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1、中层干部管理技能提升中层干部管理技能提升 第第 一一 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 角角 色色 认认 知知 角色认知角色认知第第 二二 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 自自 我我 管管 理理 时间管理时间管理第第 三三 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 基基 础础 管管 理理 目标管理目标管理 指导管理指导管理 激励管理激励管理 权变领导权变领导 控制管理控制管理第第 五五 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 沟沟 通通 技技 能能 沟通管理沟通管理第第 四四 部部 分分：中中 层层 干干 部部 的的 团团 队队 管管 理理 人力资源人力资源 财务管理财务管
2、理人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中中 层层 干干 部部 的的 角角 色色 认认 知知角色认知角色认知 效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。但实际上，第一重要的却是效能而非效率，是做正确的事而非正确做事。彼得德鲁克中层干部的现状中层干部的现状技术能力技术能力人际能力人际能力概念能力概念能力 如果仅仅期望一点点进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的改变和进步，则一定要改变观念。观念的转移观念的转移历史典故 如果您想让列车时速再快10
3、公里，只需要加一加马力，而若想使车速增加一倍，您就必须要更换铁轨了。杰克 韦尔奇管理者与非管理者管理者与非管理者 管理者与非管理者之间的根本差别是什么？管理者与非管理者之间的根本差别是什么？管理者的关键任务（管理者的关键任务（1 1）为了有效地履行核心职责，一个管理者必须做哪些事？管理者的关键任务（管理者的关键任务（2 2）要有效的通过别人完成任务，管理者必须 管理者的关键任务（管理者的关键任务（3 3）为了有效地履行核心职责，一个管理者必须完成三项关键任务 高层：领导族（尽人之智）方针、战略中层：管理族（尽 之 ）计划、方案基层：作业族（尽己之力）行动、执行人人力力资资源源时时间间管管理理角
4、角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中中层层干干部部的的自自我我管管理理时间管理时间管理勤奋、运气和手腕固然重要，却非关键掌握重点才是成功的不二法门史蒂芬柯维时间大盗时间大盗14.缺乏个人管理。7.工作搁置；13.不会说“不”；6.职责不明确；12.拖延；5.无效沟通；11.想干得事太多；4.无效授权或不授权；10.经常救火；3.条理不清；9.没有计划；2.无效会议；8.不速之客；1.电话干扰；深入思考深入思考 有哪件事，您经常做会对个人事业产生重 大的正面影响，但迟迟未行动？在生活中有哪些事会产生同样的
5、效果？如果您知道有积极意义，为什么还不做？帕雷托原则帕雷托原则菜20%菜色销售20%客户病假20%员工电话20%发话人财富20%富人TV时间20%节目外出吃饭20%餐馆20%IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要时间管理的四个象限时间管理的四个象限 危机 迫切的问题 截止日期即将到期的项目 准备工作 预防工作 计划 价值观的澄清 人际关系建立 真正的再创造 增进自己能力 干扰、某些电话、某些邮件 某些报告、某些会议 日常应酬 许多迫在眉睫的急事 忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话、某些邮件 浪费时间 逃避性活动案例分析：华为韵律原则案例分析：华为韵律原则 打扰是第一时间大盗！打扰是第一时间大盗！1
