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1、CMC.泓域咨询/企业投融资决策及重组实施计划电感器件项目企业投融资决策及重组实施计划目录第一章 行业背景分析3第二章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案7四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划8第三章 企业经营决策9一、 企业经营决策的要素9二、 企业经营决策的概念和类型10第四章 企业战略概述12一、 企业综合分析12二、 企业战略的控制13第五章 市场营销环境20一、 市场营销微观环境20二、 市场营销环境分析21第六章 目标市场战略24一、 市场细分24二、 市场定位25第七章 分销渠道系统评估27一、 分销渠道运行绩效评估27二、
2、 渠道差距评估31第八章 企业仓储与库存管理35一、 企业库存管理与控制35二、 企业仓储管理的主要业务38第九章 薪酬管理47一、 基本薪酬设计47二、 薪酬的概念、构成与功能55第十章 并购重组59一、 企业价值评估59二、 并购重组动因61第十一章 电子商务的运作系统62一、 企业实施电子商务的运作步骤62二、 电子商务的交易模式及一般流程65第一章 行业背景分析作为现代工业的核心和基础,新型电子元器件产业是各地争相发展的战略性新兴产业,也是我国工业发展的不可或缺的产业。2009年来,我国针对电子元件行业出台了许多专项规划,如中国电子元件“十二五”规划、电子基础材料和关键元器件“十二五”
3、规划和基础电子元器件产业发展行动计划(2021-2023年)等。此外,在我国近年来的重大政策,如“十四五”规划、中国制造2025等中也对电感器件和电子元件行业的发展作出了详细规定。碳达峰指二氧化碳的排放达到峰值不再增长。碳中和指通过植树造林、节能减排、产业调整等形式,抵消自身产生的二氧化碳排放。2020年,在联合国大会上,我国明确提出,二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值,努力争取2060年前实现碳中和。这就是现在全球口口相传的“中国3060”,这也是国际社会公认的自1992年联合国达成气候变化框架公约以来,应对气候变化最重大的国家解决方案。中央经济工作会议明确将“做好碳达峰、碳中和工作”确
4、定为2021年八大重点任务之一。“碳达峰、碳中和”工作是我国“十四五”期间的重点任务,也是未来相当长一段时间内社会经济发展的重要主题,更是产业转型升级、增添发展活力的重要机遇。“碳达峰、碳中和”将重构整个制造业,中国的所有产业将从资源属性切换到制造业属性。以手机为例,如果要实现碳中和,负责组装的企业,为其提供零部件和原材料的环节,为其提供芯片的企业都要实现碳中和。意味着产业链上的每一个环节都要实现碳中和,产业链将会形成一个新的标准。由此可见,电感器行业作为许多消费电子、汽车电子行业的上游,在“碳中和、碳达峰”政策下会形成一系列新的监管标准,促进我国电感器行业向着节能环保和高端化发展。电子信息产
5、业是我国经济的战略性、基础性和先导性支柱产业,渗透性强、带动作用大,在推进智能制造、数字经济发展中具有重要的地位和作用。作为现代工业的核心和基础,新型电子元器件产业是各地争相发展的战略性新兴产业,也是我国工业发展的不可或缺的馋呀。在我国十四五政策支持下,我国电感器下游需求广阔,汽车、手机等行业将进一步发展,刺激对电感器的需求,同时电感器行业也迎来进一步政策利好。第二章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、项目名称:电感器件项目2、承办单位名称:xx有限责任公司3、项目性质:新建4、项目建设地点:xx5、项目联系人:马xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,
6、坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰
7、富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约90.00亩。项目拟定建
8、设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36553.49万元,其中:建设投资29627.18万元,占项目总投资的81.05%;建设期利息640.92万元,占项目总投资的1.75%;流动资金6285.39万元,占项目总投资的17.20%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资36553.49万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)23473.51万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申
9、请银行借款总额13079.98万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):69700.00万元。2、年综合总成本费用(TC):60950.29万元。3、项目达产年净利润(NP):6351.31万元。4、财务内部收益率(FIRR):9.92%。5、全部投资回收期(Pt):7.50年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):36203.16万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。第三章 企业经营决策一、 企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体,是决策最基本的要素。决策者
10、处在组织的中心,是系统中积极、能动,也是最为关键的因素,是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和经验的状况,以及决策者对经营风险的驾驭能力等,对决策的把握有着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大,因此,个人决策逐渐被群体决策所取代,集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础,以深入的调查研究为手段,还借助专家智囊提供咨询服务,并大量运用现代决策技术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点,它为决策指明了方向,为选择行动方案提供了衡量标准,也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特
11、定的条件时,企业有可能会有多种方案供决策者选择,构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择就是在现有条件下选择最佳行动方案。备选方案的存在是决策的前提,也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间,是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态,即决策环境。决策是否正确能否顺利实施,它的影响效果如何,不仅取决于决策者和决策方案,而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约,特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析,不仅需要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序,而且
12、还需要借助现代科学技术开展决策,才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响,这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前,对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价,既是保证决策科学化的重要前提,也是方案择优的最终依据之一。二、 企业经营决策的概念和类型企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析,运用科学的方法选择合理方案,实现企业经营目标的整个过程。这一定义包含以下内容:决策要有明确的目标,没有目标就无从决策。决策要有多个可行方案供选择。决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。经营决策日益渗透到企业
13、经营的各个层次、各个环节,在指导企业经营的实践中发挥着重要的作用。对经营决策进行分类,是为了把握各种决策的共性和个性,正确地制定和实施决策。经营决策从不同的角度分类,可分为不同的类型。从决策影响的时间长短分类,经营决策可分为长期决策和短期决策;从决策的重要性分类,与企业战略的层次相对应,经营决策可分为企业总体层经营决策、业务层经营决策和职能层经营决策,这三个层次是从高到低、从宏观到微观的关系;从环境因素的可控程度分类,经营决策可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策;从决策目标的层次性分类,经营决策可分为单目标决策和多目标决策。第四章 企业战略概述一、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWO
