ENT KINDS OF PEOPLE IN DEPA TMENT CHEN Weiguo， ZHANG Gongliang， LONG Jiansheng， et al 130 现代医院 2015 年 3 月第 15 卷第 3 期 医院管理篇 Modern Hospital Mar 2015 Vol 15 No 3 科室不同类别人员管理存在的问题与建议 陈卫国 张恭良 龙建胜 徐维敏 廖 昕 蔡裕兴 【 摘 要 】 为提高影像科室的管理 ， 本研究结合科室管理现状 ， 针对在管理中遇到的工作人员复杂
2、 、 层 次不齐等问题 ， 进行了系统分析 ; 同时并结合实际作出的相应对策进行了充分讨论 ， 提出了一些有建设性的合 理化建议 ， 有利于处理和应对这些问题和挑战 。 一个好的影像科室的管理模式和流程对综合性大医院的发展 壮大至关重要 ， 同时一个好的影像科室的管理模式和流程能为医院和其他科室管理者面临的诸多管理难题提 供借鉴和参考 。 【 关键词 】 科室 管理人员 不同类别 doi: 10 3969 / j issn 1671 332X 2015 03 049 随着科技的不断进步 ， 影像科诊断设备性能日新月异 ， 大型多功能数字 X 线机 、 CT、 M I、 DSA 等的临床应用更加
3、广 泛 ， 临床对影像诊断的依赖越来越强 。 同时 ， 影像诊断设备 昂贵 ， 许多医院 50% 60% 的固定资产在影像科 。 因此 ， 一 个好的影像科室的管理模式和流程对综合性大医院的发展 壮大至关重要 。 我们医院是从部队转制而来 ， 与 不 少 “ 三 甲 ” 大 医院相 似 ， 人员复杂 ， 不同类别人员多 ， 医院和科室对各类别各层次 工作人员如何管理是一个大问题 ， 处理不好 ， 严重影响到医 院和科室的运作 。 我们在管理各层次各类别人员中 ， 遇到许多问题 ， 有些 甚至是非常棘手的问题 ， 如何处理和应对这些问题和挑战 ， 是医院和科室管理者面临的诸多难题中很现实的问题之
4、一 。 笔者结合科室管理现状 ， 对同一科室不同类别人员的管 理问题进行了系统分析 ， 并结合科室实际作出的相应对策进 行了讨论 。 1 当前科室人力资源管理的现状及存在的主要问题 1 1 历史原 因 ， 导致人员管理机 制上的欠缺 虽然目前许多医院已实行 全员聘用合同 制 ， 但由于历 史 原因 ， 我们医 院 是军队院校附属医院集体转制 而 来 ， 转业 军 人有其相当 的 特殊 性 ， 再加上社会保 险 、 房补及 相关配套 政 策上的不 同 ， 医院 还 是存在相当程度 的 “ 大锅 饭 ” ， 人浮于 事 的现象仍然 严 重 ， 需要的人才难 进 ， 需要淘汰的 职员难以 轻 易解
5、职 ， 明显制约了人才资源的合理配 置 。 目前 ， 医院各科室人员结构大致相同 ， 有六个不同类别 的人员 ， 分别是军人转业干部 、 转制后纳编技术人员 、 职工职 陈卫国 张恭良 龙建胜 徐维敏 廖 昕 蔡裕兴 : 南方医科大 学南方医院 广东广州 510515 通讯作者 : 徐维敏 员 、 聘用合同制技术人 员 、 退 休 返聘技术人员 和临时 工 ， 主 要 的技术力量及专业人员为军 人转业干 部 、 转制后 纳编技术 人 员和聘用合同制技术人 员 ， 前 两者和聘用合同制 技术人员 的 待遇差距相 当 明 显 ， 主要体现在工资待遇方 面 ， 编制内和 编 制外差别明 显 ， 用一
6、句话可 以概 括 “ 同工不同 酬 ” 。 僵 化的 体 制对于人才 引 进有明显制 约 ， 一个聘用合同 制技术人员 ， 即 使如何努 力 ， 即使已成为科 室 的业务骨 干 ， 如 果不能纳编 ， 除 外工资差 别 ， 关键心理上还 是属 于 “ 编外人 员 ” ，还是 没有 归 属感 ， 令人耿耿于 怀 。 而一批长年积淀下来的冗员 ， 占用了有限的编制 ， 使得 大量聘用合同制人员难以解决编制问题 ， 导致编制外人员不 满 ， 多种不同的人员身份大大加重了聘用合同制技术人员的 心理负担 ， 严重影响工作 ， 甚至导致人才外流 。 据不完全统 计 ， 目前我院未进编制的聘用合同制技术人员