6、 1、保持自己的韵律、保持自己的韵律2 2、与别人的韵律相协调、与别人的韵律相协调人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中层干部的基础管理人力资源管理所谓现代管理，实际上就是人力资源管理。彼德彼德德鲁克德鲁克如何与人力资源部门配合如何与人力资源部门配合 1、了解公司人事规章2、遵守现行人事作业流程3、明确人力资源部门的功能4、公司对部门人力资源管理的要求5、确定人力资源部门能给予的资源小组讨论小组讨论部门经理与人力经理的职责 招聘、考核、培训、薪酬招聘招聘HRHR部门部门职
7、能部门职能部门考核考核HRHR部门部门职能部门职能部门培训培训HRHR部门部门职能部门职能部门薪酬薪酬HRHR部门部门职能部门职能部门1、面谈前，管理者与员工都要有充分准备2、面谈时，管理者应灵活运用正面反馈和负面反馈 3、面谈结束前，管理者应该制定员工改进辅导计划绩效面谈注意细节绩效面谈注意细节绩效面谈的要与不要绩效面谈的要与不要要做的事情不要做的事情事先准备着眼于未来绩效与发展具体说明评级的原因确定改进的具体步骤考虑自己在员工绩效中的作用强化那些令人满意的行为说教员工只看到绩效的不好方面一直是自己说话过分批评或者对员工的缺点“喋喋不休”认为你们需要在所有方面达成一致在员工之间进行比较人力资
8、源时间管理角色认知财务管理目标管理指导管理控制管理沟通技能激励管理权变领导财务管理财务管理 在今天的市场环境中要保持领先的竞争地位，你必须具备基本的金融和财务概念。你只须付出少许努力，就可以运用财务知识。凯瑟琳瓦格纳 某公司营销部经理向公司总经理建议，希望将营销部从公司四楼搬到二楼，他的理由是营销部的工作大都与二楼的市场部有关。在这位经理看来合情合理的建议被总经理拒绝了。因为搬家大约需要花费5000元，还要占用两三个工作日，这样的开支在公司看来很不值得。但是，如果现在我们将这位营销经理提出的问题转化为财务语言，那么总经理会做出不同的决策吗？思考：思考：资产资产负债及所有者权益负债及所有者权益流
9、流动资产流流动负债货币资金金 186短期借短期借债 1 200 应收收帐款款 1 194 应付票据付票据 17存存货 890 应付付帐款款 700 其他流其他流动资产 350流流动负债合合计 1 917流流动资产合合计 2 620长期期负债 1 800长期投期投资 长期股期股权投投资 140负债合合计 3 717 长期期债权投投资 100长期投期投资合合计 240所有者所有者权益益实收收资本本 3 500固定固定资产 4 500资本公本公积 30 盈余公盈余公积 13无形无形资产所有者所有者权益合益合计 3 643资产总计 7 360负债及所有者及所有者权益合益合计 7 360资产资产 =负债
10、负债 +所有者权益所有者权益 资产负债表资产负债表 项目本年金额一、销售收入 12 000减：主营业务成本 10 270 主营业务税金及附加 306二、主营业务利润 1 424加：其他利润 250减：营业费用 200 管理费用 190 财务费用 440三、营业利润 844 加：投资收益 5 营业外收入 12 减：营业外支出 11四、利润总额 850 减：企业所得税 206五、五、净利利润 644 644收入-费用=利润（或亏损）利润表 项目金额一、经营活动产生的现金流量销售商品、提供劳务收到的现金 收到的其他与经营活动有关的现金 购买商品及接受劳务支付的现金支付给职工以及为职工支付的现金二、投
11、资活动产生的现金流量收回投资所收到的现金 购建固定无形和长期资产支付的现金三、筹资活动产生的现金流量 借款所收到的现金 偿还债务所支付的现金现金流量表现金流量表 （1）流动比率：流动比率=流动资产流动负债 （2）速动比率：速动比率=（流动资产存货）流动负债 （3）资产负债率：资产负债率=负债总额资产总额100%1 1、偿债能力分析、偿债能力分析是指企业偿还到期债务的能力，是衡量企业财务状况好坏的标志之一。2 2、营运能力分析、营运能力分析是企业的经营运行的能力，它是通过企业的资金周转状况反映出来的。（1）应收帐款周转的次数：应收帐款周转次数=销售收入净额应收帐款平均余额 其中，销售收入净额=销
12、售收入销售退回、折让、折扣。应收帐款平均余额=（期初应收帐款期末应收帐款）2 （2）存货周转次数：存货周转次数=销售成本平均存货 （3）流动资产周转率：流动资产周转率=销售收入平均流动资产 销售收入流动资产周转率平均流动资产A公司100万元1010万元B公司100万元250万元 思考：思考：3 3、获利能力分析、获利能力分析是企业的企业赚取利润的能力和它的投资效益。（1）销售净利润率：销售净利润率=净利润销售收入净额100%其中，净利润=利润总额所得税额（2）净资产收益率：净资产收益率=净利润所有者权益平均余额100%其中，所有者平均余额=（期初所有才权益期末所有者权益）2 销售收入净额销售净
