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1、CMC.泓域咨询/企业运营管理制度手册活性炭公司企业运营管理制度手册目录第一章 项目概况3一、 项目概述3二、 项目总投资及资金构成4三、 资金筹措方案4四、 项目预期经济效益规划目标5五、 项目建设进度规划5第二章 行业背景分析6第三章 企业战略类型8一、 基本竞争战略8二、 企业稳定战略13第四章 经理机构15一、 经理机构的地位15第五章 市场营销环境21一、 市场营销微观环境21二、 市场营销环境分析22第六章 目标市场战略25一、 市场细分25二、 目标市场26第七章 分销渠道系统评估30一、 渠道差距评估30二、 分销渠道运行绩效评估33第八章 企业物流管理概述38一、 企业物流的
2、内容、分类和作业目标38二、 物流、企业物流的概念50第九章 人力资源规划52一、 人力资源规划的含义与内容52二、 人力资源需求与供给预测54第十章 财务管理的基本价值观念61一、 货币的时间价值观念61二、 风险价值观念62第十一章 国际货物运输65一、 国际航空货物运输65二、 国际海洋货物运输74第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、项目名称：活性炭公司2、承办单位名称：xxx有限公司3、项目性质：新建4、项目建设地点：xxx5、项目联系人：陈xx（二）主办单位基本情况公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”
3、为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司
4、依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 （三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx，占地面积约42.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资20466.81万元，其中：建设投资15737.78万元，占项目总投资的76.89%；建设期利息208.89万元，占项目总投资的1
5、.02%；流动资金4520.14万元，占项目总投资的22.09%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资20466.81万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）11940.81万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8526.00万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：42900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：36194.66万元。3、项目达产年净利润（NP）：4895.74万元。4、财务内部收益率（FIRR）：17.01%。5、全部投资回收期（Pt）：6.13年（含建设期12个月）。
6、6、达产年盈亏平衡点（BEP）：17391.37万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 行业背景分析活性炭是一种用途极广的工业吸附剂，它是利用木炭、各种果壳和优质煤等作为原料，通过物理和化学方法对原料进行破碎、过筛、催化剂活化、漂洗、烘干和筛选等一系列工序加工制造而成。活性炭的吸附性源于其独特的分子构造，活性炭的内部有很多孔隙，每克活性炭的内部孔隙如果铺展开来可达到5001700平方米，正是这种独特的内部构造，使得活性炭具有优异的吸附能力，活性炭的应用非常广泛，比如：糖的脱色，军用防毒面具，香烟过滤嘴，空气净化器，自
7、来水厂水处理，饮用水净化，解毒，醒酒，治理放射元素污染，降低土壤中残留农药，调理土壤性能，治理室内甲醛，蔬菜保鲜，等等。中国活性炭出口数量明显大于进口数量，中国是全球活性炭重要的出口国之一，2021年1-10月中国活性炭进口数量为4.85万吨，进口金额为18141.60万美元；出口数量为62.28万吨，出口金额为44130.71万美元。从进口来源地来看，2021年1-10月中国木质活性炭主要从美国和日本进口，进口金额分别为3818.5万美元和1788.1万美元；其他活性炭主要从日本、斯里兰卡和印度进口，进口金额分别为2375.7万美元、1205.7万美元和1040.1万美元；活性天然矿产品；动
8、物炭黑，包括废动物炭黑主要从美国、英国和日本进口，进口金额分别为617.4万美元、273.0万美元和201.9万美元。第三章 企业战略类型一、 基本竞争战略处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，具有不同的企业战略。基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国战略管理学家迈克尔波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。其核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获
9、得竞争优势。1、成本领先战略的适用范围成本领先战略适用于符合以下条件的企业。（1）大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本。（2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。（3）企业有能力使用先进的生产设备。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。（4）企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本。2、实施成本领先战略的途径成本领先战略是一种使用得最为普遍的战略。许多企业在争取竞争优势上都是从成本入手的，因而在获得成本领先的方式上积累了不少经验。成本领先优势主要有以下获取途径。（1）规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活
