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1、CMC.泓域咨询/目标市场战略分析运动饮料公司目标市场战略分析目录第一章 行业背景分析3第二章 公司简介5一、 公司基本信息5二、 公司简介5第三章 企业战略类型7一、 企业紧缩战略7二、 企业成长战略8第四章 企业经营决策19一、 企业经营决策的流程19二、 企业经营决策的要素20第五章 品牌管理23一、 品牌资产23二、 品牌战略24第六章 市场营销概述29一、 市场营销管理的任务29二、 市场营销观念31第七章 生产计划35一、 产品出产进度的安排35二、 生产计划的编制37第八章 企业生产物流管理39一、 企业生产物流的类型39二、 企业生产物流的方式41第九章 绩效考核50一、 绩效
2、考核的含义与功能50二、 绩效的含义与特点52第十章 财务管理的基本价值观念54一、 风险价值观念54二、 货币的时间价值观念56第十一章 电子支付58一、 电子支付的分类58二、 电子支付的概念和特点64第一章 行业背景分析运动饮料是根据运动时生理消耗的特点配制而成，可以有针对性的补充运动时人体丢失的营养，起到抗疲劳、平衡新陈代谢、提高运动能力、加速运动后疲劳消除的作用。随着国民健康意识逐步提升，运动热情逐渐高涨，对运动过程中水分与能量的补充越来越重视，带动我国运动饮料市场需求快速上升。2012-2017年，我国运动饮料零售额年均复合增长率为17.2%；2018年，运动饮料零售额为460亿元
3、，同比增长10.7%。我国运动饮料市场持续保持快速增长的发展态势，预计2019年零售额将超过500亿元，行业发展前景广阔。我国运动饮料概念是由国外市场引进，发达国家运动饮料行业起步较早，市场发展相对成熟，拥有较为强势的品牌。在中国运动饮料市场快速增长的吸引下，一些优秀的外资运动饮料品牌进入国内市场布局，如美国第一运动饮料品牌佳得乐和日本知名运动饮料品牌宝矿力等。但外资品牌在口感、包装、命名、推广等方面不能良好的迎合中国消费者喜好，品牌市场知名度较低，市场占有率较小。2018-2019年度，我国运动饮料品牌排行榜中红牛、脉动、东鹏、乐虎等品牌市场占有率相对较高。其中，红牛进入国内市场时间较早，且
4、产品定位明确，一直以来占据了运动饮料60%以上的市场份额，在国内处于领先地位。但随着运动饮料市场快速崛起，品牌数量不断增多，使得红牛市占率有所下滑。整体来看，我国运动饮料市场中，红牛仍占据半壁江山，但格局仍有较大变化的可能性。在消费升级趋势下，市场对运动饮料配方的天然性、健康性要求不断提高。例如，传统运动饮料配方中糖含量较高，在低糖、无糖观念快速普及的情况下，较多运动饮料开始使用更加天然健康的原料替代糖类。另外，随着年轻一代群体成为消费主力军，对运动饮料的价格敏感度下降，而对饮料的功效、口感、外观、品质等要求不断提升，推动运动饮料产品更新换代速度加快。未来，创新能力强、产品品质稳定、品牌知名度
5、高的企业更具竞争优势。在我国整体饮料市场中，运动饮料所占份额相对较小，但随着健康意识提升、消费观念升级，其需求增长较为快速，未来市场份额将持续攀升。我国运动饮料市场中，除红牛外，其他品牌市占率均较小，且红牛份额有所缩减，竞争格局还有较大变化的可能性。未来，创新能力强、品牌知名度高、能够满足不断变化市场需求的品牌将在竞争中处于优势地位。第二章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：谢xx3、注册资本：1000万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-11-157、营业期限：2012-11-15至无固
6、定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事运动饮料相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，
7、努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。第三章 企业战略类型一、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资
8、金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，
9、清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。二、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略
10、以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企
11、业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市
12、场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带
13、来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。
14、从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新
15、要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战
16、略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以
17、下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多
18、元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；
19、债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一
20、体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成
21、品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保
22、持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持
23、久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许
24、多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战略联盟的本质特征。第四章 企业经营决策一、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决
25、策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定
26、目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发
27、现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。二、 企业经营决策的要素（1）决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策
