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1、CMC.泓域咨询/人力资源方案运动饮料公司人力资源方案xx(集团)有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 企业组织结构的调查6第三章 劳动定额水平11一、 劳动定额管理的内容11二、 劳动定额水平是定额管理的核心13第四章 企业应聘人员的初步甄选15一、 笔试的适用范围15第五章 招募方式的选择16一、 企业人员招募的方式16二、 实施内部招募与外部招募的原则21第六章 基于培训需求分析的项目设计23一、 企业员工培训项目的开发与管理23二、 企业员工培训与开发项目设计的原则30第七章 企业培训制度的建立与推行分析33一、 起草与修订培训制度的要求3
2、3二、 企业培训制度的基本结构34第八章 绩效考评方法35一、 结果导向型考评方法35二、 行为导向型客观考评方法40第九章 绩效考评系统47一、 绩效考评周期及其影响因素47二、 绩效考评主体的分类和比较50第十章 员工福利管理分析59一、 员工福利管理59第十一章 市场薪酬调查分析61一、 薪酬市场调查的主要方法61二、 薪酬市场调查报告62第十二章 工伤管理65一、 工伤认定65第十三章 岗位评价数据的处理67一、 收集岗位评价有关信息的工作程序67第一章 行业背景分析运动饮料是根据运动时生理消耗的特点配制而成,可以有针对性的补充运动时人体丢失的营养,起到抗疲劳、平衡新陈代谢、提高运动能
3、力、加速运动后疲劳消除的作用。随着国民健康意识逐步提升,运动热情逐渐高涨,对运动过程中水分与能量的补充越来越重视,带动我国运动饮料市场需求快速上升。2012-2017年,我国运动饮料零售额年均复合增长率为17.2%;2018年,运动饮料零售额为460亿元,同比增长10.7%。我国运动饮料市场持续保持快速增长的发展态势,预计2019年零售额将超过500亿元,行业发展前景广阔。我国运动饮料概念是由国外市场引进,发达国家运动饮料行业起步较早,市场发展相对成熟,拥有较为强势的品牌。在中国运动饮料市场快速增长的吸引下,一些优秀的外资运动饮料品牌进入国内市场布局,如美国第一运动饮料品牌佳得乐和日本知名运动
4、饮料品牌宝矿力等。但外资品牌在口感、包装、命名、推广等方面不能良好的迎合中国消费者喜好,品牌市场知名度较低,市场占有率较小。2018-2019年度,我国运动饮料品牌排行榜中红牛、脉动、东鹏、乐虎等品牌市场占有率相对较高。其中,红牛进入国内市场时间较早,且产品定位明确,一直以来占据了运动饮料60%以上的市场份额,在国内处于领先地位。但随着运动饮料市场快速崛起,品牌数量不断增多,使得红牛市占率有所下滑。整体来看,我国运动饮料市场中,红牛仍占据半壁江山,但格局仍有较大变化的可能性。在消费升级趋势下,市场对运动饮料配方的天然性、健康性要求不断提高。例如,传统运动饮料配方中糖含量较高,在低糖、无糖观念快
5、速普及的情况下,较多运动饮料开始使用更加天然健康的原料替代糖类。另外,随着年轻一代群体成为消费主力军,对运动饮料的价格敏感度下降,而对饮料的功效、口感、外观、品质等要求不断提升,推动运动饮料产品更新换代速度加快。未来,创新能力强、产品品质稳定、品牌知名度高的企业更具竞争优势。在我国整体饮料市场中,运动饮料所占份额相对较小,但随着健康意识提升、消费观念升级,其需求增长较为快速,未来市场份额将持续攀升。我国运动饮料市场中,除红牛外,其他品牌市占率均较小,且红牛份额有所缩减,竞争格局还有较大变化的可能性。未来,创新能力强、品牌知名度高、能够满足不断变化市场需求的品牌将在竞争中处于优势地位。第二章 企
6、业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织结构的调查为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展,应当及时对企业的组织结构进行调整和改革,这往往是企业发展战略中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要前提和基础。企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率,采用各种科学有效的调查方法,全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的活动过程。通过组织结构调查,可以揭示现存组织结构存在的各种缺陷和不足,分析查找各种问题产生的原因,提出解决问题的具体对策,不断改进组织结构的设计,促进组织的发展与变革,全面提高组
7、织的执行力和整体效率。(一)组织结构调查前需要掌握的资料在进行组织结构调查前,首先应当系统收集反映企业组织结构各种相关情况的资料,通过阅读这些资料,全面系统地了解企业现存组织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系,主要需要掌握的资料包括四个类别。1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求(包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责)、岗位职务等级序列和工作岗位劳动定员标准。2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。3、组织结构图。组织结构图是
8、指用图形来描述企业各层级职能和业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系,或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它主要包括:业务程序,即某项管理业务标准化的工作内容及顺序;业务岗位,即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位,以及它们之间的相互关系;信息传递,即岗位之间信息传递的形式(如申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结
9、构的模式以及组织结构设计的基本要求,但是这些资料反映的只是正式组织关系,而无法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况,特别是不能反映“非正式组织关系”,即企业组织结构在运行过程中所出现的各种特殊的情况和问题。例如,各个部门之间职责衔接的部分出现空当即“有事却无人负责”,或者需要密切协作的工作事项出现“相互推诿”,或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系列问题。因此,必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来,采用各种组织结构调查的方法,搜集有关组织结构在实际运行中出现的各种问题,特别是相关部门、相关人员所提出的各种涉及组织结构的具体意见和建议。(二)组织结构调查方法组织结