10、动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，使单位平均成本降低。（2）技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑成本的降低。（3）企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。（6）跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立
11、与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产（二）差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。这种不同于行业内竞争对手的产品或服务特色能带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。1、差异化战略的适用范围（1）企业要有很强的研究开发能力、一定数量的研发人员、强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（3）
12、企业要有很强的市场营销能力。（4）企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性。2、实施差异化战略的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。（2）通过提高产品的可靠性实现差异化战略。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。（3）通过产品创新实现差异化战略。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀
13、的科技人才和执着的创新精神，同时建立了鼓励创新的组织体制和奖励制度，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动（4）通过产品特性差别实现差异化战略。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成产品别具一格的形象。（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。（6）通过提供不同的服务实现差异化战略。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或
14、某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。1、集中战略的适用范围集中战略适用于符合以下条件的企业。（1）在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。2、实施集中战略的途径企业实施集中战略有以下途径。（1）通过选择产品系列实施集中战略。对于产品开发
15、和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。（2）通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。（3）通过市场细分选择重点地区实施集中战略。划分细分市场，可以地区为标准。如果一种产品能够按照特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。（4）通过发挥优势集中经营实施集中战略。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得不败的竞争优势。二、 企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前
16、的资源分配和经营业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。（1）无变化战略无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，避免战略改变给企业带来的不稳定，企业的战略目标、
17、战略方向、战略规划等基本保持不变。（二）维持利润战略维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。（三）暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。（四）谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要放缓相应的战略方案的
18、实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。第四章 经理机构一、 经理机构的地位经理又称经理人，是指由董事会做出决议聘任的主持日常经营工作的公司负责人。在国外，经理一般由公司章程任意设定，设立后即为公司常设的辅助业务执行机关。在传统公司法中，董事会一般被视为公司的业务执行机构，它既负责做出经营决策，也负责实际管理和代表公司对外活动。然而，现代化大生产的不断发展，对公司的经营水平和管理能力提出了更高的要求，传统的大多由股东组成的董事会已很难适应现代化管理的要求，需要广开才路，在更广泛的范围内选拔有专长、精于管理的代理人。于是，辅助董事会执行业务的经理机构便应运而生。公司设置经理的目的就
19、是辅助业务执行机构（董事会）执行业务。因此，有无必要设置经理机构完全由公司视自身情况而由章程决定，法律并不做强制性规定。经理一般是由章程任意设定的辅助业务执行机关。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，他必须听从作为法题临务执，机关董事会的指挥和监督。对于专属于董事会做出决议的经营事项，经理不得越俎代庖，擅自做出决定并执行。经理的职权范围通常是来自董事会的授权，只能在董事会或董事长授权的范围内对外代表公司。尽管经理在各国公司法中多为由章程任意设定的机构，但事实上在现代公司中一般都设置有经理机构，尤其是在实行所有权与经营权、决策权与经营权相分离的股份公司及有限责任公司中，经理往往是必不可少的常
