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1、人力资源管理师考试（三级）基础知识复习（下）四、管理心理与组织行为131 个体差异：是指个体在成长过程中，因受遗传和环境的交互影响，使不同个体之间在身心特征上显示出的彼此各不相同的现象。132 能力差异：心理学所指的能力，其一是指个人在某方面所表现出的实际能力，即“所能为者”，其二是指个人将来有机会通过学习，在行为上表现出的能力，即“可能为者”。前者称为实际能力或“成就”，后者称为潜在能力或性向。133 人的实际能力可分为一般能力（智力）和特殊能力（从事某项活动或专业的能力）。134 人格包括动机、情绪、态度、价值观、自我观念等。人格只有差异之别，绝无高低之分。135 人格的五因素模型（大五人
2、格特质）包括了情绪稳定性、外向、开放性、宜人性、责任感五个核心人格特质，揭示了五个特质和工作绩效相关的规律。136 态度：是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向，是外界刺激与个体行为之间的中介因素，个体对外界刺激的反应会受态度的调节。137 工作满意度：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度，是衡量和预测工作行为和组织绩效的有效指标之一。138 影响工作满意度的因素包括：富有挑战性的工作，公平的报酬，支持性的工作环境，融洽的人际关系，个人特征与工作的匹配。139 工作满意度与绩效和行为的关系：在行为不受外在因素影响时，工作满意能导致工作绩效的提高；在组织水平上，满意
3、导致生产率。140 组织承诺：通常表现为保持一个特定组织成员身份的一种强烈期望，愿意做出较多努力来代表组织，对于组织的价值观和目标的明确信任和接受的一种态度。包括了：感情承诺，继续承诺，规范承诺。（贝克尔）141 组织承诺反映了员工对组织的忠诚度，通过组织承诺表达他们对组织及其将来的成功和发展的关注。组织承诺与缺勤率和流动率负相关。142 感觉：是人的感官对基本刺激的直接反应。143 知觉：对基本刺激的选择、组织及解释的过程。人的行为往往受知觉支配。144 社会知觉：是指个体对其他个体的知觉，即我们如何认识他人。社会知觉的主要（失真）现象包括：首因效应，光环效应，投射效应，对比效应，刻板效应。
4、145 归因：就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为的原因可以分为：内因、外因，或稳因和非稳因。146 对报酬形式多样性的心理学解释，就是员工的需要是多样的、复杂的。147 亚当斯公平理论认为：在工作背景下，人们更注意的不是所得薪酬的绝对值，而是与别人相比较的相对会。对工作绩效和积极性影响最大的因素是在工作环境中知觉到公平/不公平的程度，并解释了在哪种条件下，什么样的工资水平、工资的增长和晋升的结果可能被知觉为公平或不公平。148 在薪酬分配过程中存在分配（结果）公平、程序公平和互动公平三种感受。149 期望理论（弗洛姆）认为：人之所以努力工作，是因为他学得这种工
5、作行为可以达到某种结果，而这种结果对他有足够的价值。即，人们是否努力工作，一是要判断自己的努力是否能导致良好的业绩和评价；二是判断自己良好的工作绩效能否带来组织的奖励。该理论说明了工作动机是否受到激发以及强度如何，关键是员工如何理解个人努力与工作绩效、工作绩效与组织奖励、组织奖励与个人需要满足之间的关系。150 强化的学习法则包括：强化原则、惩罚原则、消退原则（1） 强化原则：在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的的反应，将更有可能再次发生。（2） 惩罚原则：那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生。（3） 消退原则：如果行为之后没有任何后果，既没有正性的也没有负性的事后结果，在
6、若干时间后，这种行为将会逐渐消失。（4） 有效的行为管理的法则：为了改变行为（学习），应付出不懈努力去强化而不是惩罚。151 认知学习理论（爱德华托尔曼）：关于特定事件的认知将导致一个特定结果的期望而产生了学习。奖赏不会自动加强先前行为和提高随后行为发生的动机。152 社会学习理论（班杜拉）：人们可以向其他人学习，即观察学习。这种学习是学习者在社会情境中观察别人行为表现及行为后果（得到奖励或惩罚），是间接学习的历程。这种学习称为模仿，模仿对象称为楷模或榜样。在观察学习中，学习者总是带有一定的认知。153 组织行为矫正的具体步骤：识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。对这些关建行为进行基线测量。