14、T分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企
15、业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根
16、据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。二、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施情况进行全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制的原则(1)确保目标原则。战略
17、控制过程是确保实现企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动,也要控制长期性战略活动。(2)适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性,切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处,否则,控制过多可能会引起混乱和目标移位。(3)适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正,要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。(4)适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小,对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式,才能适应不同的经营业务的需要。(二)战略控制
18、的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点,战略控制过程可以分为四个步骤,即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。(1)制定绩效标准。严格地说,战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的,它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说,无规矩不成方圆。同样,没有标准也难以进行战略控制。因此,战略控制的重点是,选择建立哪些标准以及怎样控制。(2)衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较,衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准,以便采取有效的对策。首先,每种标准都要有其定量的指标,定量指标强
19、化了评价过程的客观性和可比性。其次,在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准,通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。:(3)审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后,还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题,以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作,需要正确选择控制方法和控制机制,并在适当的时间、地点来进行。(4)采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准,最终得到的结果主要有两种情况:一种是实际绩效符合标准,没有偏差;另一种是实际绩效不符合标准,存在偏差。在战略控制过程中,对
20、不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中,企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是不管怎样,采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中,不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差,而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。(三)战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法,而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多,企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程,达到战略监控的目的。在此,列举几种具有代表性的战略控制方法。(1)杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战
21、略控制方法,由美国杜邦企业开发并使用,目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互关系来综合地分析企业的财务状况,从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平,从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来,形成一个完整的指标体系。采用这一方法,可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出,为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心,就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。(2)平衡计分卡。平衡计分卡是
22、将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统,从而保证企业战略有效执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等,也可能是销售额
23、的迅速提高或创造现金流量。顾客角度:在这一角度上,管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场,以及业务单位在这些目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率,以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略,从而创造出出色的财务回报内部流程角度:在这一角度上,是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的顾客,并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度:在这一角度上,确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分
24、卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理,这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡,长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以,它能反映企业综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于企业长期发展。(3)利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式,它是一种主要应用于战略业绩目标制定
25、和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环,其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化,都会导致所有变量的改变,因此管理者在制订利润计划之前,必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点,试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通,并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略,是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计,从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的