7、大约占 50% 70% ( 各科室情况不同 ， 比率不同 ) 。 1 2 年度评价与考核 严重形式化 年度考核基本采用年底集 中考核的形 式进 行 ， 一般分 为 优秀 、 良好 、 及格和不及格四个等 级 ， 且 “ 号称 ” 以考核等级 作 为职 务 、 职称晋升和工资福 利等等升级的主 要依 据 。 但总 体 来说 ， 年底集中考核仍然以考 核部分和单位领导 主观评价 为 主 ， 缺乏系统 性 细化与量化指 标 ， 最终的考核 结果往往是 除 外个别表现实在太差 的 “ 刺头 ” ， 基本上每个人 都能获得及 格 或以上的评 价 ， 出 现 “ 你 好 、 我 好 、 大家 好 ” 局
8、面 ， 形式主义 满 天飞 。 而科室的平时考核 ， 虽然大部分有细化指标 ， 但由于缺 乏对编制内人员的工作岗位处理权 ， 不 能做到对所有人员 “一 视同仁 ” 的公平考核 ， 遇到 “ 钉子户 ” 往往导致考核流产 ， 严重影响科室各种考评的顺利进行 ， 到最后考核往往亦只能 流于形式 。 不同规模医院 ， 影像科人员从十几个人到上百人不等 ， 现代医院 2015 年 3 月第 15 卷第 3 期 医院管理篇 Modern Hospital Mar 2015 Vol 15 No 3 131 附属医院还有许多较难量化的教学和科研任务 ， 科室内也经 常有一些突发的事件 ， 每个人的素质不同
9、 ， 工作的主动性也 不相同 。 如果没有严格的量化考核指标或有考核指标而又 无法按规定严格执行 ， 则在个人的晋级 、 职务 ( 称 ) 晋升 、 进修 学习等方面 ， 难以做到公正公平公开处理 ， 而这将严重影响 不同类别人员的工作积极性 1 。 1 3 工资和奖金分配等制度僵 化 ， 激励机制缺乏吸引力 目前 ， 大多数公立医院施行 的都是国家事 业单位工资 制 度 ， 其主要依据是按照个人职 务 ( 称 ) 、 学位学 历 、 工作年限 等 所 谓 “ 几大 件 ” ， 只要具备某一 职 务 ( 称 ) 、 学位学历或工龄 ， 即可被认定为某一级别而享受相应的工资待 遇 ， 此种机制
10、没 有或没能 充分体现工作岗位的重要 性 、 其 承担 的责任的 主 次 ， 也没有 劳 动 强度的差 别 ， 常 导致 职 工 “ 晋不了职称混 工 龄 ” 的现 象 ， 不求 有 功 ， 但求无 过 ， 更没能考核职工实际工作 态度 、 工作效率 和 社会效益的异 同 。 即使有部分所谓 的“ 激 励机 制 ” ， 也缺乏吸引 力 ， 因为往往彼 此之间的差距仅仅奖金 多点或少 点 ， 差别实在不 大 ， 没有激励作用可 言 。 奖金或者说是绩效分配方案是每个部位和科室最 为敏 感的问题 ， 单纯按照个人职务 ( 称 ) 、 学位学历 、 工作年限等所 谓“ 几大 件 ” 作 为基本系数进
11、行二次分配存在着同样职务 ( 称 ) 工作量不同 ， 出工不出力等等以上论及的问题 2 。 但完 全计件或按工作量分配奖金 ， 又会出现忽略技术含量 、 工作 质量的问题 ， 同时 ， 附属医院大量的教学和科研任务 ， 如何量 化计算到奖金分配中 ， 亦是一个公说公有理 、 婆说婆有理 ， 见 仁见智的问题 。 而一个大的科室 ， 除日常工作以外 ， 还有保证日常工作 的许多相关事情 ， 不能出现无人问津的情况 ， 如科室日常管 理 、 设备维护保养 、 突发事件处置等科 室公务 ， 需要专门管理 人员承担 。 有的人业务好一些 ， 技术工作多做一些 ， 有些人 科室公益事情做的多些 ， 如何