20、设业务辅助执行机关。而且，随着董事会中心主义的不断加强，董事会的地位和职权也在不断发生变化，主要权力逐渐由传统的业务执行向经营决策方面转变。董事会可以决定股东机构权力范围外的一切事务，而公司的具体业务执行多由董事或经理去完成，经理的作用也越来越普遍地受到重视。在董事会权力被不断扩大的社会背景下公司立法同样呈现出经理地位被不断强化的趋势。因此，正确界定并处理董事会与经理的关系，是公司立法与公司实践必须解决的问题。既不能失去对经理的控制，使董事会形同虚设沦为经理的附庸，又不能事无巨细，都由董事会决定，使经理无所事事。董事会与经理的关系是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，
21、合作是第三性的。在我国由传统企业领导体制向现代企业领导体制转换的过程中，需要重新审视董事会与经理的关系，不仅要在股东机构、董事会和监事会之间建立起有效的监督制衡机制，而且在公司经营阶层内部也要形成一定的分权与制衡机制，这也是我国的公司治理体系完善过程中正在探索和解决的一个重要问题。在现代公司组织机构中，董事会虽为公司的常设机关，但所有的经营业务都由其亲自执行并不可行。在公司所有权与经营权进一步分离的情况下，在董事会之下往往另设有专门负责公司日常经营管理的辅助机构，这就是经理。但由于各国商业习惯与立法传统不同，各国公司法对经理的设置及其权限的规定也不相同。大多数国家的公司法，都将公司经理视为章程
22、中的任意设定机构，即公司可以根据自身情况，在章程中规定是否设立经理以及经理的权限等法律并不对经理的设置做出硬性规定。对此，公司法规定，有限责任公司和股份有限公司可以设经理，由董事会决定聘任或解聘，经理对董事会负责（一）经理机构的职权经理机构的出现与设置，使公司的管理活动进一步专门化，有效提高了公司经营水平和竞争能力，充分表明了所有权与经营权相分离后企业管理方式的发展趋势。从本质上讲，经理被授予了部分董事会的职权，经理对董事会负责，行使下列职权：主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案。拟定公司的基本管理制度。制定公司的具体
23、规章。提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。此外，经理作为董事会领导下的负责公司日常经营管理活动的机构，为便于其了解情况汇报工作，公司法还规定了经理有权列席董事会会议（二）经理的义务与责任经理在行使职权的同时，也必须履行相应的义务；承担相应的责任。作为基于委任关系而产生的公司代理人，经理对公司所负的义务与董事基本相同，主要对公司负有谨慎、忠诚的义务和竞业禁止义务。公司法对经理、董事规定了相同的义务。如果经理执行公司职务时违反法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。在国外，经理在执行职务的范围内违反法律法规或章程规定，致使第三人受到损害的，对第三人也要承担
24、一定的赔偿责任。（三）经理的聘任与解聘作为董事会的辅助执行机构，经理的聘任和解聘均由董事会决定。对经理的任免及其报酬决定权是董事会对经理实行监控的主要手段。董事会在选聘经理时，应对候选者进行全面综合的考察。公司法对经理的任职资格做出了与董事相同的要求，不符合法律规定的任职资格的天不得成为公司经理。必须明确，法定的资格限制仅是选聘经理的最基本条件，因而出任公司经理的人，除应符合法律规定的任职条件外，还应当具备相应的经营水平和管理才能。只有选聘那些德才兼备者，才能有效地提高公司的经营水平和竞争能力。经理入选后，其经营水平和经营能力要接受实践检验，要通过述职、汇报和其他形式接受董事会的定期和随时监督
25、。董事会根据经理的表现，可留聘或解聘，并决定经理的报酬事项。解聘不合格的经理，是董事会对经理进行事后制约的重要手段，其作用不可低估。在西方国家，当一名经理由于经营不善而对公司衰落负有责任时，在被解聘的同时，也在他的职业历史上留下了一笔不可抹杀的失败记录。有过市场失败记录者，很难重新谋求到经理的位置。因此，在国外即使已经取得经理职位的人，也十分珍惜其职位。保住经理职位的唯一途径是提高公司的利润水平，不断增强公司的实力，使公司得以长期稳定地发展。公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经国有资产监督管理材构同意，董事会成员可以兼任经理。对于国有独资公司来说，经理是必须设置的职务。经理
26、是负责公司日常经营活动的最重要的高级管理人员，是公司的重要辅助业务执行机关关于董事会和总经理的关系；我国的相关法律法规做了以下规定：总经理负责执行董事会决议，依照公司法和公司章程的规定行使职权，向董事会报告工作，对董事会负责，按受董事会的聘任或解聘、评价、考核和奖励。董事会根据总经理的提名或建议；聘任或解聘考核和奖励副总经理、财务负责人。按照谨慎与效率相结合的决策原则，在确保有效监控的前提下，董事会可将其职权范围内的有关具体事项有条件地授权总经理处理。不兼任总经理的董事长不承担执行性事务。在公司执行性事务中实行总经理负责的领导体制。经理由董事会聘饪或者解聘，向董事会负责，接受董事会的监督。国看
27、独资公司经理机构与前文所述的有限责任公司、股份有限公司经理机构的职权、义务相同。undefined第五章 市场营销环境一、 市场营销微观环境企业内部的微观环境分为两个层次。第一层次是高层管理部门。营销部门必须在高层管理部门所规定的职权范围内做出决策，并且所制订的计划在实施前必须得到高层领导部门的批准。第二层次是企业的其他职能部门。企业营销部门的业务活动是和其他部门的业务活动息息相关的，营销部门在制订和执行营销计划的过程中，必须与企业的其他职能部门相互配合，这样才能取得预期的效果，（1）供应商。供应商是指向企业提供生产经营所需资源的企业或个人。供应商所提供的资源主要包括原材料、零部件、设备、能源