7、做功能性分析。干预行为。154 团队有效性模型：组织文化、团队设计和奖励等组织背景因素将影响到使团队产生有效性一系列团队运作，而团队有效性与团队动作则是相互作用的。团队有效性由四个要素构成：绩效、成员满意度、团队学习、外人的满意度。该模型强调，特定的组织文化、团队的设计和奖励系统能最好地促进团队运作，在这些条件下，团队的有效性才能产生；反过来，团队的高绩效和满意感会加强团队的动机和完成任务的努力。155 团队过程：指团队成员作为一个整体，彼此相互作用，完成任务的过程。其关键过程包括沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。156 边界管理：指一个团队与自己团队之外的人们进行合作
8、的方法。边界管理是团队运作的主要范畴之一，在创造和维护团队有效性方面起着关键性的作用。157 团队设计：指团队被组织按照什么方式建立起来，包括任务的性质、对成员的要求和团队的结构。158 团队过程的主要范畴是沟通、影响、任务和维护的职能、决策、冲突、氛围和情绪问题。159 群体决策的优点：能提供比个体更为丰富和全面的信息；能提供比个体更多的不同的决策方案；能增加决策的可接受性；能增加决策过程的民主性。160 群体决策的缺点：比个体决策耗时；从众心理妨碍不同意见表达；少数人控制的群体讨论时易产生个人倾向；对决策结果的责任不清。161 影响群体决策的群体因素：群体多样性（异质性），群体熟悉度，群体
9、的认知能力，群体成员的决策能力，参与决策的平等性、群体规模、群体决策规则。162 人际关系发展阶段包括：选择或定向阶段，试验和探索阶段，加强阶段，融合阶段，盟约阶段。163 周哈利窗模型：是对沟通风格进行评估与分类时最常用的模型，模型中包括了开放区、隐藏区、盲区和未知区四个“窗口”。根据周哈利窗，要想提高沟通的有效性，就要从两方面进行努力。一方面时增加自我暴露的程度，缩小隐藏区，扩大开放区，让对方了解自己多些，诚实坦率地与对方分享信息；另一方面，提高他人对自己的反馈程度，缩小盲区，扩大开放区。164 个体的沟通风格的四种类型：自我克制型，自我保护型，自我暴露型，自我实现型。165 明茨伯格的经
10、理角色包括：人际关系类角色；信息类角色；决策类角色。166 领导特质包括：内驱力；自信心；创造性；领导动机；随机应变的能力。167 有领袖魅力的管理者的关键特征：自信，远见，有清楚表达目标的能力，对目标的坚定信念，行为不循规蹈矩，变革的代言人，对环境的敏感。168 领导行为的两维模式：关怀维度，结构维度。在常规性任务为主的生产部门，高结构的领导行为与生产效率成正比，关怀的领导结构与生产效率成反比。而在非生产部门情况则刚刚相反。169 费德勒的（领导行为）权变模型：任何一种领导行为可能是有效的也可能是无效的，关键是看它是否适合于特定的领导环境。因此，对领导行为有效性的考察或预测，要从三个方面进行
11、：确定领导的行为风格（关系取向或工作取向），确定领导的具体情境（领导者与被领导者关系；任务结构；领导者的职权。），确定行为风格是否适合具体的情境（在非常有利和非常不利的情境下，“工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效。“关系取向”的领导者在中等有利的情境中工作绩效会更好）。170 领导情境理论（赫塞和布兰查德）：下属的成熟水平是选择领导风格的依赖条件，即把下属作为权变的变量（包括工作成熟度和心理成熟度）。该理论将领导行为方式按“关心人”和“关心工作”两个维度划分成四种类型（参与式高关低工、命令式低关高工、推销式高关高工、授权式低关低工）171 路径目标理论：领导者的主要任务是提供必要的
12、支持以帮助下属达到他们目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致。该理论划分出的领导行为包括：指导型（结构维度）、支持型（关系维度）、参与型和成就导向型；权变变量是：下属控制以外的环境因素；下属的个人特征。172 领导者参与模型：该模型把领导行为风格与下属参与决策相联系，并在具体情境和工作结构下讨论如何选择领导方式和参与决策的形式以及参与的程度。模型突出的特点是规范化（提出了一系列根据不同情境类型而遵循的规则供领导者决策时选择下属参与的形式与程度）。模型包含了12个权变因素和5种领导风格（独裁、独裁、磋商、磋商、群体决策）173 领导理论中的新观点：情商与领导效果，领导替代论，