10、构调查一般可以采用四种具体的调查方法。1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单位的相关人员(一般控制在10人之内)在约定的时间,集中在某一地点,以会议的方式展开调查的方法,如座谈会。这种方法的优点是:调查者可以直接倾听被调查者的观点;调研双方有互动的机会;与当面调查法相比,花费的时间和费用较低,效率较高。这种方法的缺点是:受时间和地点的限制;与会人员较多,被调查者不能充分发表自己的见解;互动过程中,被调查者易受他人影响。总之,会议调查法的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力,因此,调查者会前要有充分准备,拟好调查提纲,才能使会议收到较好的效果。这种方
11、法适用于对企业各个层级主管人员的调查。2、问卷调查法。该方法的具体程序是:首先,调查者把事先设计好的企业组织结构调查问卷(表)(以下简称问卷)当面交给被调查者,并向其说明具体作答的方法和具体要求;其次,被调查者根据要求自行填写问卷;最后,调查者定期收回问卷。该方法调查的项目多,涉及的范围广,回收的比率高,收集的资料全,获得的数据准,投入的费用低。根据以往的经验,该方法要提高组织结构调查结果的准确性、全面性和可靠性,一定要在问卷设计上下功夫,要精心设计,采用灵活多样的提问方式,封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的初稿设计完成后,应选择若干主管人员先行考试,并在一定范围内征询对调查问卷的修改意见,
12、根据发现的问题,对其经过几次修改和验证之后,再正式投入使用。3、日志调查法。日志调查法也称工作日志法,该方法是选择若干个固定的被调查单位(这些单位既包括业绩考评优秀的部门,也包括业绩考评较差的部门)委托专人负责,在实际工作中采用逐日逐项登记的方法,记录企业组织结构在运行中出现的问题,然后由调查人员负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存在的某一类问题而进行的组织结构调查。4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法,是指调查者当面向被调查者展开询问
13、的方法,了解他们的观点,观察他们的反应。这种方法的优点是:机动灵活,不受时间、地点的限制;调查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己的意见,具体、深入地了解被调查者的真实看法,能够采集到的资料比较全面、可靠。这种方法的缺点是:耗时长,成本高;调查结果易受调查者主观因素的影响,对调查者的素质要求较高;调查范围较窄,采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息。为了扬长避短,该方法适用于对企业中高层主管人员的调查。第三章 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的管理工作,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四
14、个重要环节。这四个环节之间相互联系、相互制约,构成了劳动定额管理工作的全过程。(一)劳动定额的制定采用适当的方法,“快、准、全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额,为企业经营管理提供基本数据,是劳动定额管理的首要环节,也是搞好定额管理的基本前提。影响劳动定额制定的因素是多方面的,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。只有从实际情况出发,按照科学方法,对各方面因素进行深入分析,在全面掌握工时消耗的规律性后,才能制定出既先进又合理的劳动定额。(二)劳动定额的贯彻执行劳动定额的贯彻执行是企业劳动定额管理的一项很重要的工作内容。评价和衡量企业劳动定额贯彻实施的情况,可采用四项标准
15、。1、劳动定额面的大小。例如,在可以实行定额的全体工人中,已经执行定额的人数是增加了还是减少了;所有正式投入的产品,有多少贯彻执行了新修订的定额。2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理。3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核,做到了“日清月结”。4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施。(三)劳动定额的统计分析劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行后到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要,新定额在执行中还存在哪些亟待解决的问题。这些情况,只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料
16、,经过汇总、整理和统计分析,才能加以说明。(四)劳动定额的修订随着企业生产的发展,企业原有的定额会落后于现实的生产水平。即使是新产品的定额,由于各种原因,如采用了新的工艺加工方法、材料材质的变更、新定额制定明显不合理等,应根据信息反馈资料进行研究,若发现问题就需要对定额进行修改。企业只有在总结推广先进经验的基础上,不断组织力量修改原有的劳动定额,提高企业生产经营管理水平,才能促进企业生产的发展。劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后,对定额的重新整顿和修改,它既是劳动定额管理的最后一个环节,又标志着新的定额产生,它使企业的劳动定额水平向前推进了一步。因此,它使定额工作又回到第一个环节。
17、企业劳动定额管理过程就是上述四个环节的循环往复,而每一次大的循环之后,都会使企业劳动生产率水平在原有基础上有所提高。二、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡,过高或过低,都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面,定额水平不平衡,必然会影响企业实现有节奏的均衡生产,影响各项计划的准确程度,成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进,会使各项计划脱离实际,失去了指导生产的意义。定额水平过低,又会使各项计划过于保守,造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面,定额水平不平衡,必然会造成分配不均,不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原则。定额水平过高,员工经过很大努力仍
