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1、酒店(宾馆)普遍存在问题其解决方法来源自 物业经理人 酒店(宾馆)普遍存在的问题及其化解的方法酒店矛盾的焦点，例如：在管理工作中“看人不对事”、“念经不撞钟”、“媚上不忌下”、“报喜不报忧”等，还有“纸上谈兵”，在酒店多年的经营管理中一直在滋生蔓延，因而，出现“以人治人、以制度落实制度、以报表渲染推进、以回报替代执行、以人情达到目的、以总结充当成效、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推委、扯皮不断，内耗管理混乱、执行依旧不变等，对开拓创新浑然”等弊端司空见惯，对上面发出的执行指令便表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，严重影响执行力发挥。中层管理
2、者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升管理者的执行力，就必须积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为酒店的“顶梁柱”的作用。一、酒店要拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进酒店发展的动力有机地连接在一起，对酒店愿景、战略决策、组织方案、执行有新的举措。现在尽管酒店在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。酒店制度条件下对中层管
3、理在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的建议与计划体制下就是全然相同的，必须想要二要提高中层管理者的执行力，就必须深入细致想一想影响执行力提高的因素，构建提高执行力的平台，不懈努力找寻提高执行力的途径，并使领导者、执行者、推动者异药一身的中层管理者真正沦为酒店的支柱。二、 解剖学、搜寻影响执行力的因素1、我们酒店的管理者缺少常抓不懈的韧劲表现为对制度的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩
4、筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。2、设立机构不科学管理层结构布局不合理“苦乐不均”现象严重；从管理角度来看，对照酒店职能机构设置状况，现在酒店管理系统职能部门设置、配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列隐患。一是工作上的“苦乐不均
5、”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念在作祟，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。3、管理的随意性和不确定性（1）出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致管理和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导要全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）原来的制度本身不合理，缺乏指导性、针对性、可行性或者过分繁杂有利于继续执行。实践中我经
6、常辨认出：我们企图通过各种报表的核对去约束员工的犯罪行为，或通过各种考核制度企图达至提升执行力的目的。但往往就是事与愿违。酒店每制订一项制度就等同于给执行者头上穿上了一个“紧紧缝”，同样也减少了执行者内心的逆反心理。最后引致敷衍了事，并使酒店的规定流于形式。4、工作上流例如形式、成绩上的个人行为对执行力的影响现在部门经理在各种履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是落实管理事项，维护经营稳定；同样，各部门现有的操作程序，规章制度，员工管理条例发挥多少作用。现在的销售情况和利润减退了多少，是不是要通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得到客源？扪心自问，“百家工程”到低有几家
7、（现在只有37家了、而且还在继续的痿缩），通过上门访的新客户有没有？酒店的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的能源损耗费用、层出不穷的变换模式，在没有正规管理机制的情况下能管理得好吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。5、岗位绩效考核粗略，难以充分发挥鞭策和促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行
8、考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重会议上批评，忽略成绩的考评，导致考评的效用缩水。五是受经济下滑的影响，不愿意正确评判管理者起得的小成绩，挫伤相当比例人员的积极性。6、领导职务晋升不公平、不公正，中层的管理者广泛缺少追求进步的动力和热情；职务晋升始终就是最重要的手段，然而，现行职务晋升制度并使其鞭策促进作用难以发挥出来。尽管提倡陈良可为贤的口号，可以管理职务的晋升还是论字排辈。相对认得人为和亲的机制没超越，无法鞭策起至中层的管理者求真务实、勤奋工作、勤奋自学、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理来源自 物业
9、经理人 来源自 物业经理人 、不公平（诸如学历、地域、亲属、所推荐评定等），引致制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。三就是引致存有上级下派遣挂职锻炼干部的供职，一方面不仅制止了基层人员通过不懈努力向上晋升的可能性，也压制了基层人员工作的积极性、创造性。7、领导职务晋升机制不完善，制约了中层管理者执行力；由于缺少规范明朗的中层管理者晋升考核办法和考核体系，工作中领“后路”、相处中建“堡垒”竟成了中层管理者日常主要工作，从而引致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“自学、工作、提质、技术创新”发展的人太少了；难以构成恰当的用人导向，制约了中层管理者的执行力。8、中层的管理者的“自我