26、特点在于,强调利润计划在整个战略管理中的重要性,并且明确制定出企业的战略目标,以具体的财务指标值-净资产收益率作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策,就必须了解企业目前所处的内外部环境,借助科学的企业战略分析方法,识别外部机会和威胁,结合自身优势和不足,进行高效的企业战略分析,扬长避短,创建企业自身的核心竞争力。第五章 市场营销环境一、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策,并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务
27、活动是和其他部门的业务活动息息相关的,营销部门在制订和执行营销计划的过程中,必须与企业的其他职能部门相互配合,这样才能取得预期的效果,(1)供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。(2)竞争者。在任何市场上,只要不是独家经营,便有竞争对手的存在。很多时候,即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务,没有“显在”的对手,也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。(3)营销渠道企业。
28、营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人,主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。(4)顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低,影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求,是企业营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大,表现出的群体力量就越大。(5)公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人,主要包括:企业的外部公众,如媒介公众、政府公众、社团公众等;企业内部公众,即企业内部的职工、股东及管理者等。二、
29、 市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势,发现市场机会和威胁,从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类,一类是环境威胁,另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。(1)环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁,主要从两个方面考虑,一是环境威胁对企业的影响程度,二是出现环境威胁的可能性,即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化,看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内,环境威胁程度低,但出现的概率却很大,对此企业也应该予以重视,准备相应的对策措施。2
30、)市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面,一是潜在机会的吸引力,二是机会出现的可能性,即市场机会矩阵。(2)威胁一机会综合分析。在一定条件下,环境威胁与市场机会是可以相互转换的。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1)理想业务,即高机会和低威胁的业务。在此条件下,利益大于危险,这是企业难得遇上的好环境,企业务必抓住机遇,不可错失良机。2)冒险业务,即高机会和高威胁的业务。在此条件下,机会与危险同在,利益与风险并存,企业应当进行全面分析,慎重扶择,争取利益。3)成熟业务,即低机会和低威胁的业务。在
31、此条件下,这是一种比较平稳的环境,企业一方面按常规经营取得平均利润,另一方面也可以积蓄力量,为进入理想环境做准备。4)困难业务,即低机会和高威胁的业务。在此条件下,企业处境十分困难,企业必须想方设法扭转局面,说不定会“柳暗花明又一村”;如果无法扭转局面,则果断决策放弃,另谋发展。第六章 目标市场战略一、 市场细分(一)市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研,根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望,不同的购买行为与购买习惯,把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场,也称细分市场。需要强调的是,市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分,而是根据不同的
32、顾客稍来进行细分,也就是说,消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必须对市场进行分类,把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类,形成细分市场。(二)市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。(1)地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。(2)人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。(3)心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。(4)行为细分。行为细分就是企
33、业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。二、 市场定位(一)市场定位的概念市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置,针对该产品某种特征或属性的重要程度,塑造出本企业产品与众不同的个性或形象,并把这种形象传递给消费者,从而使该产品在目标市场上确定适当的位置。市场定位是通过为自己的产品创立鲜明的特色或个性,塑造出独特的市场形象来实现的。产品的特色或个性,有的可以从产品实体上表现出来,如形状、成分、构造、性能等;有的可以从消费者心理反应
34、上表现出来,如豪华、朴素、典雅等;有的则表现为质量水准等(二)市场定位的策略市场定位的策略主要有三种。(1)避强定位策略。避强定位策略即避免与竞争者直接对抗,将本企业的产品定位于市场的某处“空隙”或薄弱环节,发展目标市场上没有的产品,开拓新的市场领域。(2)迎头定位策略。迎头定位策略即与最强的竞争对手“对着干”的定位策略。采用这种策略的企业应具有比竞争对手强的实力。(3)重新定位策略。如果竞争者的产品定位于本企业产品的附近,侵占本企业的部分市场,或消费者及用户偏好发生了变化,转移到竞争者的产品上时,企业就必须考虑为自己的产品重新定位,改变市场对其原有的印象,使目标顾客对其建立新的认识。第七章
35、分销渠道系统评估一、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施,对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度,用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间,以“天”为单位。商品传输时间越短,说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长,说明商品周转速度越慢;渠道可能不够畅通;反之,商品周转时间越短
36、,说明商品在流通领域停留的时间越少,渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标,可以用销售回款率表示,回款率越高,说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域,可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标,是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大,表示渠道覆盖率越高,顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标,是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高,表明网络遍及的市场越广,空白点越少。(三)渠道财务绩
37、效评估对企业而言,经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景,还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用,包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等,可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和,是判断分销渠道财务绩效的基础(2)分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比,可以是计划与实际的对比,也可以是不同企