28、、劳务和资金等。供应商对企业的营销活动有着重大的影响。供应商供货的稳定性与及时性、供货的价格变动、供货的质量水平等都可能对企业营销活动产生影响。（2）竞争者。在任何市场上，只要不是独家经营，便有竞争对手的存在。很多时候，即便是在某个市场上只有一家企业提供产品或服务，没有“显在”的对手，也很难断定在这个市场上就没有潜在竞争的企业。（3）营销渠道企业。营销渠道企业是指协助企业推广、销售和分配产品给最终购买者的那些企业和个人，主要包括中间商、实体分配机构、营销服务机构和金融机构。（4）顾客。顾客对企业提供的产品或服务是否认可及认可程度的高低，影响着企业营销活动的绩效大小。了解并满足顾客的需求，是企业
29、营销活动的核心。尤其应关注消费者群体的力量。消费者群体的力量是指个体需要与动机的共同性和一致性在群体中的反映。这种共同性和一致性所感染的面越大，表现出的群体力量就越大。（5）公众。公众是指对企业营销目标的实现有现实或潜在影响的群体和个人，主要包括：企业的外部公众，如媒介公众、政府公众、社团公众等；企业内部公众，即企业内部的职工、股东及管理者等。二、 市场营销环境分析市场营销环境分析即监测跟踪市场营销环境发展趋势，发现市场机会和威胁，从而调整营销策略以适应环境变化。环境发展趋势基本上分为两大类，一类是环境威胁，另一类是市场机会。下面通过矩阵分析法详细介绍。（1）环境威胁及环境威胁矩阵。环境威胁是
30、指由于环境的变化形成或可能形成的对企业现有经营的冲击和挑战。企业市场营销管理者应善于识别所面临的威胁，主要从两个方面考虑，一是环境威胁对企业的影响程度，二是出现环境威胁的可能性，即环境威胁矩阵。该注意观察其发展变化，看它是否有向其他象限发展变化的可能。在第IV象限内，环境威胁程度低，但出现的概率却很大，对此企业也应该予以重视，准备相应的对策措施。2）市场机会及市场机会矩阵。市场机会是指由于环境变化形成的对企业营销管理富有吸引力的领域。分析市场机会主要有两个方面，一是潜在机会的吸引力，二是机会出现的可能性，即市场机会矩阵。（2）威胁一机会综合分析。在一定条件下，环境威胁与市场机会是可以相互转换的
31、。企业可以运用威胁一机会矩阵对所处的市场环境加以综合分析和评价。1）理想业务，即高机会和低威胁的业务。在此条件下，利益大于危险，这是企业难得遇上的好环境，企业务必抓住机遇，不可错失良机。2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务。在此条件下，机会与危险同在，利益与风险并存，企业应当进行全面分析，慎重扶择，争取利益。3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务。在此条件下，这是一种比较平稳的环境，企业一方面按常规经营取得平均利润，另一方面也可以积蓄力量，为进入理想环境做准备。4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。在此条件下，企业处境十分困难，企业必须想方设法扭转局面，说不定会“柳暗花明又一村”；如果无法扭转局
32、面，则果断决策放弃，另谋发展。第六章 目标市场战略一、 市场细分（一）市场细分的含义市场细分是指企业通过市场调研，根据顾客对产品或服务不同的需要和欲望，不同的购买行为与购买习惯，把某一产品的整体市场分割成需求不同的若干个市场的过程。分割后的每一个小市场称为子市场，也称细分市场。需要强调的是，市场细分并不是通过产品本身的分类来进行细分，而是根据不同的顾客稍来进行细分，也就是说，消费需求的差异性是市场细分的基础。企业必须对市场进行分类，把购买欲望和兴趣大致相同的消费者群归为一类，形成细分市场。（二）市场细分的标准市场细分要依据一定的细分变量来进行。市场细分的主要变量有地理变量、人口变量、心理变量和
33、行为变量、国家、地区、城市、农村、面积、气候、地形、交通条件、通信条件、城镇规划等。（1）地理细分。地理细分就是企业按照消费者所在地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。（2）人口细分。人口细分就是企业按照人口变量来细分消费者市场。（3）心理细分。心理细分就是企业按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。（4）行为细分。行为细分就是企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用频率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。二、 目标市场市场细分的目的就是为企业选择目标市场提供科
34、学的依据，目标市场的选择将决定企业为谁而经营，经营什么产品，提供什么档次的产品，如何销售产品等一系列策略。而目标市场选择与策略的正确与否将决定企业的生存与发展。（一）目标市场的概念及模式选择目标市场是指企业决定要进入的市场，即通过市场细分，被企业选中并决定以企业的营销活动去满足箕需求的一个或几个细分市场。企业在选择目标市场时可采用的模式主要有以下五种。（1）产品/市场集中化。产品/市场集中化即企业的目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都是集中于一个细分市场。企业只生产或经营一种标准化产品，只供应某一顾客群。这种模式可以使企业集中力量在一个子市场上拥有较高的市场占有率，但其风险同样较大。
35、（2）产品专业化。产品专业化即企业向各类顾客同时供应某种产品，但是在质量、款式、档次等方面都会有所不同。这种模式可以分散风险，有利于企业发挥生产、技术潜能，而且可以树立产品品牌的形象，但会受到潜在的替代品或新产品的威胁。（3）市场专业化。市场专业化即企业向同一顾客群提供性能有所区别的产品。这种模式既可分散风险，又可在一类顾客中树立良好形象。（4）选择性专业化。选择性专业化即企业有选择地进入几个不同的细分市场，为不同顾客群提供不同性能的产品。当然，所选市场要具有相当的吸引力。这一模式也可以较好地分散企业的风险。（5）全面进入。全面进入即企业全方位进入各个细分市场，为所有顾客全心全意提供所需要的性