13、领导技能和职业发展计划。（1） 情商与领导效果：优秀的领导者在以下五个情感智力因素上表现突出：自我情绪认识能力；情绪控制力；自我激励；认识他人情绪的能力；处理人际关系的能力。（2） 领导替代论：领导的某些情境因素也许替代和阻碍了领导对下属的影响，即有些事情是超出领导者控制的，而领导是可以通过下属来实现的（自己领导自己）。174 有效领导技能的四个范畴：参与性和人际关系（如支持性沟通和团队建设）、竞争性和控制能力（如决断性、实施权力及影响）、创新性和企业家精神（如创造性地解决问题）、维持秩序和理性（如管理时间以及做出理性决策）。175 心理测量：就是将人的心理特征按一定规则表示成数字，并赋予这些
14、数字一些解释的过程。176 心理测验：是心理测量的工具。测验是测量的一个行为样本的系统程序。177 标准化心理测验：按照严格的科学程序去编制和使用工具有统一尺度并对误差做严格控制的测验。其优点为：可以减少主观因素对测验目的的影响，使测量准确、客观；有统一的标准，便于对不同的人的测验成绩进行比较；同一测验可反复使用。178 人事测量：是心理测量技术在人事管理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人员管理和开发提供参考依据。179 心理测验的类型：按测验的内容可分为：能力测验，人格测验；按测验的方式：口头、纸笔、操作、情境；按测验的人数：个体，团
15、体；按测验的目的：描述性、诊断性、预测性；按测验应用领域：教育测验、职业测验、临床测验；按照测验的解释：常模参照测验和标准参照测验；按测验难度：速度测验和难度测验；按测验要求：选优性测验和典型性测验。180 心理测验的技术指标包括：信度、效度、难度、标准化和常模。181 使用心理测验对应聘者进行评价和筛选时有三种策略：择优策略，淘汰策略，轮廓匹配策略。182 晋升测评一般会更注重择优，以及对候选人潜力的评价。183 测量方法在培训与开发中的作用主要体现在：它是培训需求分析的必要工具。为培训内容和培训效果提供依据。是员工职业生涯管理的重要步骤。五、人力资源开发和管理184 人性：即人的本性，是人
16、通过自己的社会性的生命活动，形成或获得的全部属性的综合，亦即现实生活中人的所有的全部规定性。包括了人的自然属性（生来就有的先天之性）和心理属性（即人的感觉、知觉、记忆等一切心理现在的总和。这是人性的重要构成部分，是人性的本质）。185 人的心理属性（心理现象）的四个方面：心理过程、心理状态、个性心理特征和个性意识倾向。186 人性特征：即人性在自然界和社会经济活动中呈现出的独有特征。包括了：能动性、社会性、整体性、两面性、可变性、个体差异性。187 管理中的人性假设：即为管理中的人性观，是指管理者对被管理者的需求、工作目标、工作态度的基本估计或基本看法。其内涵包括：人性假设则是对这一客观存在的
17、主观认识、看法与判断；人性假设是管理者（主体）对被管理者（客体）人性的认识、看法和判断；人性假设是管理者对被管理者实施管理的依据、基础或前提。管理者对被管理的人性的看法并非一成不变。188 西方的管理理论中，存在着经济人（泰罗，X理论）、社会人（埃尔顿梅奥，人群关系理论）、“自我实现人”（马斯洛，Y理论）和复杂人（摩尔斯、赖斯，超Y理论或“权变理论”）四种人性假设，也有四种不同的管理方式。189 对人性假设的评价：四种人性假设是历史发展的必然，它随着历史的发展而先后出现，反映了对人和人性认识的逐步深化和社会的进步。四种人性及其以其为基础所提出的许多管理主张、措施有其合理性、科学性的一面，至今仍
18、有借鉴意义。四种人性假设也有其片面性、非科学性的一面。四种人性假设虽然随历史进步一次产生，但是我们不能武断地完全否定前者，以后者取代之，应当科学、审慎地分析每一种人性假设，构建现代企业人力资源管理模式。190 人本管理：即以人为核心、以人为根本的管理。是指企业中的人作为管理的首要因素，是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。191 人本管理的基本含义：企业中的人是首要因素，企业是以人为主体而组成的。企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。人本管理不是企业管理的又一项工作，而是现代企业管理（包括人力资源管理）的一种理念、指导思想