13、利润率净利润A公司100万元20%20万元B公司100万元5%5万元 思考：思考：费用用生产成本直接材料直接人工燃料和动力制造费用期间费用管理费用营业费用财务费用什么是费用：什么是费用：人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中中层层干干部部的的团团队队管管理理目标管理目标管理成功等于目标，其他都是这句话的注解博恩崔西目标的意义与作用目标的意义与作用 提供持久的动力 衡量工作的进展的尺度 分清轻重缓急 专注于结果而非工作本身 工作目标的制订 工作目标的分解工作目标管理工作目标
14、管理目标的目标的SMARTSMART原则原则 明确的（Specific）可量度的（Measurable）可接爱的（Acceptable）可行的（Realistic）有时限的（Timed）工作目标量化的工作目标量化的 43214321法法4 4个标尺（个标尺（QQCTQQCT）数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。3个步骤（量化、细化、流程化）能量化的尽量量化不能量化的尽量细化不能细化的尽量流程化
15、 工作目标量化的工作目标量化的 43214321法法例：提高质量水平例：提高质量水平例：办公室主任的工作例：办公室主任的工作例：打字员的工作例：打字员的工作2个答案（结果与行动）结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？工作目标量化的工作目标量化的 43214321法法例：加大管理力度例：加大管理力度加强沟通加强培训加强交流实现管理升级加大管理力度，各级人员可以做什么？例：人员对企业文化认同度例：人员对企业文化认同度员工不会轻易跳槽：员工离职率员工工作积极性高：人均劳效人员对企业文化认同，最终的结果是什么？人员对企业文化认同，我们可以做什么？培
16、训企业文化、发行内刊、宣传企业文化等 例：加大管理力度例：加大管理力度加强沟通加强培训加强交流实现管理升级加大管理力度，各级人员可以做什么？1个答案（SMART）工作目标量化的工作目标量化的 43214321法法p 生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量 结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。p 财务部的主要目标：保证财务安全 结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，
17、虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。案例：案例：工作目标的分解工作目标的分解1、分解公司总目标，系统全面2、把公司目标分解到部门，横向关联3、把部门目标分解到个人，上下贯通p 生产部的主要目标：完成生产任务量、保证生产质量 结果：生产部经理为能及时完成任务而沾沾自喜，虽然他感觉到研发部要求新产品试制任务紧急，但由于没列入目标，同时，试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。虽然研发部急的团团转，还是先放放，完成自己任务再说。p 财务部的主要目标：保证财务安全 结果：财务部经理目标轻松的完成，为了实现这个目标，它把给客户的应收款帐期从90天缩短为
18、60天，虽然营销经理为此与他争吵，这样会造成丢失大客户的危险，但是完成自己的目标是第一位的。案例二：案例二：例：战略层面的目标分解例：战略层面的目标分解例：横向关联例：横向关联客户导向客户导向例：上下一致例：上下一致目标与计划落实的三个要素目标与计划落实的三个要素 战略假定：人们只会对自己的战略负责措施假定：人们做您检查的事情而非您希望的事情执行假定：人们拒绝的不是改变而是被改变n 您已为部门里的每位下属员工设定了年度工作目标的达成标准，您其中的一位下属却向您抱怨：您所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。n 您对此如何看待？如何处理？案例案例人人力力资资源源时时间间管管理