36、能不同的系列产品。通常，资金雄厚的大企业为在市场上占据领导地位甚至垄断全部市场时会来取这种模式。（二）目标市场的策略在特定的目标市场内，可供企业选择的市场策略主要有三种：无差异营销策略、差异性营销策略和集中性营销策略。（1）无差异营销策略。无差异营销策略即企业把整体市场看作一个大的目标市场，忽略了消费者需求存在的不明显的微小差异，只向市场投放单一的产品，设计一种营销组合策略，通过大规模分销和大众化的广告，满足市场中绝大多数消费者的需求。无差异营销策略降低了营销成本，节省了促销费用。但长期使用此策略，必然导致一部分差异性需求得不到满足2）差异性营销策略。这是一种以市场细分为基础的营销策略。采用这
37、种策略的企业按照对消费者需求差异的调查分析，将总体市场分割为若干个子市场，从中选择两个乃至全部细分市场作为目标市场，针对不同的子市场的需求特点，设计和生产不同产品，并采用不同的营销组合，分别满足不同需求。差异性营销策略能够较好地满足不同消费者的需求，增加企业对市场的适应能力和应变能力，减少了经营风险，但生产的成本和宣传费用开支会大量增加，受到企业资源的限制。（2）集中性营销策略。集中性营销策略即企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为目标市场，制定营销组合方案，实行专业化经营，把企业有限的资源集中使用，在较小的目标市场上拥有较大的市场占有率。无差异营销策略与差异性营销策略、集中性营销
38、策略的区别在于：无差异营销策略不进行市场细分，而其他两种策略都是在市场细分的基础上进行的；无差异营销策略与差异性营销策略最终满足的都是全部市场需求，而集中性营销策略最终满足的只是局部市场需求。第七章 分销渠道系统评估一、 渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时，所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距，或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。（一）渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的，专门用来分析质量
39、问题根源的模型。首先，该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关，下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次，该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异，也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。（差距1）是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括：市场调查和信息分析不准确，对顾客期望的服务了解不准确，没作需求分析，顾客需求信息在传递中
40、改变等。质量标准差距（差距2）是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于，服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持，计划失误或计划程序有误，组织目标不明确，计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距（差距3）是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于，服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准过于复杂和僵硬，缺乏可操作性；员工不赞成该标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下等。市场沟通差距（差距4）意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的
41、服务不同。该差距产生的原因有：市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合，传统的外部营销与服务运营不协调，组织未能执行宣传中的服务质量标准，企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距（差距5）是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通过对市场进行细分，详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况，提供不同的服务产品。（2）根据需求方差距产生的原因，有针对性地改进相关服务。（3）通过转变目标市场，改变服务对象，实现供给与需求服务水平的平衡。例如，市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争，专注于投资大零售商
42、不感兴趣的农村市场，并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距（1）改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下，通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。（2）利用新的分销技术降低成本。例如，在互联网高速发展的市场，很多生产厂商利用互联网技术，减少流通环节，降低流通成本。（3）引进新的分销专家，改进渠道运营。例如，通过合作，美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道，提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外，很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下，渠道差距的