28、技术和方法。（2）决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。（3）决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种方案供决策者选择，构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。（4）决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直
29、接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。（5）决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。第五章 品牌管理一、 品牌资产大卫艾克在综合前人经验的基础上，于1991年提炼出品牌资产的“五星，概念模型，
30、即品牌资产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五个部分组成。（1）品牌知名度。品牌知名度是指消费者对一个品牌的记忆程度。品牌知名度可分为无知名度、提示知名度、未提示知名度和顶端知名度四个阶段。一般来说，新产品在上市之初，在消费者心中处于无知名度的状态；如果经过一段时间的广告等传播沟通，品牌在部分消费者心中有了模糊的印象，在提示之下能记忆起该品牌，即达到了提示知名度阶段；下一个阶段，在无提示的情况下，能主动记起该品牌，即达到了未提示知名度阶段；当品牌成长为强势品牌，在市场上处于“领头羊”位置时，消费者会第一个脱口而出或购买时第一个提及该品牌，这时已达到品牌知名度的最佳
31、状态，即达到了顶端知名度阶段。（2）品牌认知度。品牌认知度是指消费者对某一品牌在品质上的整体印象。它的内涵包括功能、特点、可信赖度、耐用度、服务度、效用评价、商品品质和外观。它是品牌差异定位和品牌延伸的基础。研究表明，消费者对品牌品质的肯定，会给品牌带来相当高的市场占有率和良好的发展机会。（3）品牌联想度。品牌联想度是指通过品牌而产生的所有联想，是对产品特征、消费者利益、使用场合、产地、人物、个性等的人格化描述。这些联想往往能组合出一些意义，形成品牌形象。它是经过独特的销售主张传播和品牌定位沟通的结果。它提供了购买的理由和品牌延伸的依据。（4）品牌忠诚度。品牌忠诚度是在购买决策中多次表现出来的
32、对某个品牌有偏向性的（而非随意的）行为反应，也是消费者对某种品牌的心理决策和评估过程。品牌忠诚度是品牌资产的核心，如果没有品牌消费者的忠诚，品牌不过是一个几乎没有价值的商标或用于区别的符号。从品牌忠诚营销观点来看，销售并不是最终目标，它只是消费者建立持久有益的品牌关系的开始，也是建立品牌忠诚，把品牌购买者转化为品牌忠诚者的机会。（5）品牌其他资产。品牌其他资产是指品牌有何商标、专利等知识产权，如何保护这些知识产权，如何防止假冒产品，品牌制造者拥有哪些能带来经济利益的资源，如客户资源、管理制度、企业文化、企业形象等。二、 品牌战略（一）品牌战略的内容品牌战略就是企业着力塑造品牌，将品牌作为核心竞
33、争力，用品牌带动企业发展的经营战略。品牌战略的目的就是使产品或服务在所属领域与众不同，以此推动企业的发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一经树立，则不但有价值并且不可模仿。品牌战略的内容包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌远景设立六个方面的内容。（1）品牌化决策。品牌化决策是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。不同的品牌经营策略，预示着企业不同的发展道路，不同类别的品牌在不同行业与企业所处不同阶段有其特定的适应性。（2）
34、品牌模式选择。品牌模式选择解决的是品牌的结构问题，是选择综合性单一品牌还是多元化品牌，是联合品牌还是主副品牌。品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。（3）品牌识别界定。品牌识别界定是确立品牌的内涵，也就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范品牌的思想行为、外表等内外含义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和由品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。（4）品牌延伸规划。品牌延伸规划是对品牌未来发展所适宜的事业领域的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，谋
35、求品牌价值的最大化。（5）品牌管理规划。品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航。企业高层领导或品牌管理人员需要把握品牌管理的主要内容和基本决策，并根据企业、行业、产品等具体情况，设置合理的品牌管理组织机构，对品牌进行有效的管理。在国内外企业中，有的推出“品牌管家”，有的设置“品牌经理”等。企业应根据自身的实际情况，决定建立何种形式的品牌管理组织。6）品牌远景设立。品牌远景设立是在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强靠战略，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。（二）品牌战略的类型品牌战略有不同的类型，主要包括单一品牌战略、主副品
36、牌战略和多品牌战略。（1）单一品牌战略。单一品牌战略又称统一品牌战略，是指企业生产经营的所有产品都使用一个品牌。这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到了最充分的共享。单一品牌战略包括三种类型：产品线单一品牌战略，是指品牌扩张时，使用单一品牌对企业同一产品线上的产品进行扩张。跨产品线单温牌战略，是指企业对具有相同质量和能力的不同产品类别使用单头品牌战略。企形品牌战略，是指企业对具有不同质量和能力的不同产品类别使用单一品牌战略。（2）主副品牌战略。主副品牌战略是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以
37、突出产品的个性形象。（3）多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立的品牌就是多品牌战略，又称独立品牌战略，为每一种产品冠以一个品牌名称，或者给每一类产品冠以一个品牌名称。实行多品牌战略的基本出发点就是找到不同的需求并给消费者提供多样的品牌，最终目的是用不同的品牌去占有不同的细分市场。这种品牌结构使得品牌组合之间几乎不存在任何品牌资产的关联，每个品牌都在某个市场独立施展自己最大的影响力。一个企业使用多种品牌不仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。第六章 市场营销概述一、 市场营销管理的任务市场营销管理是指为了实现企业的营销目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换关系而规划