38、业或不同渠道之间的对比。(3)分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下,该数值为正,说明渠道费用上升,渠道成本提高;若为负数,则在一定程度上表明渠道费用下降,节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标(1)市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量(额)在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力,又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同,有不同的测算方法。1)按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量(额)占全行业销售量(额)的比例。企业可用该方法衡量
39、其在行业中的地位。2)按目标市场测算。这是指一家企业的销售量(额)在其目标市场,即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场,则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3)按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量(额)和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如,一家企业的市场占有率是30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企业各占25%,则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲,一家企业拥有33%以上的相对市场占有率,就表明它在这一市场中有一定的实力
40、。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标(1)渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标,是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。(2)渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高,说明该渠道运行效率越高,经济效益越好。(3)渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额
41、与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。二、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时,所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距,或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,专门用来分析质量问题根源的模型。首先,该模型说
42、明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关,下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次,该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异,也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。(差距1)是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括:市场调查和信息分析不准确,对顾客期望的服务了解不准确,没作需求分析,顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距(差距2)
43、是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于,服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持,计划失误或计划程序有误,组织目标不明确,计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距(差距3)是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于,服务技术和系统无法满足标准的要求;服务质量标准过于复杂和僵硬,缺乏可操作性;员工不赞成该标准,所以不执行;服务质量标准与企业文化不相容;服务运营管理水平低下等。市场沟通差距(差距4)意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有:
44、市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合,传统的外部营销与服务运营不协调,组织未能执行宣传中的服务质量标准,企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通过对市场进行细分,详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况,提供不同的服务产品。(2)根据需求方差距产生的原因,有针对性地改进相关服务。(3)通过转变目标市场,改变服务对象,实现供给与需求服务水平的平衡。例如,市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争,专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场,并通过提供
45、特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下,通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。(2)利用新的分销技术降低成本。例如,在互联网高速发展的市场,很多生产厂商利用互联网技术,减少流通环节,降低流通成本。(3)引进新的分销专家,改进渠道运营。例如,通过合作,美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道,提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外,很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下,渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是
46、无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。第八章 企业仓储与库存管理一、 企业库存管理与控制(一)库存的含义和分类根据国家标准物流术语,库存是指存储作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物品。在实践活动中,人们为了区分库存的不同状态或用处,经常从不同的角度对库存进行分类,了解这些分类的含义有助于我们更好地理解库存的功能。1、按经济用途分类库存按其经济用途可分为商品库存、制造业库存和其他库存。商品库存是指企业购进后供转售的货物。其特征是在转售之前保持其原有状态。在现代流通企业中,加快商品摩郁的流动和提高周转率是企业不断追求
47、的目标。制造业库存是指用于生产制造的原材料、半成品在制品和已经完工可供销售的制成品。根据行业的不同,制造业库存的占压资金情况也不尽相同。2、按生产过程中的不同阶段分类库存按其所处生产过程中阶段的不同可分为原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存。3、按库存的目的分类库存按其目的可分为以下四种类型。(1)经常库存。经常库存是指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少,当库存降低到某一水平(如订货点)时,就要进行订货来补充。对这种库存的补充按一定的规则反复地进行。(2)安全库存。安全库存是指为了防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而
48、准备的缓冲库存。(3)生产加工和运输过程的库存。生产加工过程的库存是指处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成品或制成品。运输过程的库存是指处于运输状态或为了运输的目的而暂时处于储存状态的物品。(4)季节性库存。季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需要(如夏季对空调机的需要)而建立的库存,或指季节性产出的原材料(如大米、棉花、水果等农产品)在产出的季节大量收购所建立的库存。4、按存放地点分类库存按其存放地点可分为库存存货、在途库存、委托加工库存和委托代销库存。库存存货是指已经运到企业并已验收入库的各种原材料、半成品或商品。在途库存是指在运输途中的库存,根据所有权的不同又分为运出在途库存和运人在途库存。委托加工库存是指企业委托其他单位加工,但尚未加工完成的各种库存。委托代销库存是指委托其他单位代销,但尚未办理代销结算