18、达不到,就会减少员工的收入,挫伤员工的积极性。定额水平过低,员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务,就会不合理地增加企业的负担,造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产,又制约着分配,因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之,企业劳动定额管理的各个环节,包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等,都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法,它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力
19、,判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试,一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力,如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣,但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第五章 招募方式的选择一、 企业人员招募的方式企业人员的招募有内部招募和外部招募两种具体的招募方式,即通过企业内部和外部两种途径来补充岗位人员的空缺,不
20、断满足企业对各类工作岗位人员的需求。(一)内部招募的特点内部招募是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法,从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增岗位上的活动。1、内部招募的优势。(1)准确性高。从招聘的有效性和可信性来看,由于对内部员工有较充分的了解,如对该员工过去的业绩评价资料较容易掌握,管理者对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面也有比较客观、准确的认识,使其对内部员工的全面了解更加可靠,提高了人事决策的成功率。(2)适应较快。从运作模式来看,现有的员工更了解本组织的运营模式,与从外部招募的新员工相比,他们能更快地适应新的工作。(3)激励性强。从激励方面
21、来分析,内部招募能够给员工提供发展的机会,强化员工为组织工作的动机,也增强了员工对组织的责任感。尤其是各级管理层人员的招募,这种晋升式的招募往往会带动一批人作一系列晋升,从而能鼓舞员工土气。同时,也有利于在组织内部树立榜样。通过这种相互之间的良性互动影响,可以在组织中形成积极进取、追求成功的氛围。(4)费用较低。内部招募可以节约大量的费用,如广告费用、招聘人员与应聘人员的差旅费等,同时还可以省去一些不必要的培训项目,减少组织因岗位空缺而造成的间接损失。此外,从组织文化角度来分析,员工在组织中工作了较长一段时间后,已基本融入了本组织的文化,对本组织的价值观有了一定的认同,因而对组织的忠诚度较高、
22、离职率低,避免了招聘不当造成的间接损失。许多企业都特别注重从内部选拔人才,尤其是管理者和高层管理者。2、内部招募的不足。尽管内部招募有如上所述的许多优势,但其本身也存在着明显的不足,主要表现在以下几个方面。(1)因处理不公、方法不当或员工个人原因,可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利的影响。内部招募需要竞争,而竞争的结果必然有成功与失败,并且失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷、士气低下,不利于组织的内部团结。内部招募还可能导致部门之间“挖人才”,现象,不利于部门之间的团结协作。此外,如果在内部招募过程中,按资历而非能力进行选择,将会诱发员工养成“不求有功,但求无过”的心理,也给有能力的
23、员工的职业生涯发展设置了障碍,导致优秀人才外流或被埋没,削弱企业竞争力。(2)容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景,可能会产生“团体思维”现象,抑制了个体创新,尤其是当组织内部重要岗位主要由基层员工逐级升任,就可能会因缺乏新人与新观念的输入,而逐海产生一种固守僵化的思维意识,这将不利于组织的长期发展。许多观察人士认为,美国通用汽车公司20世纪90年代所面临的严重问题就是与其长期实行的内部招募策略有关。幸运的是,美国通用汽车公司已经意识到这点,开始注意吸收“新鲜血液”。(3)有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损害了招聘的公平公正原则;另一方面也滋生了组织中的“
24、小团体主义”,引发组织内的政治斗争,从而削弱了组织发展的动力。(4)采用内部招募的方法,在培训上有时并不经济。因为一次活动产生了两类需要培训的员工:一类是被提拔的员工,另一类是填补被提拔的员工留下空缺的员工。(5)采用内部招募的方法,尤其是管理者的内部提拔,有可能产生一种把人晋升到他所不能胜任的职位的倾向。此外,由于是从基层逐步晋升上来,组织的高层管理者多数年龄偏大,不利于冒险和创新精神的发扬。而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部招募的不足,需要人力资源部门做大量的、更细致的工作。(二)外部招募的特点1、外部招募的优势。外部招募相对于内部招募而言,成本比
25、较大,而且也存在着较大的风险,但具有以下三点优势。(1)带来新思想和新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角,而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底被组织文化同化了,受惯性思维影响,既看不出组织有待改进之处,也没有进行变革、自我提高的意识和动力,整个组织缺乏竞争的意识和氛围,可能呈现出一潭死水的局面。通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家,就可以在无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志,从而产生“舱鱼效应”。特别是高层管理人员的引进,这一点尤为突出,因为他们有能力重新塑造组织文化。例如,惠普公司的董事会曾经出人意料地聘用朗讯公司的一个部门经理来任首席执行官(CEO
26、)以重塑惠普公司的文化。(2)有利于招聘一流人才。外部招募的人员来源广,选择余地很大,能招聘到许多优秀人才,尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训费用。(3)树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式,组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。2、外部招募的不足。(1)甄选难度大、时间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质,从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明,这些测量结果只有中等程度的预测效果,仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此,一些组织还采用如推荐信、个人资料、自我评定、同事评
