《系统集成总结(共4页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《系统集成总结(共4页).doc（4页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选优质文档-倾情为你奉上1、项目管理项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识域、保障域、伴随域和过程域。1）核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理2）保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产3）权管理：法律法规标准规范和职业道德规范4）伴随域：变更管理和沟通管理5）过程域：立项、启动、计划、实施、监控和收尾项目的组织结构类型：有职能型、矩阵型，而矩阵型组织又可分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型2、项目整体管理包括如下7 个内容：1) 项目启动（制定项目章程） 工作说明书（SOW）是对项目所要提
2、供的产品、成果或服务的描述。2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 是一个整体规划，它明确了如何执行监督、监控如何收尾项目4) 指导与管理项目执行 5) 监督和控制项目 6) 整体变更控制整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更7) 项目收尾(包含管理收尾和合同收尾)管理收尾： 1) 确认满足干系人需求； 2) 确认满足项目的完成标准；3) 项目产品或者服务的移交； 4) 记录归档项目各阶段记录、经验教训总结合同收尾：包括产品验证和合同管理的收尾变更管理的基本过程
3、：(1) 变更申请(2) 变更评估(3) 变更决策(4) 变更实施(5) 变更验证(6) 沟通存档3、项目范围管理对项目范围的管理，是通过5个管理过程来实现(1) 编制范围管理计划 (2) 范围定义 (3) 创建工作分解结构 (4) 范围确认(5) 范围控制范围包括：产品范围和项目范围项目范围：否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS 字典作为衡量标准；产品范围：是否完成以产品要求作为衡量标准4、项目进度管理包括6个管理过程：（1） 活动定义（2） 活动排序（前导图法、箭线图法）前导图法也被称为：PDM 图法、AON 图法、单代号网络图法箭线图法也被称为：ADM 图法、AOA
4、图法、双代号网络图法（3） 活动资源估算确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动（4） 活动历时估算估算计划活动持续时间的过程专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间参数估算：欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。（最乐观、最可能、最悲观）后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间（5）制定进度计划确定项目活动计划的开始与完成
5、日期1）进度网络分析； 2）关键路线法（总时差、自由时差）；3）进度压缩（赶进度、快速跟进）； 4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径；6）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；7）项目管理软件； 8）应用日历：项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段；9）调整时间提前与滞后量； 10）进度模型。（6）进度控制监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程5、项目成本管理（1）制定成本管理计划 （2）成本估算 （3）成本预算 （4）成本控制监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差，采取措施，将预期的成本超支控制
6、在可接受的范围内。绩效衡量分析：挣值技术（EVM）成本偏差：CV=EV-AC(CV0成本超支)； 成本执行指数：CPI=EV/AC(CPI1成本超支)进度偏差：SV=EV-PV(SV0进度滞后)； 进度执行指数：SPI=EV/PV(SPI1进度滞后)预测技术：ETC=(BAC-EV)/CPI (ETC完工尚需估算 BAC 完工预算) EAC=AC+ETC （EAC 完工估算）EAC=AC+BAC-EV （偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI （目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)1、在成本超支时,可以采取“进行
7、成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机工具、成本偏差管理”等一般的成本控制方法、技术与工具。2、在进度落后是,可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控制方法、技术工具。6、项目质量管理项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。质量管理三部曲：质量策划、质量控制和质量改进；（1）制定项目质量计划项目质量计划的输出：质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、项
8、目管理计划（更新）（2）项目质量保证是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。项目质量保证（QA）活动包括：1) 产品、系统、服务的质量保证； 2) 项目管理过程的质量保证；3）制定质量标准； 4）制定质量管理流程；5）提出质量保证所采用的方法和技术； 6）建立质量保证体系（3）项目质量控制项目质量控制的方法和技术：测试、检查、统计抽样、6（以客户为中心）“老七种工具”：因果图（石川图/鱼骨图）、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图；“新七种工具”：相互关系图、亲和图（KJ 法）、树状图（系统图、家谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（
9、PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。质量控制的基本步骤：1) 选择控制对象 2) 为控制对象确定标准或目标3) 制定实施计划，确定保障措施 4) 执行质量控制计划5) 对项目实施情况进行跟踪监控，并与标准对照6) 发现并分析偏差 7) 根据偏差采取相应的对策进行纠编纠错7、项目人力资源管理项目人力资源管理的主要流程包括：(1) 编制项目人力资源管理计划确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队(2) 项目团队组建 组建团队技术和工具：事先分配、谈判、采购和虚拟团队(3) 项目团队建设项目团队建设的 5 个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结
10、束阶段；(4) 项目团队管理解决冲突的 6 种方法：1）问题解决 2）合作 3）强制 4）妥协 5）求同存异 6）撤退8、项目沟通管理(1) 沟通计划编制 (2) 信息分发 (3) 绩效报告 (4) 项目干系人管理9、合同管理项目合同的分类：按信息系统范围划分：1）总承包合同 2）单项项目承包合同 3）分包合同。按项目付款方式划分的合同分类：1）总价合同 2）单价合同 3）成本加酬金合同。合同签订的注意事项：1）当事人的法律资格 2）质量验收标准 3）验收时间 4）技术支持服务 5）损害赔偿 6）保密协定 7）合同附件 8）法律公正合同管理的主要内容：1）合同签订管理 2）合同履行管理 3）合
11、同变更管理 4）合同档案管理10、项目采购管理(1) 编制采购计划 (2) 编制询价计划 (3) 询价、招投标 (4) 供方选择 (5) 合同管理及合同收尾11、配置管理项目配置管理包含以下：1）制定配置管理计划 配置管理计划三条基线：需求基线、设计基线和产品基线2）配置识别与建立基线3）建立配置管理系统a、建立配置管理方案b、建立配置库1 动态库（开发库、程序员库、工作库） 2 受控库（主库）3 静态库（软件仓库） 4 备份库4）版本管理5）变更控制：1）变更申请 2）变更评估 3）变更实施 4）变更验证与确认 5）变更的发布6）配置状态报告7）配置审计（1）功能配置审计 （2）物理配置审计
12、12、项目风险管理项目风险管理过程包括如下内容：(1) 风险管理规划(2) 风险识别识别的具体方法：德尔菲技术、头脑风暴法、SWOT 分析法、检查表、图解技术(3) 定性风险分析风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估。(4) 定量风险分析(5) 风险应对计划编制 （规避、接受、减轻、转移）：(6) 风险监控跟踪风险、识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果。13、项目收尾管理项目收尾的内容：主要是项目验收、项目总结和项目评估审计项目收尾包括：项目验收：包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果1）系统测试 2）系统的试运行 3）系统的文档验收 4）项目的最终验收报告项目总结（属于管理收尾）：项目总结会讨论的内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议。项目评估和审计：项目评估多数包括：盈利要求、客户满意度要求、后续项目指标要求、内部满意度要求。项目审计：项目管理部门与财务部门共同进行，对已经列出的支出和收入进行财务审计，对不合理的支出和收入加以分析。专心-专注-专业