19、理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导指导管理指导管理 部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。张瑞敏管理者管理者心态上的心态上的障碍障碍n不知道如何指导员工n太忙，没有时间指导员工n不想花时间指导员工n没有耐性指导员工n认为员工应懂得自己改善表现n 您有一下属绩效不高，您仔细观察与分析后发现主要来自于他缺乏有效的目标管理技能。您决定对他采取一些辅导行动。n 您将如何行动？案例案例培养员工的三种方式培养员工的三种方式OJT(On the Job Training)S.D(Self
20、Development)Off JT(Off the Job Training)有效的安排任务有效的安排任务 分析任务，确定完成任务需要什么样的知识和技能 根据分析，选择合适的人选 清楚地交代任务 确认员工已经理解所分配的任务 明确任务的重要程度 说明任务相对于日常工作的优先性 确定完成时限 确保获得必要的工具和权限 确定需要的控制程度 回顾并总结工作表现授权要克服的心理障碍授权要克服的心理障碍n 放弃部分自己擅长的事情n 战胜失去控制的恐惧n 容忍别人暂时做得不如您如何授权如何授权n 决定要授权的任务n 授权给谁n 知会相关人n 估计被授权人学习和适应需要的时间n 授权后提供建议n 关键处把
21、关人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导激励管理激励管理授予我足够多的勋章，我就能为你赢得任何战斗。拿破仑波拿巴针对个人的激励因素针对个人的激励因素 团队成员团队成员眼中的激励元素眼中的激励元素和你会是一样吗？和你会是一样吗？激励案例分析激励案例分析 1 1 国庆，我和几个朋友一起攀登梧桐山。当时，我与一位体态较胖的朋友一同落在了整个登山队的最后头，走着走着，我越想越不对劲，心想：“像我这样体格健壮的人怎么能成绩这么差呢？”于是，我决定最起码要走在胖伙伴的前面，超越他。就这
22、样，我一股脑的走呀，走呀，不仅超越了那位胖伙伴，还超越了一个又一个队友，直至到达顶峰。当我到达顶峰时发现自己是第一个登顶者。到第二位登顶者出现时，已整整相差了10分钟。激励案例分析激励案例分析 2 2 晚上，我们几个朋友坐在一起吃饭时，我把第一个登顶时的成功喜悦和感受与大家分享，大家听了感到很有趣，决定第二天再登一次梧桐山。第二天大家登山的速度明显加快了，每个人都在你追我赶，谁都不愿落在别人的后面。不幸的是，这次我没能第一个登顶，但是相较于头一天，我登上山项的时间又提前了13分钟。激励员工的技巧激励员工的技巧 马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要：如吃、喝、住等满足生理机能的欲望安
23、全需要：包括心理上与物质上的安全保障社交需要：依附于群体，需要彼此同情互助和赞许尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心自我实现需要：指通过自己的努力，实现自己的人生价值1943，马斯洛，人类动机的理论生理需要安全需要社交需要工作中实现这些需要的方式工作中实现这些需要的方式休息时间、基本的生活保障、清洁的空气安全的工作环境、养老金和福利、工作保障、公平的待遇、公正的投诉系统工作团队、团队会议、公司主办的各种活动尊重需要奖励、认同、晋升、给予更多的责任、被征询建议和帮助、在公司的报纸比如“每月员工”上出现名字自我实现需要学习新的技能、成长和发展、感受成就感、实施职责对需求层次理论的
24、修正对需求层次理论的修正1、并不是一定要满足了某一层的需要之后，其上面一个层次的需要才变得重要起来；2、这个理论不能解释非健康人群；3、一些人的优先次序是不同的；4、不同于较低层次的需要，两上最高层的需要很少能够完全满足。赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论不满意因素或保健因素：不满意因素或保健因素：认可认可 “上司说我工作出色上司说我工作出色”进步进步 “我被提升了我被提升了”挑战性工作挑战性工作 “我解决了一个非常困难的工作问题我解决了一个非常困难的工作问题”成为自己的上司成为自己的上司 “我可以自由地做我的工作了我可以自由地做我的工作了”工作本身工作本身 “我要设计一个新系统了我要设