38、和实施的理念；产品和服务构思、定价、促销和分销的过程，包括分标计划、执行和控制，目标是满足各方面的需要。市场营销管理的任务实质就是需求管理。根据需求水平、时机和性质的不同，可归纳出八种不同的需求状况。在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同。（1）负需求。负需求是指绝大多数顾客对某个产品感到厌恶甚至回避的需求状态。这种状态不是由企业所提供的产品造成的，而是人们对这种产品的认识和理解产生了偏差。针对这种需求特点，市场营销管理者应该分析偏差的产生原因，加强广告说服工作，向顾客说明产品的成分、用途和实际效用，使其改变对产品的认识和理解，从而积极购买和使用这种产品。（2）无需求。无需求是指顾客对
39、为其设计、提供的产品漠不关心，认为可有可无的需求状态。这种状态产生的原因是人们不了解产品；不习惯使用这种产品；认为过去没有这种产品也没觉得不好，现在有了这种产品也没感觉有太大变化。针对这种需求特点，市场营销管理者应通过大力促销及商品演示等市场营销措施，努力将产品所提供的利益与人们的自然需要取系起来，激发消费兴趣，使其真正体验到新产品比原有产品具有更多的好处，从而调动购买和使用的积极性。（3）潜伏需求。潜伏需求是指消费者对某种产品有强烈的需求，但现实情况下无法实现的需求状态。针对这种需求状态；市场营销管理者应努力开展市场营销研究和潜在市场范围的测量，进而开发有效的产品和服务来满足需求；或改变付款
40、形式，或创造消费条件，将潜伏需求转变为现实需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趋势的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应分析需求下降的原因，在积极开拓新市场的同时，改进原有产品的特色、外观，开发原有产品的新用途或新市场，采用更有效的沟通手段来刺激需求，使老产品的需求得到恢复并通过创造性的产品再营销来扭转需求下降的趋势。（5）不规则需求。不规则需求是指某些产品或服务的供给与需求在时间上不一致，波动很大的需求状态，如公休日、节假日、下班时间与平时繁忙时间的销售情况就可能不一致。针对这种需求状态，市场营销管理者应通过灵活的季节差价大力促销、调整经营时间、采用先进的科学技术等手段来调整
41、供给与需求的时间模式，尽量使供给与需求在时间上协调一致。（6）充分需求。充分需求是指某种产品或服务的现实需求水平和时间与预期的需求水平和时间一致的需求状态。这是企业最理想的一种需求状态。市场营销管理者应努力保持产品质量，经常测量消费者满意程度，通过降低成本来保持合理价格，并激励营销人员和经销商大力推销，千方百计维持现有的需求水平。（7）过量需求。过量需求是指某种产品或服务的市场需求超过了企业所能供给的水平的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者可通过提高价格、减少附加服务和项目等手段暂时抑制需求水平。需要强调的是，抑制需求是暂时的，一旦生产或资源状况有了改善，就可以采用促进的手段满足需求。
42、（8）有害需求。有害需求是指不利于人们身心健康的产品或服务的需求状态。针对这种需求状态，市场营销管理者应大力宣传其严重危害性，劝导消费者放弃这种需求。二、 市场营销观念市场营销观念是企业经营活动的基本指导思想。市场营销观念的核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于20世纪20年代前，其主要表现是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生
43、产、轻市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜欢购买高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于提高产品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销管理哲学，它以整体营
44、销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；因此，现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他们的产品
45、是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革，在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同：通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销工作的副产品。第七章 生产计划一
46、、 产品出产进度的安排生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中去，制订产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需要、均衡出产、合理配置和充分利用企业资源。（一）大量大批生产企业大量大批生产企业安排出产进度的主要内容是确定计划年度内各季、月的产量。（1）各期产量年均分配法。各期产量年均分配法也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。（2）各期产量均匀增长分配法。将全年计划产量均匀地安排到各季、月。这种方法适用于社会对该产品需要不断增加的情况。（3）各期产量
47、抛物线形增长分配法。将全年计划产量按照开始增长较快、以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线形状。这种方法适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况。（二）成批生产企业成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多，因此安排产品出产进度更为复杂。通常方法如下。（1）将产量较大的产品，用“细水长流”的方式大致均匀地分配到各季、月生产。（2）将产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月生产。集中生产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利于建立生产秩序和均衡生产，但其可能
48、与用户要求的交货期不完全一致。（3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替。（4）精密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好地搭配，以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。（三）单件小批生产企业这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，因此生产任务应灵活安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均，安排生产进度的出发点只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。为此，这类企业安排进度时应注意到以下五点。（1）优先安排延期罚款多的订货。（2）优先安排国家重点项目的订货。（3）优先安排生产周期长、工序多的订货。（4）优先安排原材料价值和产值高的订货。（5）优先安排交货期紧的订货。二、 生产计划的编制编制生产计划可以归纳为以下四个主要步骤（一）调查研究编制生产