19、、管理意识。192 人本管理原则：人的管理第一。满足人的需要，实施激励（通过组织引导、激励，实现个人需要，是以人为本的企业管理本应担当的责任，是人本管理的基本要求和准则）。教育培训，完善人、开发人、发展人。以人为本，以人为中心构建企业的组织形态和机构。和谐的人际关系（企业凝聚力，身心健康，个体行为，工作效率和企业发展）。员工个人与组织共同发展。193 人本管理的机制包括：动力机制；约束机制；压力机制；保障机制；环境优化机制；选择机制。194 人力资本：是指通过费用支出（投资）于人力资源，而形成和凝结于人力资源体中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。195 人力资本概念的含义：人力
20、资源资本是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智能、体能，其中真正反映人力资本实质的是劳动者的智能人力资本的实质内涵。人力资本直接由投资费用转化而来，没有费用投入于劳动者，就没有人力资本的形成。人力资本独特的本质功能是，与物质资源要素相结合，转移价值、创造价值并产生新的价值增值。人力资本内含一定的经济关系。196 人力资本的特征：人力资本存在人体之中，它于人体不可分离。人力资本以一直无形的形式存在，必须通过生产劳动方能体现出来。人力资本具有实效性。人力资本具有收益性。人力资本具有无限的潜在创造性。人力资本具有积累性。人力资本具有个体差异性。197 人力资本投资：是指投资者通过对人进行一定的
21、资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。198 人力资本投资的特征：连续性、动态性；投资主体和客体具有同一性；人力资本的投资者与收益者不完全一致；投资收益形式多样。199 人力资本投资支出的类别：实际支出或直接支出、放弃的收入或时间支出、心理损失。200 人力资本相关概念：人力资本投资的机会成本，社会成本和私人成本，边际成本，沉淀成本（人力资本投资一旦发生便不可回撤，此时面临着投资资金丧失的危险，即成为“沉淀成本”。）201 人力资本投资的支出结构：主体结构（政府、企业和个人三个层面）；形式结构（教育支出、培训支出、流动支
22、出和人力资本支出等）；时间结构（支出的时间顺序，人力资本跨代支出，支出结构的时间管理）202 教育投资成本支出：教育投资的直接成本支出；教育投资的社会成本。203 人力资本投资支出（培训投资）：人力资本培训投资支出发生在三个层面上，国家对公共服务系统人员的培训支出、企业为增进人力资本投资的培训支出和个人培训支出。204 人力资本流动投资成本：区域流动；职业流动；社会流动。205 影响私人投资收益率的因素包括：个体偏好及资本转化能力（能力低的人接受教育比能力高的人接受教育的边际收益率低）；资本市场平均报酬率；货币的时间价值及收益期限；劳动力市场的工资水平；国家政策。206 社会收益：指人力资本投
23、资收益中外溢出投资主体并且为社会所分享的部分。通常包括：近邻效应或地域关联收益；收益的职业关联；社会收益。207 社会收益率：是社会收益与投资总成本的比例，社会收益等于总收益减去私人收益。208 影响社会收益率变动的因素：投资成本与收益的大小及其变动关系；宏观经济水平及国家的财政政策；人力资本投资类型不同，收益率也不一致。209 人力资本投资收益率变化规律：投资和收益之间的替代和互补关系。人力资本投资的内生收益率递减规律。210 人力资本投资报酬递减的原因：随着受教育年限延长，技能与知识边际增长率下降，从而使边际增长速度放慢，因而影响到内部收益率；边际教育成本的快速增长；人力资本投资与人的预期
24、收益时间有关。211 最优投资规模：对国家来说，按最优经济增长规模确定的人力资本规模；对企业来说，按动态利润最大化确定的投资规模，按投资规模确定的企业人力资本积累规模；家庭则是按收或效用最大化确定人力资本投资规模。212 最优投资结构：合理分担投资的成本，调整私人收益与社会收益之间矛盾。维持物质资本投资、人力资本投资、劳动供给和消费之间的合理比例，并在各自的市场上维持均衡收益（或效用）。213 人力资源开发：是以发掘、培养、利用和发展人力资源为主要内容的一系列原计划的活动和过程。它以人力资本投资为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理活动。214 人力资源开发