27、定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势,但也都存在着不同程度的缺陷。这就使录用决策耗费的时间较长。(2)进入角色慢。从外部招募来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位,才能了解组织的工作流程和运作方式,增加了培训成本。(3)招募成本大。外部招募需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募,一般需要支付一笔费用,而且由于外界应聘人员相对较多,后续的挑选过程也非常的烦琐与复杂,不仅耗费了很多的人力、财力,还占用了很多的时间,所以外部招募的成本较大。(4)决策风险大。外部招募只能通过几次短时间的接触,就必须判断候选人是否符合本组织空缺岗位的要求,而不像内部招募那样经过长期的接触和考察,所以,
28、很有可能因为一些外部的因素(如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等)而作出不准确的判断,进而增加了决策的风险。(5)影响内部员工的积极性。如果组织中有胜任的人未被选用或提拔,即内部员工得不到相应的晋升和发展机会,内部员工的积极性可能会受到影响,容易导致“招来女婿,气走儿子”的现象发生。因此,外部招募一定要慎重。二、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验,能够为组织服务;另一方面是对组织文化和价值观念的认同,愿意为组织贡献自己全部的能力和知识,而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境
29、剧烈变化时,组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时,行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化,知识老化周期缩短,原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍,组织受到直接影响。这种情况下,从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源,成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才,时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟,因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织,由于发展速度较快,仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制,选
30、择余地相对较小,无法得到最佳的人选。这种情况下,组织应当采取更为灵活的措施,广开渠道,吸引和接纳需要的各类人才。同时,处于快速成长期的组织,由于提供给新员工的职位比较多,员工在短时间内得到晋升的机会大,利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训项目的开发与管理(一)员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后,下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料,准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标,满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训项目课
31、程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息,具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等,示例培训项目课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动,安排培训活动的先后顺序,以帮助培训师顺利完成课程的培训,达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标,使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此,课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下,为了实现某一具体的培训项目目标,需要安排几个单元的培训课程。也就是说,要根据培训项目目标,确定培训课程要分为几个单元开展,并确定每一单元的
32、授课主题。(二)员工培训活动的设计与选择通常,人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟,这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式,在培训活动的设计中,可以大量采用小组活动的方式,通过学员的讨论与交流,鼓励学员表达自己的思想和情感,强化学员对概念的理解,鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题,最终找到解决问题的方案。(三)内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节,培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动
33、的实施效果,而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容,能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果,能够有效传,播和扩散企业真正的知识与技能,从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度,其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作,而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责;各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培
