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1、调研报告：国有企业薪酬管理存在的问题及建议在人力资源市场不断公开化、社会化的今天，国有企业的薪酬管理依然保留着计划经济体制下传统的人事管理模式的特点。在市场经济快速发展的大背景下，国有企业只有推动薪酬体制改革，建立健全薪酬激励制度，才能更好地提高企业效益，确保企业可持续发展。本文通过阐述薪酬管理的相关概念，分析国有企业薪酬管理现状及存在的问题，提出了国有企业薪酬管理改革的对策。薪酬管理一直以来都是人力资源管理与开发的核心问题，也是企业之间争夺人才的重要手段。随着市场经济的飞速发展，国有企业较为传统的薪酬体系及薪酬管理理念越来越难以调动员工的积极性，薪酬管理方面存在的问题也成为人才流失严重和制约
2、我国国有企业竞争力的关键性因素，使企业难以适应市场经济新形势的发展。因此，推动国有企业薪酬体制改革，使国有企业建立起一套有效的、有市场竞争力的薪酬激励机制已势在必行。一、薪酬管理相关概念概述薪酬是用人单位根据员工劳动强度大小、工作危险性、技术性以及对用人单位的实际贡献向其提供的各种货币或非货币形式的酬劳，是对员工劳动付出的认可与回报。而薪酬管理则是一个系统性的工作，是在组织发展战略下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程。随着市场经济的快速发展，现代企业已由过去计划经济体制下传统的人事管理模式转换到市场经济体制下的人力资源管理模式，但是
3、在国有企业中，人事管理的模式依然根深蒂固，这种与现代企业发展脱节的人事管理模式忽略了人力资源的开发和利用，没将企业利益和员工利益通过人力资源管理制度相结合，因而难以调动员工的积极性。在人力资源市场公开化、社会化的现实环境中，国有企业只有建立健全薪酬激励制度，才能更好地吸引和保留企业所需的骨干人才，发挥人力资本的作用，保持核心人才队伍的稳定性，为企业发展提供重要的组织保障和人才支撑，从而提高企业经营效益，确保企业综合协调可持续发展。二、国有企业薪酬管理现状及存在的问题（一）员工收入水平背离市场价格，薪酬制度市场化程度低目前，大部分国有企业员工薪酬水平往往延续以往的薪酬管理制度来定岗定薪，并未经过
4、薪酬市场调查参考市场价格，导致大部分国企员工的收入水平特别是普通员工的收入水平远低于同行业、同岗位的市场价格，且国有企业薪资增幅远低于私营企业的薪资增幅，这既造成了国有企业薪酬制度对外竞争力的下降，吸引不到骨干人才，又造成了企业内部核心人才的流失。人才的流失给国有企业带来的巨大的直接与间接损失，直接影响了国有企业生产经营活动的稳定性和效率，增加了国有企业人才招聘和人才培养的成本，严重时甚至会影响国有企业的经营效益及长期发展。（二）薪酬分配中“平均主义”严重，薪酬激励作用发挥不明显当前国有企业中较多实行的依旧是传统的按岗位、工龄、职称、技能等级等因素评定薪酬的方式，员工“论资排辈”“熬工龄”的现
5、象较多，员工的个人贡献与收入联系不紧密，薪酬对员工个人价值、工作业绩和岗位价值的激励性不强，不同程度地存在平均主义，员工“干和不干一个样”“干多干少一个样”的心理依然存在，企业内部缺乏利益共享机制，员工没有为企业长远利益着想的意识。另一方面，大部分国有企业的薪酬结构依旧较为单一，主要以基本工资、绩效奖金结合年终奖的短期现金激励形式为主，对采取以岗位分红、科技成果转化、股权激励、延期支付等长期薪酬激励措施较少，这种重短期轻长远的薪酬激励模式也在一定程度上淡化了员工和企业发展之间的联系，甚至会对企业长远发展带来负面影响。（三）薪酬管理与绩效管理脱节，绩效考核设计不完善目前很多国有企业的薪酬分配体系
6、中依然较为注重薪酬标准与行政职务、岗位重要性及个人资历的关联，很少甚至不与个人工作业绩挂钩，忽视了员工的绩效和工作完成情况，这就造成了薪酬管理与绩效考核脱节，企业薪酬分配僵化，薪酬标准可伸缩性差的局面。另一方面，一部分企业虽然做到了薪酬与绩效挂钩，但因为在绩效考核设计的过程中未做到通盘考虑，考核内容多注重工作量、完成情况、出勤情况等，对员工工作态度、创造力、工作难度等难以量化的内容没有科学的评判标准，造成员工真实的绩效情况和劳动付出难以如实反映。另外，考核内容过于琐碎，考核频率过高等因素都导致绩效考核的操作性和实效性不强，甚至引起了员工的抵触和反感，这样的绩效考核结果与薪酬挂钩后，通常会造成考