25、目标的特性：开放目标的多元性；开发目标的层次性；开发目标的整体性。215 人力资源开发的总体目标：促进人的发展是人力资源开发的最高目标；开发并有效运用人的潜能是根本目标。216 人力资源开发的具体目标：国家人力资源开发目标；劳动人事部门人力资源开发的目标；教育部门人力资源开发的目标；卫生医疗部门人力资源开发的目标；企业人力资源开发的目标。217 人力资源开发的理论体系包括：人力资源的心理开发、生理开发、伦理开发、创新能力开发和教育开发。218 人力资源的心理开发：主要是运用心理学和行为科学发展的成果，来研究劳动者的动力源泉、动力结构、动力机制以及其他一些影响劳动者动力的因素，并运用其研究结果，
26、指导和影响人力资源开发活动。219 创新（熊彼特，创新理论）：就是“建立一种新的生产函数”，把一种从来没有过的关于生产要求和生产条件的“新组合”引入生产体系，包括引进新产品、引用新技术、开辟新市场、控制原材料的新供应来源和实现企业的新组织等五种情况。220 人力资源创新能力：根据预定目标和任务，运用一切已知信息，开展能动思维活动，产生出某种新颖、独特、有社会和个人价值的产品和智力品质。包括了潜在和现实两种形态。221 人力资本异能性：即由人的知识、技能、体力等决定的人力资本能力的差异性。222 典型的人力资本类型：一般型人力资本；专业型人力资本；创新型人力资本。223 影响人力资源创新能力的因
27、素：天赋、知识和技能、个人的努力、文化、经济条件。224 人力资源创新能力开发体系框架包括：人力资源创新条件建设体系（外部条件）；人力资源创新能力运营体系（即从人才角度出发，研究如何更好地充分开发、激励、配置人力资源的创新能力）。225 职业教育：是按照社会上各种职业的需要，对劳动力或预备劳动力开发智力、培养职业兴趣，使其掌握从事特定职业所需要的基础知识、实用知识和技能技巧。职业教育包括就业前的职业教育，就业后的职业教育和农村职业技术教育。226 人力资源开发分为职业开发、组织开发、管理开发、环境开发四大环节。227 职业开发的意义：有助于对员工进行全面分析；有助于分析组织中不同职业及其相互作
28、用方式；扩大了组织发展的内涵；有助于分析和理解组织气氛或组织文化。228 职业开发主体的作用包括：组织的作用；个人的作用；外部机构的作用。（1） 组织所从事的三种类型的活动：为增强组织的自我洞察力而设计的活动。促使员工更多地参与职业生涯设计和发展的活动。为了提高组织对不同个人需要反应的灵活性而设计的活动。（2） 个人的作用：及早采取行动，成为一名有效的诊断者，识别问题，洞察自我，学会从多种选择中做出适当的反应或寻求负责的职业咨询机构给予指导和帮助。（3） 外部机构的作用：凭借有效的信息机制帮助个人更好地认识自我，以便对职业做出更明智的选择；对一定时期的再培训提供财务资助；设计和推行各种教育培训
29、计划来满足成年学员进入新职业或转业的需要。229 组织开发：是提高组织能力的一套基本措施，基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。组织开发的重点是组织的协作能力，开发的基本出发点是改善整个组织的职能。230 组织开发的主要方法：库尔特利温的三步模式：解冻、改变、重新冻结。拉里格雷纳的过程顺序步骤模式。哈罗德莱维特的相互作用变量模式。231 管理开发的基本手段包括：法律手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段和目标管理手段等等。232 人力资源：是指在一定时间和空间条件下，劳动力数量和质量的总和。233 人力资源（劳动力）的特点：时间性、消费性、创造性、主观能动性234 人力资源管理：是为了实
30、现既定的目标，采用各种有效的措施和手段，充分利用和开发组织系统中的人力资源所进行的一系列活动的总称。235 从人力资源管理对象来看，人力资源管理的活动表现为以下两个方面的内容：对人力资源外在要素量的管理。对人力资源内在要素质的管理。236 现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别：（1） 在市场经济条件下，社会资源合理配置是市场机制来实现的，企业作为资源配置的主体，需要采取一系列有效措施和手段，在市场竞争中实现诸生产要素的组合和再组合，以不断实现效益最大化。（2） 现代企业人力资源管理充分运用了当代社会学、心理学、管理学、经济学、技术学等学科的最新研究成果，为了有效地对劳动者进行管理，以社会为