12、平衡 ? 怎样才能充分调动全体 人员的积极性 ? 这些问题 ， 都是科室管理和分配制度需要充 分关注的问题 。 2 人力资源配置和管理的几点建议 2 1 树立正确的人力资源配置和制度理念 在市场经济体制 下 ， 应该也 必须树立正确 的人力资源 的 管理理 念 ， 要充分认识到人才 资源是医院和科室的 战略性 资 源 ， 人才是医 院 和科室的根本和核心竞争力的 主要因 素 3 ， 要充分认识到 知识型员工的管理好坏是科室创造价值 的 主 导要 素 ， 要 充分尊重各级各类人才的选择权和 工 作的自 主 权 ， 采取各种关爱措 施 ， 去赢 得 职工的忠 诚 ， 必须 充分认识 到 拥有各级各
13、类独特人才的科室才最为具备竞争 力 。 2 2 科室设立公开的人员 管理的个人技术 档 案 ， 实行公 开 、 公平 、 公正的管 理 档案内记录每一个人的基本情况 、 医 德医风 、 教 学 、 进 修 、 科研 、 论文 、 奖罚 、 业务考核等内容 。 将每一个人的工作 表现 ， 工作业绩记录在内 ， 年终考评 、 选拔培养 、 奖励处罚根 据考核记录 ， 而不是凭科室主任的主观意识 ， 也不会因时间 长将某个人的业绩忘掉 。 个人技术档 案 的公开也利于帮助 工作 人员最大限度实 现自我价 值 ， 多 给自己压担 子 ， 激发工作人员 的事业成就 感 和工作责任 感 。 同时 ， 在推
14、荐 先 进 、 晋升职 称 、 成果奖励方 面 人人都一目 了 然 ， 不存在黑箱操作的空 间 ， 也 最大程度避 免 了科室主任左右为 难 ， 摆不 平的局 面 。 对优秀 人才在科研 立 项 、 学术交 流 、 进修培训方面 给 予优惠政 策 ， 为 人才实现自 我 价值创造条 件 ， 也有了量 化 的客观依 据 4 。 这样更能 体现 公 平 ， 使每一个 人 在轻松中工 作 ， 把精力专注于 业务水平的 提 高上 。 2 3 建立公平合理的薪酬 体 系 ， 奖金分配 制度要公开透 明 ， 尽 量 “ 同工同 酬 ”， 激励先 进 目前 ， 大 多数公立医院实行 的还是事业 单位职务等级
15、工 资制 度 ， 主要依据是按照个人职 务 ( 称 ) 、 学位 学 历 、 工作年 限 等所 谓 “ 几大 件 ” ， 基本分配要素还是 要论资排 辈 ， 激励作 用 不强 ， 如果 要真正体现按劳分 配 、 多 劳多 得 、 优 劳多得的 观 念 ， 实现淡化 资 历 、 突出岗 位 、 突出业 绩 ， 则必须对现有奖金 或者说绩效 薪 酬分配制度进行彻底改 革 ， 建 立按岗定薪 、 易 岗易薪的岗位优先工资制度 5 ， 但目前各单位进行彻底改革 的时机和条件均不成熟 ， 因此 ， 我们对总收入分配占比重较 大的奖金 ( 绩效薪酬 ) 分配制度进行改革势在必行 。 奖金或者说绩效 薪酬分
16、配制度应该要以经济绩效和社 会效益考核为中心 ， 要明显加大对技术含量高 、 工作强度和 风险大或工作业绩突出的职工的分配力度 ， 加大对骨干和人 才的分配力度 ， 把岗位 、 绩能和奖金或 ( 绩效薪酬 ) 高度整合 起来 ， 拉开一定的差距 ， 形成职工的工资 、 奖金 ( 绩效薪酬 ) 与 单位和科室经济绩效和社会效益的高低与个人业绩紧密相 连的机制 ， 上下浮动度要足够明显 ， 才能更好地发挥工作人 员的创造性和积极性 6 。 为此 ， 我们按照医院历年制 定并逐步调 整的相关政策和 规定 ， 建立了奖 金 ( 绩效薪 酬 ) 二次分 配领导小 组 ， 依据个 人 资历 、 个人绩 效
