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1、冲冲 突突 管管 理理安徽大学管理学院安徽大学管理学院夏淑梅夏淑梅一、冲突的性质一、冲突的性质p（一）冲突概念（一）冲突概念冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。p（二）冲突与竞争（二）冲突与竞争区别：冲突的对象是目标不同的另一方，而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生誓不两立的争夺。联系：激烈的竞争可能导致冲突。竞争与冲突的实质性区别还在于一方所采取的行动是否会影响另一方目标的实现。p（三）冲突观念的演变（三）冲突观念的演变 社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存在被认为是
2、管理不善的结果。根据这一传统观点，应当避免冲突。近年来，管理学家们改变了对冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。当然不可否认冲突有时是有害的，但更重要的是有些冲突非常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪，所以应该加以适当的处理而不是消除。冲突本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。如下图表明，在任一情况下都有一个最佳冲突水平存在。冲突水平如果过高，可能导致混乱。相反，冲突水平过低则导致缺乏创新意识的停滞和低绩效。高高低低高高绩绩效效冲冲突突水水平平最佳冲突水平最佳冲突水平由混乱导致导致低绩效由停滞导致
3、低绩效由停滞导致低绩效左左图图：冲冲突突和和绩绩效效的的现现代代观观点点要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后选择一个减少冲突的策略。当然，在冲突程度不够强烈的地方，管理者也可以有意识的引起冲突。例如，在那些需要有创造性和直率讨论的场合，就需要挑起冲突。二、冲突的来源二、冲突的来源p（一）沟通因素（一）沟通因素管理者们把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但这样的完善沟通几乎没有。由于这一缺憾，在沟通过程中有许多误解的时候。p（二）结构因素（二）结构因素n1规模。组织规模越大冲突也越大。n2参与。当下级参与程度越高，冲突水平也越高
4、，原因可能是参与越多，个体差异越大。n3直线机构和参谋机构。冲突的一个经常性来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。由于直线机构和参谋机构的职能不同、目标不同、成员的价值观和背景不同，因此它们之间常有冲突。n4奖酬制度。如果奖酬制度是这样一种形式，即一方多得报酬必然使另一方少得报酬，就很容易引起冲突。n5资源相依性。在使用组织的资源上，群体之间往往发生冲突。在组织中，各个部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。n6权力。组织中权力的分布也是冲突的来源。如果一个群体感到自己的权力过小，而另一个群体权力过大，它可能会对现状提出挑战。p（三）个人行为因素（三）个人行为因素个体之间的差异也是冲突
5、的来源。n1.一些人的价值观或知觉方式可能导致与他人的冲突。n2.研究表明，那些好冲突的个人具有一些特质，独断专行的人爱扩大事态以攻击别人。自尊心弱的人容易感到别人的威胁而先发制人。无论独断专行还是自卑的人，都感到需要“自我防卫”而主动与他人发生冲突。n3.心理学家杜布林认为，许多人存在着潜在的侵略意识，并想寻找机会表现出来。三、减少冲突的策略三、减少冲突的策略p（一）设置超级目标（一）设置超级目标超级目标应具备的条件：其一，冲突双方协同努力才能达到。其二，在追求目标的过程中双方都能获益。设置超级目标可以使对立双方减弱冲突。这时，他们必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。
6、p（二）采取行政手段（二）采取行政手段n1管理者可以通过改变结构来减少冲突。把爱闹事的人调出去。n2设置综合领导。如果二个部门（如生产和销售）之间存在冲突，一个可供选择的方法是，让它们都接受同一个既懂生产又懂销售的高级经理的领导，这个领导就起到了协调的作用。n3向上级申诉，由上级仲裁。但申诉的一个主要缺点是败诉的一方未必轻易接受仲裁。所以应注意安抚败诉的一方，还要进一步使双方携手合作。p（三）处理冲突的二维模式（三）处理冲突的二维模式 强制强制回避回避解决问题解决问题克制克制妥协妥协不合作不合作合作合作合作性合作性武武断断不不武武断断武武断断性性横坐标表示“合作”的程度。这里的“合作”是满足他
7、人的利益。纵坐标表示“武断”的程度。所谓“武断”是指满足自己的利益。在这二维模式里，有五种处理冲突的策略，即：强制、回避、妥协、克制和解决问题。强制：不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益牺牲他人的利益。回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。妥协：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得做一些让步。克制：合作程度很高而武断程度低，牺牲自己的利益取满足他人的利益。解决问题（开诚合作）：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚交谈，决定共享资源。冲突的处理方式冲突的处理方式适合的情况适合的情况强制（竞争）1当情况紧急，要
8、采取决定性行动时 2与公司的利益关系重大的问题上 3在重要的纪律性问题上 4当对方可以从非强制手段中获益时开诚合作 1当与双方利益都有重大关系时 2当你的目标是向他人学习时 3需要集思广益时 4需要依赖他人时 5出于感情关系的考虑时妥协 1目标很重要，但不值得和对方闹翻 2当对方权力与自己相当时 3使复杂的问题得到暂时的平息 4由于时间有限需取权宜之计 5当合作和竞争都未能成功时回避 1在小事情上，或面临更加重要的事情时 2当认识到自己无法获益时 3当付出的代价大于得来的报偿时 4当其他人可以更有效的解决冲突时 5当问题已经离题时克制 1当发现自己错时 2当问题对于别人比自己更重要时，去满足他
9、人，维持合作 3树立好的声誉 4当和平相处更重要时四、引起冲突的策略四、引起冲突的策略p在许多情况下，确实需要有一定程度的冲突存在。也就是说，在某些情境中，只有当冲突存在，效率才会更高。p关于如何引起冲突，罗宾斯提出了几种具体的方法：n（一）委任态度开明的管理者（一）委任态度开明的管理者在有些单位，反对意见往往被高度专制的管理者所压制，因此，选派开明的管理者可以在一定程度上克服这种现象。n（二）鼓励竞争（二）鼓励竞争通过增加工资、奖金，对个人和集体进行激励，这样可以增进竞争。而适当的竞争则可以导致积极意义的冲突。n（三）重新编组（三）重新编组变换班组成员，调动人事及改变沟通路线都可以在组织中引起冲突。而且，重新编组后，新成员的价值观和思维方式也可能对群体原来的陈规陋习形成挑战。总结总结u组织中有一定程度的冲突，不仅会导致更多更好的决策，还有证据表明冲突和生产率之间存在着正相关。（由兴趣不同成员组成的群体相比同质群体来说，对各种问题的解决质量更高）。由此推断，提高劳动力的文化多元化会为组织带来效益。u冲突对群体或组织绩效的破坏性结果广为人知，如沟通的迟滞、内聚力降低、群体成员之间的明争暗斗成为首位，群体的目标降为次位，最终导致群体的瓦解。u群体活动的类型是决定冲突功能的重要变量。对于用创新方法处理问题的群体比那些从事高度常规化工作的群体会从冲突中得到更大的受益。