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1、格兰仕激励体系案例源于房地产 资料浏览格兰仕的激励体系案例格兰仕就是微波炉界的大白鲨，它凭借持续不断的价格战，大幅吞下竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在奋斗了3年拿下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又夺下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩沦为了世界家电行业500弱中国入围企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。就是什么驱动着格兰仕这个大白鲨，斗志不已、不停游弋呢？答案就是格兰仕的鞭策体系绽放了社会各界员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供更多了势不可挡的动力和竞争的活力。格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，
2、才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
3、基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层就是企业的核心队伍，关系到企业的战略
4、继续执行的效率和效果，他们往往也就是企业在鞭策中不予注重的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的注重，但并没一味地使用高薪的方式，因为他们指出金钱的鞭策促进作用就是递增的，管理者须要对企业存有感情资金投入和职业道德，无法存有短期套利和从个人私欲启程的心态。他们在干部中常常用职业军人并作比喻去表明这个道理，说道抗美援朝战争中，美军的失利就是职业军人的心态，他们当兵拿着工资奖金，所以从心理上不敢踢、不愿踢，能够赢下就踢；踢不输就走；碰到危险，起身战败。而中国的志愿军心中有著爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退却，士气例如虹、坚忍不拔，所以才最终获得了小米步枪对付飞机大炮的战争。所以格兰仕对中高层管
5、理者更特别强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、较好信任的工作氛围去鞭策他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很阔，这既给员工提供更多了一个小的舞台，可以尽情充分发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人建议你上班，但是上班就是很经常的、也就是自觉的，因为公司必须的不是工作时间和形式，而是工作的成效。同时这也就是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能够更出众地顺利完成工作，谁就能够脱颖而出。格兰仕为员工描写了幸福的发展远景，这也意味著给存有就可以的人提供更多了足够多的发展空间，这大大的鞭策着富于事业心、长远志向的管理者们。在平时，格兰仕对管理者们工作
6、的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。适合就是最好的，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。