17、 考核结果等相关指标进行科 室二次分 配 ， 尽 量 “ 同工同 酬 ” ， 激 励先 进 。 对每 个员工的临床工 作 、 科研 教 学 、 继续教育 情 况 、 事故差 错 、 放射防 护 、 日常用品保管等工 作均有具体 的 规 定 。 对科室内 中 、 高 级职称者在教 学 、科 研 和论文方面 做 出规 定 。 获得的科研基金和发 表的各级各 类 论著 、 出版专著均作为个人职 务 ( 称 ) 晋升 、 进修 、 竞聘的主 要 考核依 据 ， 并 根 据论著发表的级 别 、 出版专著 的质量等给 予 相应的一次 性 奖 励 。 透明的分配制度也杜绝 了人情方面 的 任意 性 ， 避免
18、了许多无谓的猜忌和争 执 。 目前评价过程中的难点是如何确定不同类别 和层次的 人员中不同的绩效考核内容和细化的指标 ， 把不同级别不同 岗位的责任 、 技术含量 ， 复杂程度和承担的风险以及工作数 量的多少等指标一并纳入相应的考核要素体系中 ， 而且要具 有很强的可操作性 ， 经过几年探讨 ， 我们的体会是首先要做 到公开 、 公正 、 公平设立相关指标 体系 ， 发挥所有人员积极 性 ， 指标设立前充分讨论 ， 综合各层次人员意见 ， 考核方向对 事不对人 ， 执行过程中将考核结果及时反馈到员工个人 ， 在 实施过程中及时总结 、 讨论 、 取得共识并调整和改进 。 132 现代医院 20
19、15 年 3 月第 15 卷第 3 期 医院管理篇 Modern Hospital Mar 2015 Vol 15 No 3 2 4 深化人 事制度改 革 ， 争取逐步建立符合卫生 事业单 位 特点的用人选人制度 要逐步建立并规范执行符合卫生事业单位特点的 ， 按照 政府依法监督 ， 单位自主用人 、 职工自由择业 、 分类分级管理 的人事制度 。 确定事业单位人才队伍管理目标 ， 优化行政管 理人员 、 专业技术人员 、 工勤人员的比例及结构 ， 实行全员聘 用制， 基本破除身份与资历的限制 ， 实现由身份与资历管理 向岗位管理的重大转变 ， 建立公开 、 公平 、 择优的用人选人制 度 ，
20、 实行评聘分开 、 低职高聘 、 高职低聘的人事制度改革 ， 形 成长期与短期聘用相结合 、 固定与流动相结合 、 高端人才与 一般职 工 相适应等多种多类人员共同构 建的职工队 伍 7 。 实行分类分级管理的模 式 ， 设 立不同类别的人才与 人员职 业 生涯发展的快 慢 “ 跑 道 ” ， 鼓励优秀人才 高速发 展 ， 一般人 员 稳定安心工 作 ， 使每个岗 位 、 每个员工 职责明 确 。 还要完 善 聘后追踪与考核制 度 ， 建立 规 范的解聘制 度 ， 能 进能 出 、能 上 能下 ， 增加用 人 制 度的灵活 性 ， 从根本上解决人 员过剩或 分 流难的问 题 。 综上所述 ，
21、目前各大医院的人事制度与管理还留有许多 计划经济的痕迹 ， 僵化且保守 ， 对不同类别人员不同层次员 工管理方法仍然存在很多问题 ， 这也在很大程度上制约了医 院的发展 ， 甚至影响到医院和科室的运作 。 如何处理和应对这些问题 和挑 战 ， 是医院 和科室管理 者 面临的诸多 难 题中很现实的问题之 一 。 必须进 一步转变 观 念 ，大力加强和改进医院和科 室双层面的人力资源 制度和 管 理 理念 ， 在医院和科室日常管理 中 ， 坚持和贯 彻 “ 以人为 本 ” ， 使“ 人 ” 与 “ 事 ” 和谐融合 起 来 ， 实现医 院 、 科室与 员工双赢均 满意的局 面 ， 才是提升医院核心
22、竞争力的重要途 径 。 参考文献 1 陈富强 ， 周 君 医 院不同岗位系列员工绩效考核评价重点 J 中国医院 ， 2014， 18( 6) : 41 42 2 陈万春 ， 刘清芝 公立医院薪酬制度改革 研 究 J 中国医 院 管理 ， 2009 ( 11) : 67 68 3 卢 颖 关于加强医 院 人 力资源管理的思 考 J 医学信 息 ， 2014( 7) : 53 4 闫 琴 ， 曾秀凤 医院个 人 专 业技术档案的管理及利 用 J 中国社区医师 ， 2014， 30( 22) : 104 5 钱学欣 ， 庞建红 以 薪酬管理改革为抓 手 推进医院人力资 源管理制度改 革 J 现代医