34、养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。经过严格有效的筛选之后,企业可以确定内部培训师的候选人,初步组建企业内部培训师队伍,并对这些培训师进行专门的培训,如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手,助手(内部培训师)不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材,更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法,以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课,共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题,组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高。1、定期组织相应的活动,促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训师的选
35、拔也应该和内部培训师一样,遵循相应的选拔程序,要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时,为了促进外部培训师授课成果的转化,企业可以实行“外部培训师助手”的制度,即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手,助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容,强化其授课的针对性、适用性,就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议,主动收集受训者的反映和评价,并及时反馈给外部培训师,从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外,这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平,有利于企业内部培训师队伍的成长。(四)统筹协调培训部门管理功能培训管理部门
36、统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责,培训管理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构,对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责,负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训,从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划,为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排,还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布,便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训计划,
37、了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况,为协调企业整体性的培训安排打好基础(五)实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同,但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介,不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习,而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看,培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费
38、用的投入与人力资源的开发。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用,也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上,综合考虑内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。(1)标准化培训产品。各种类型的公开培训教材,具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件,企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训,也可以为员工自我学习创造条件。(2)培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立,不仅可以节省部分培训支出,也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年,具有丰富的工作
39、经验和优秀的业绩,可以将自己的工作心得与实际问题结合起来,有针对性开展培训工作。(3)经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导(教练技术)、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于:首先,这样的培训更能针对企业的特点进行;其次,经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题,扩展考虑问题的视野;再次,由于员工的广泛参与,便于加强部门之间的相互了解和沟通;最后,经理人也会通过这样的机会树立个人威信。(4)成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行,调动参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔
40、的视野去分析问题、了解企业整体运作,也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。(1)专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作,具有丰富的培训组织经验和培训师资源,所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。(2)咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解,在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的,也能保证培训的质量。(3)各级院校。企
41、业可以通过多种形式与各级院校合作,包括与院校开设联合课程,为企业定向培养员工,派出员工到院校脱产学习,对院校的教学计划提出修改意见,由院校提供长期的以知识传播型为主的培训,由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。(六)建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实,企业应使培训制度与培训资源相配套,以尽量避免可能出现的问题,或偏离培训设计的初衷,使组织培训发挥最大的作用。对此,一要建立配套制度,规范企业人员培训流程;二要建立企业培训档案,根据培训档案组织针对性培训,避免重复培训和无效培训;三要建立培训奖惩制度和激励保障体系,把培训结果与奖惩挂钩;四要建立培训时间保证制度