7、核结果难以服众，员工对绩效考核及薪酬管理满意度差，工作积极性不高等局面。（四）薪酬激励以货币性报酬为主，激励形式较为单一目前大部分国有企业的薪酬激励形式依然以传统的物质激励为主，主要体现为基本工资、绩效奖金及员工福利，激励形式较为单一，以货币形式为主。但随着经济社会的发展，单一的货币性报酬已经不能满足新时代下员工对于薪酬的期望，难以激发其内在的潜能及价值创造能量，而以工作环境、工作与生活的平衡、绩效与认可、发展与职业机会等为主要内容的非货币性薪酬对于员工的激励作用也应越来越多地被企业管理者重视。三、国有企业薪酬管理改革的对策（一）加强薪酬市场调查，提高企业薪酬竞争力我国国有企业目前的薪酬水平在
8、很大程度上脱节于市场，未参照市场价格确定薪酬水平。薪酬制度的设计不仅要考虑内部公平，也要考虑外部竞争力。针对此问题，要做到市场化对标，通过的市场调查，并结合地域及行业因素进行综合考虑，不仅可以让企业紧跟市场行情，做到薪酬能上能下，有效控制企业的人工成本，而且可以让企业有目的地进行薪酬调整，提高企业竞争力，减少人才流失。薪酬调查的数据来源可以有多种渠道，如政府的相关统计报告、工资指导价、专业公司的调查报告、上市公司的年报数据、人才市场的薪酬数据等等。（二）完善企业绩效考核体系，强化考核实施力度，建立绩效考核与薪酬分配相结合的企业薪酬绩效体系为了使员工的工作业绩通过绩效考核如实地反映出来，一套行之
9、有效的绩效考核体系必不可少。为保证绩效考核的合理性和可行性，企业应根据不同级别，不同性质的人员制定分领域、分层次的绩效考核指标，实现考核与管理的差异化和精细化。按照技能人员、技术人员、一般管理人员和高层管理人员分别制定绩效考核指标和考核方案。在制定绩效考核指标和考核方案时应将定量考核指标与定性考核指标相结合，将年度目标与月目标、季度目标相结合，对于可量化的指标，如产量、合格率、销售额、成本费用等应力求精确；而对于一些难以量化的指标如工作态度、工作创造性、工作难易程度等应进行定性分析，减少主观因素对考核结果的影响，从而为薪酬分配提供有效依据。与此同时，应进一步优化绩效考核与薪酬分配制度的对接。绩
10、效考核的目的在于激励员工，只有将绩效考核与薪酬分配有机结合，全面构建企业薪酬绩效体系，才能使薪酬管理充分发挥激励作用。要严格按照绩效考核结果和薪酬管理制度进行分配，制定具体的考核奖惩办法和实施细则，严格执行，由企业人力资源部门牵头，推动薪酬绩效体系的构建，确保薪酬绩效管理工作的稳步运行。（三）推动薪酬结构改革，实现企业全面薪酬激励体系由于长期受传统工资结构的影响，国有企业的工资项目一般都比较多，但差距不大，并且历史遗留因素较多，结构也不尽合理，各个项目的确定依据也各不相同。表面上看起来考虑得比较周到，但由于面面俱到，薪酬分配的导向作用很模糊，差距难以拉开。同时，随着经济社会的发展，员工自我发展
11、、自我价值提升的意识不断增强，个性化需求日益增多，传统的以货币薪酬为主的激励形式难以调动员工的积极性，无法满足员工的多元化诉求，导致员工满意度降低。企业须改变目前薪酬制度只注重外在和短期的货币激励，忽视内在和长期的非货币激励的做法，引入全面薪酬激励理念。全面薪酬激励的内容包括物质型激励、发展型激励、工作型激励和文化型激励。物质型激励主要指企业根据岗位价值、员工资历、员工工作绩效、各类津补贴等因素发放的货币性激励；发展型激励主要指企业为员工提供的培训机会、企业内部交流学习机会、员工职业发展通道、员工晋升空间等非货币性激励；工作型激励一方面指企业对人才的评估，如专业技术资格评定、职业技能鉴定、职业
12、资格认定等，另一方面指企业内部的人岗匹配，轮岗转岗机制，使员工找到最适合自己的岗位的机会；文化型激励指企业开展对全体员工的企业文化宣贯，提升干部员工的企业文化认同度，及企业对员工开展的人文关怀及心理疏导，如工作环境的改善、工作生活的平衡和带薪休假等福利。全面激励体系的构建，有助于改变传统的以物质激励为主的薪酬激励制度，实现物质激励与非物质激励的完美结合，将企业利益与员工需求紧密结合在一起，为企业的高效、快速发展提供保障。（四）建立有效的沟通反馈机制目前很多国有企业在进行绩效考核与薪酬管理时，往往将重点放在了考核实施过程和考核结果在薪酬的运用上，缺乏与员工的沟通，没有形成有效的反馈机制，导致部分员工弄不清楚自己的薪酬到底是怎么来的，对考核与薪酬分配结果有意见或建议也不知如何申诉，久而久之甚至会引起员工对绩效和薪酬体系的抵触和反感。因此，应建立完善的薪酬管理反馈机制，畅通申诉渠道，给大家畅所欲言的机会，由此也可以促进薪酬管理工作更加科学、合理，薪酬体系更加具有激励性。国有企业薪酬体制改革是一项复杂而系统的工程，需要企业从自身发现问题，解决问题，也需要企业拥有改革的决心和毅力。通过充分发挥薪酬的激励作用，可以稳定企业核心骨干人才，吸引外部优秀人才，调动员工的积极性，提升国有企业的核心竞争力，让国有企业在市场竞争中具有更大的优势。8