23、院 ， 2011， 11( 6) : 126 128 6 张 驰 ， 刘 晗 公 立医院绩效薪酬体系设计中的难点及对 策分 析 J 中国医院 ， 2013( 5) : 63 64 7 张 永 利 浅议公立 医院人事制度 改 革 J 人力资源管 理 ， 2013( 7) : 202 櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒櫒 ( 上接第 129 页 ) 争环境下 ， 医院人性化管理对于人才的保留 、 吸引和激励的 重要性不言而喻 。 从医生的角度看 ， 医 生对于医院薪酬福 利 、 职责 、 管理 、 职业发展 、 环境的满意感受通过适应医院的 这些管理手段实现其生活保障
24、、 自我价值的实现等基本需求 后 ， 会由满意而转向敬业 、 投入的工作 ， 而医院所想要得到的 利益必须是建立在员工高效工 作的基础上 ， 最终达到医院与 医生双赢的一种健康 、 循环的平衡模式 。 所以 ， 如果医生对 医院的满意度低 ， 自身感觉不好 ， 会导致投入度降低 ， 工作效 率降低 ， 医院业绩便难以达成 。 这种平衡是医院健康与否的 标志 ， 是医院可持续发展的保障 ， 同时也是医院核心竞争力 的综合体现 。 制定相应薪酬福利制度 ， 从而更好地吸引 、 保 留人才 ， 更好地激励人才为医院服务 。 只有这样 ， 才能达到 助力医院员工满意度的提高 。 3 3 医生工作满意度
25、相关因素分析 满意度总分与各维度的相 关系数都 达 到 0 8 以 上 ， 就 是 说工作本 身 、 激 励和发 展 、 环境 与群 体 、 医院形 象 、 薪资和 福 利这些因素与医生的总体满 意度密切相 关 ; 各满意 度总分 与 项 目的相关系 数 ( r) 前十位的 是 : 外部公 平 、 内部公 平 、 领 导 尊重 、 绩效考 评 、 自我公 平 、 工 作安 全 、 发展前 途 、 工作场 所 、 养老医 疗 、 晋升机 会 ， 相 关系数介 于 0 70 0 77 之 间 ， 其 中 属于薪资 和 福利 占 4 项 ， 环境与群体 占 3 项 ， 激 励发展 占 3 项 。 建
26、议应科学设计分配医 生 各岗位的工作 量 ， 劳动强度 适 当 ， 按劳付 酬 ， 多 劳多 得 ， 增加医生正当 渠道的收 入 ， 改善 医 院工作环境 ， 建立和谐人际关系 ， 注意精神和物资的激励 ， 提 高医生工作满意度水平 ， 提高绩效 。 满意度总 分 与各项目的相关系 数 ( r) 后十位的 是 : 客 户 服务 、 培训进 修 、 质量管 理 、 协作配 合 、 参与决 策 、 人际关 系 、 胜 任 力 、 职工饭 堂 、 成就 感 、 工作压 力 ， 相关系 数介 于 0 600 0 619 之间 ， 呈中度 相 关 ， 属 于医院形象的 占 3 项 ， 工作本 身 的占
27、3 项 。 可 以 看出这些项目与工作满意 度相关度低些但 仍处于中度 相 关水 平 ， 因此也应重视医院形 象的塑 造 ， 增 加 医生培训进 修 机会进而提高医生素 质 ， 提高 工作效 率 ， 进 而 提高工作满意 度 ， 促进工作绩 效 。 参考文献 1 斯蒂芬 P 罗宾 斯 组织行为 学 M 李 原 ， 孙建 敏 ， 译 12 版 北京 : 中国人民大学出版社 ， 2008: 81 82 2 唐 缪 ， 刘 毅 ， 周艳 阳 医务人员工作满意度调 查 J 中 国卫生事业管 理 ， 2002( 2) : 108 110 3 马 谢民 ， OCKWELL SCHULZ， 黄悦 勤 管理因
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