43、消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。二、 分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施，对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。（一）渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度，用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间，以“天”为单位。商品传输时间越短，说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。（1）商品周转速度。商品周
44、转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长，说明商品周转速度越慢；渠道可能不够畅通；反之，商品周转时间越短，说明商品在流通领域停留的时间越少，渠道越畅通。（2）货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标，可以用销售回款率表示，回款率越高，说明渠道越畅通。（二）渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域，可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。（1）市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标，是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大，表示渠道覆盖率越高，顾客购买商品的便利性也越强。（2）市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标，是
45、指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高，表明网络遍及的市场越广，空白点越少。（三）渠道财务绩效评估对企业而言，经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景，还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用，包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等，可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。（1）分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和，是判断分销渠道财务绩效的基础（2）分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定
46、时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比，可以是计划与实际的对比，也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。（3）分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下，该数值为正，说明渠道费用上升，渠道成本提高；若为负数，则在一定程度上表明渠道费用下降，节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标（1）市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量（额）在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力，又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同，有
47、不同的测算方法。1）按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量（额）占全行业销售量（额）的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2）按目标市场测算。这是指一家企业的销售量（额）在其目标市场，即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场，则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3）按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量（额）和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如，一家企业的市场占有率是30%，而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%，则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企业各占25
48、%，则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲，一家企业拥有33%以上的相对市场占有率，就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标（1）渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标，是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。（2）渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高，说明该渠道运行效率越高，经济效益越好。