25、计一个新系统了”满意因素或激励因素：满意因素或激励因素：薪金薪金 “我没有获得相应的报酬我没有获得相应的报酬”津贴津贴 “公司没有付给我奖金和工伤保险公司没有付给我奖金和工伤保险”工作环境工作环境 “这个工厂太热不舒服这个工厂太热不舒服”工作保障工作保障 “我不能确定能不能保住这份季节性的工作我不能确定能不能保住这份季节性的工作”公司政策公司政策 “我们要通过这么多的繁琐手续我们要通过这么多的繁琐手续”对双因素理论的修正对双因素理论的修正1、金钱是可以作为激励因素的，尤其是当它和认可以及成就相关时；2、对于许多人来说，尤其是专业人员，缺少激励比如认可、进步和挑战也可使他们不满意；3、有的批评认
26、为赫茨伯格的发现本身就存在着偏见；期望理论期望理论激励=对于努力带来的绩效效果的期望 绩效带来的特定奖励的可能性 奖励的价值1、可以使用对员工最有意义的方式（奖励）2、通过培训和教练，可以帮助员工达到合意的绩效目标（努力-绩效联系）3、履行自己的承诺（绩效-奖励联系）；人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导权变领导权变领导没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态。肯布兰德意愿低意愿低R1 R1 意愿高意愿高能力高能力高R2 R2 能力低能力低R3 R3 R4 R4 没能力没
27、意愿或不安没能力有意愿或有信心有能力没意愿或不安有能力有意愿有信心R1R2R3R4您的两种领导行为您的两种领导行为工作行为 是指领导者定义角色，告知做什么、怎么做、何时何地做以及谁来做。包括：目标制定、组织、建立进度表、给予指示、控制。关系行为 是指领导者双向或者多向的沟通、倾听、激励、协助、给予社交情感方面的支持的行为。包括：给予支持、沟通、积极倾听、提供反馈等。工作行为低S4 工作行为高关系行为高S1 关系行为低S3 S2 R1R2R3R4指示指示引导引导安排安排指导指导压制压制扑灭热情扑灭热情“拨冷水拨冷水”不理会不理会支配支配微型管理微型管理敲打敲打独裁独裁跟踪跟踪S1结予报酬结予报酬
28、没有工作业绩没有工作业绩鼓励鼓励依赖依赖说服说服讨论讨论解释解释指导指导修正修正“提高提高”火星火星/金星情结金星情结过度推销过度推销劝说劝说S2错误诊断错误诊断可能会做可能会做 有能力有能力“被潜在能力混淆被潜在能力混淆”强刺激强刺激打气打气抚慰抚慰激励激励倾听倾听支持支持安慰安慰长者姿态长者姿态不太信任不太信任“不断干预某事不断干预某事”“不放手不放手”S3遗弃遗弃把工作全部倾倒回避把工作全部倾倒回避“把他们晾着不管把他们晾着不管”放弃放弃激情激情 能力能力保留保留拒绝拒绝“不需要督促不需要督促”“不需要支持不需要支持”委托委托监控监控授权授权全权交托该项工作全权交托该项工作S4人人力力资
29、资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导控制管理控制管理管理控制就是强迫事情按照计划发展。佚名n 下属王五接受了一个任务，到第7天上交任务时，您发现远没有达到您的期望，您问他怎么回事？他说：不是很理解您的要求？而且中间碰到了难以协调的其他部门问题？n 您对此如何看待？如何处理？案例案例n 前馈控制：试图预测问题并且在问题发生之前采取矫正行动n 同步控制：在行为发生时使用的控制n 反馈控制：衡量那些已经完成的行为，并且在必要时采取行动三种类型的控制系统三种类型的控制系统 建立起必要的行为
30、准则。避免无政府主义、无秩序 的工作环境 保持有效的工作秩序和沟通交流的秩序 必要时，能做到“我说您做”给下属适当的自主空间，避免形成窒息性的工作环 境，阻碍下属积极性的发挥 对下属偏离目标的行为给予适当的惩罚性反馈控制：使下属不偏离目标控制：使下属不偏离目标n 您是一名销售经理，您的部门目标是月（按4周计）销售额3200件，您刚好有8名销售人员。n 您将如何建立一个控制系统来完成任务？案例案例强化理论强化理论 一名渔夫在一条溪边看到有一条小蛇，嘴里含着什么东西，艰难地向他游来。当他靠近时，他发现那是一条无害地小蛇，嘴里是一只很大的青蛙。可怜的小蛇几乎不能把它弄到岸边，精疲力竭的它已经没法咽下