42、,保证企业培训活动能够系统化、规范化开展和推进;五要营造良好的培训文化,建立促进学习与成长的学习型组织。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”,当然还要考虑激励性、职业发展性等。(一)因材施教原则在企业中,从普通员工到最高决策者,所从事的工作不同,创造的绩效不同,能力和应当达到的工作标准也不相同。所以,设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点,因材施教。也就是说,要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。(二)激励性原则培训的对象是组织的员工,这要求把培训也看作是某种激励的手段。
43、些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇,以此来增加本企业的魅力。通常,员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时,将感受到组织对他们的重视,这样有利于提高自我价值的认识,也有利于增加职业发展的机会。(三)实践性原则在实施培训项目的过程中,应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此,不能仅仅依靠简单的课堂教学,更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会,使他们通过实践真正掌握要领,在无压力的情况下达到操作的技能标准,较快提高工作能力,从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。(四)反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中,要注意对培训效果的反馈和强化。
44、反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差,反馈的信息越及时、准确,培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员,还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工(五)目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标,可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以,目标设置要合理、适度,同时要与每个人的具体工作相联系,使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作,是自我提高和发展的高层延续。(六)延续性原则培训
45、的效果一定要延续到以后的工作中去,这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已经掌握的找能,其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任,直至为他们提供晋升的机会。(七)职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 起草与修订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化,应当及时提出制度的修订方案。
46、起草或修订企业培训制度时,应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑,要以战略的眼光去组织企业培训,不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此,制定和修订培训制度时也要从战略角度出发,为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架,使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期性。培训是一项人力资本投资活动,要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性。3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针,因此,培训制度应有明确、具体的内容或条款,充分体现管理与
47、实施的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时,不但要坚持以上三条原则,还应当深入实际进行调查研究,掌握各项培训制度在制定前与制定后,以及在实施过程中的变化,它解决了哪些问题,取得了什么样的效果,还存在着哪些困难和问题亟待克服和解决。只有掌握真实全面的信息,才能“对症下药”,切实保证企业培训制度的科学性和可行性。二、 企业培训制度的基本结构企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时,应当注意其结构和内容的完整性和一致性,一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括
48、以下几个方面的内容。1、制定企业培训制度的依据。2、实施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业培训制度实施办法。4、企业培训制度的核准与施行。5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。企业应当立足于自身实际,以“服务企业利益、服务企业员工”为目标,在考虑企业持续稳定发展基础上,尊重员工个性与发展要求,根据市场发展的需要,结合企业战略目标,通过制度建设形成有效的培训约束机制和激励机制,为培训活动的开展创造良好的制度环境,为员工参加教育培训提供有力的政策支持,为大量人才的迅速成长提供更多机会。第八章 绩效考评方法一、 结果导向型考评方法结果导向型考评方法以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说,主要有六种不同的表现形式,即目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定额法。(一)目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想,是领导者与下属之间双向互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标,个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目