31、背景，以不同视角对人做了深入探讨和研究，提出了一系列新的管理原则和方法。（3） 现代企业人力资源管理更加强调了管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化。237 现代企业人力资源管理就是一个获取、整合、保持、激励、控制、调整和开发企业人力资源的活动过程。通俗的说，现代企业人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等一系列工作任务。238 现代人力资源管理的特征：在管理内容上，传统的劳动人事管理以事为中心，现代的人力资源管理则以人为中心。在管理形式上，传统的劳动人事管理属于静态管理，现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。在管理方式上，传统的劳动人事管理主要采取制度控制和物质刺激
32、手段；现代人力资源采取人性化管理。管理技术上，传统的劳动人事管理按章办事，机械呆板；而现代人力资源管理追求科学性和艺术性。管理体制上，传统的劳动人事管理多为被动反应型，现代人力资源管理多为主动开发型。管理手段上，传统的劳动人事管理手段单一，以人工为主；现代人力资源管理的软件系统由计算机自动生成结果。管理策略上，传统的劳动人事管理侧重于近期或当前人事工作；现代人力资源管理更注重人力资源的整体开发、预测与规划。在管理层次上，传统的劳动人事管理部门往往只是上级的执行部门；现代人力资源管理部门则处于决策层。239 现代管理理论关于人在管理中的地位和作用：认为，人是社会中的人，管理的基本目的之一就是采用
33、特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。有效的管理者，总是既把人看作管理的对象和客体，又把人看作管理的主体和动力。240 人力资源管理是现代企业管理的核心，其重要作用是：科学化的人力资源管理是推动企业发展的内在动力；现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才的制高点。241 人力资源管理哲学：一种哲学是将员工看成单一的技术要素，另一种是把员工看成组织中“活”的要素，是最具主动性、积极性和创造性的一种特殊资源。242 现代人力资源管理的基本原理包括：同素异构原理：总体组织系统的调控机制；能位匹配原理：人员招聘、选拔与任用机制；互补增值、协调优化原理：员工配置运行与调节机制；效率优先、激励强化原
34、理：员工酬劳与激励机制；公平竞争、相互促进原理：员工竞争与约束机制；动态优势原理：员工培训开发、绩效考评与人事调整机制。243 现代人力资源管理原则：完整全面地看待人的因素；使员工认识到工作的意义及员工与企业的利益休戚相关；肯定个人的尊严，公正待人，对人彬彬有礼；鼓励员工自立自强；不断加强员工之间的沟通，随时向员工提供有关信息；不要低估下属的能力；领导者与管理者的计划、决策和意图，要用简洁的语言向下属解释清楚；因人而异，随机制宜，适时适度，有理有利有节。244 现代人力资源管理对象（员工）的特征：有生理性行为和生理性需要；有心理性行为和心理性需要；有社会性行为和社会性需要；有道德性行为和道德性
35、需要。245 员工的动态特征包括：员工激励；员工的自我保护机制；员工的成熟和发展。246 员工激励的特点：激励员工的尝试不一定会产生直接的反应或达到满意的效果；要使员工对激励做出相应的反应，通常需要一定的时间；任何一种刺激方法都不是万能的，没有一种刺激方法能在各种场合和任何时间下都适用。247 围绕着计划、组织、监督、激励、协调和控制等管理环节开展的企业人力资源管理职能包括：吸收、录用；保持；发展；评价；调整。248 作 为高素质人才包括三类：一是有经营战略头脑的企业家人才；二是掌握并具有开发能力的管理和技术人才；三是一大批训练有素，具有敬业精神的员工队伍。249 现代人力资源管理的三大基石：定编定岗定员定额，员工的绩效管理，员工技能开发250 现代人力资源管理的两种测量技术：工作岗位研究，人员素质测评