31、这只还活着、不停地踢动着地青蛙。渔夫走过来，打开小蛇的嘴巴，让青蛙逃了出来。不过当地他低头看到这条可怜的小蛇时，他又感到很难过。他从自己的包里取出了一个长颈瓶，打开它，捡起可怜的小蛇，喂它几滴上好的酒，然后把它放回了水中，看着它游走了，渔夫觉得很骄傲，因为他这一天做了两件好事，救了青蛙的命，并且帮助了小蛇。大约20分钟之后，他发现水里有什么小东西向他游来，但是看上去比上一次更加地困难。当它靠近时，他发现还是那条小蛇，只不过这一次他含了一个更大的青蛙强化理论强化理论 强化理论是建立在效果法则的基础上，这个法则认为带来好的结果的行为往往倾向于重复，而带来坏的结果的行为则不会重复发生。1、可以通过正
32、强化（表扬、奖励）员工的正确行为，这样可以鼓励他们重复正确的行为；2、可以通过负强化（批评、处罚）阻碍员工的不正确行为n 有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”n “星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周末必须在家里陪老婆。”n “把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚”案例案例人们会去做受到奖励的事情。人们会去做受到奖励的事情。米契尔拉伯福的管理
33、实践：1、您越奖励的行为，您得到的越多。您不会得到您所希望的、要求的、渴望的或哀求的，您得到的是您所奖励的。在任何情况下，您都可以判定人和动物会做对他(它)们最有利的事。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简
34、化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为十种常见错误十种常见错误 热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤 当你碰到热炉时，立即就被灼伤 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤 火炉原理火炉原理人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理
35、理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导中中层层干干部部的的沟沟通通技技能能沟通管理沟通管理 很多人自以为和别人相处得非常好，因为他们说话的能力非常强。但是他们没有意识到的是：要让别人与自己相处得好还要能够很好地倾听。彼得德鲁克Seek first to understand,then to be understood 先诊断，再开药方的沟通原则先诊断，再开药方的沟通原则设身处地“倾听倾听”而非而非“听听”听听专注：大脑对话语的处理速度约是一般说话者 的四倍，只要您用心听就能听清楚完整：不仅要倾听内容，也要倾听感觉接纳：人们在听到不同意
36、见时往往会屏蔽信 息，开放的心胸是做基础同理心：站在对方的立场，而非自己立场去理解倾听的原则倾听的原则与上司相处的与上司相处的4 4个原则个原则 尊重 听话 分忧 正派 Wait until toldAsk for instructionsBring recommendationsDo it and report immediatelyDo it and report routinelyDo it与上司沟通的六个层次与上司沟通的六个层次冲突的四种解题模型冲突的四种解题模型1、增加资源2、取交集3、挂钩（谄媚与勒索）4、切割某家公司的市场部跟业务部两个部门都想争取张三到他们的部门工作。因为，张三既有丰富的业务经验，又懂得电脑分析，是一个难得的人才。市场部为什么要张三呢？他要张三来帮他提升品质，因为做市场的人常常没有做业务的基础知识和经验。那么，业务部为什么要张三呢？因为他们需要张三帮他们做电脑连线。业务部的职员经常在外面跑，他们都不懂得电脑。现在，这两个部门因为这一总是僵持不下。请问，该怎样解决这个争端？案例讨论案例讨论人人力力资资源源时时间间管管理理角角色色认认知知财财务务管管理理目标管理目标管理指导指导管理管理控制管理控制管理沟通技能沟通技能激励激励管理管理权变权变领导领导 大成功靠团队大成功靠团队 小成功靠个人小成功靠个人比尔比尔盖茨盖茨