10、绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，酒店的效益、形象、政绩、酒店营业额的增减、事情的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、利益、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“酒店设备老化，领导不支持，同事不好处”。而见到好处，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级
11、、下属、同僚、环境、制度，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“溜须拍马”“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”。9、中层的管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想的影响，相当一部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如
12、何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会马上把别打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同事只能“敬而远之”。10、忽视酒店利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势
13、，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，发送短信，散布谣言。习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到酒店的有序发展。三、 著重实际、亲力亲为、提高执行力直面“市场更加多样”和“管理日趋繁杂”两小挑战，我们必须从具体内容的事务中著眼于计划的实行，强化沟通交流、协同、监督、指导、掌控、
14、考核和持续改良等工作方式全面落实，更多地掌控和运用一流的管理理念和管理手段，积极主动构建提高执行力的平台，不断提高部门和直属的执行力，以促进酒店持续发展。彻底摆脱酒店多年累积下的继续执行怪圈。1、挑选明晰的继续执行目标；如果非政府决策以网络或纸质文件公布，我们管理者赢得和水解部门目标较为难。对于一些口授或经会议做出的决策，则往往可以发生“信息过滤器，信息歪曲”的情况。这就建议中层管理者在拒绝接受和水解上级的任务时，必须在二要根据部门实际，认真琢磨上级意图，广为汇报群众意见，做好详尽的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，强化对各项工作流程的非政府、协同、领导、掌控，挑选恰当的
15、继续执行目标，并尽可能地将工作目标水解至“可以度量、可以定位、可以操作方式、可以考核、可以检查、可以评测”的细枝末节上。只有通过层层水解，全面落实责任，理清流程，强化沟通交流，就可以并使执行者一目了然，晓得自己必须搞什么，不必须搞什么，在确切“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极主动工作。2、奠定可以操作方式的继续执行时间；探讨同意了的事情，一定必须晓得什么时候已经开始搞。更关键的就是，中层管理者一定必须晓得什么时候完结该项工作。现实中，我们很多工作都就是只晓得什么时候搞，不晓得什么时候完结；只晓得今天搞什么，不晓得明天怎么做；缺少过程控制，没时间约束，随心所欲，有的是永远回
16、去未成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，中层管理者必须全盘制止那种“议而不决，决而可办”的陋习，培养在特别强调“时间”中把握住“轻松”、在赞美“刻苦”中高度关注“效率”、在崇尚“数量”中提升“收益”的良好习惯，必须借助80%的时间化解关键的事情，用20%的时间处置繁琐的琐事，把眼光放到部门未来的发展上，不断厘清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的计划。3、积极参与任务的继续执行与大力推进；中层管理者必须要存有一种继续执行的本能，坚信“除非我并使这项计划真正转型为效益，否则我就没必要搞这项并无意义的工作”。因此，必须参予至实行运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参予规划、分析结果、把
17、握住胜败，只有这样，就可以对酒店现状、项目继续执行、员工状态和酒店生存环境展开全面的综合介绍，就可以从中辨认出计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所发生的偏差、犯规和纷乱展开修正、严防和去除。以便协助再次厘清思路、明晰目标、把握住重点、大力推进工作。这就是我们好运酒店管理者在推动酒店尽快同时实现其经济目标进程中最最重要的工作。4、管理者就要东站在团队的最为前面，把握住一个精确的前进方向，并协助直属解决问题。在继续执行过程中，必须牢牢地把握住不好直属的行动方向，并使其不致偏移正常经营运作的轨道，若发生偏差时，对偏差必须及时地予以制止。这就建议管理者运用系统方法去对待全局和解
18、决问题。随时协助直属解决问题，对于直属的问题，及时地给与回复和化解。此外，我们好运酒店管理者应当积极主动向直属提供更多所须要资源。直属在继续执行过程中，若缺乏人力、物力或财力，管理者及时调动本部门的资源不予积极支持协调，以提升继续执行速度，如果本部门资源无法满足用户，可以谋求外援，例如从上级或同事那里命令积极支持。所谓稳固大后方，就是指中层管理者必须积极主动关心员工的家属，例如恳请他们出席部门集会或向他们获赠节日大礼物等，将近段时间员工餐厅对员工对外开放的免费长途电话，这项措施也就是酒店给员工一个较好的环境。员工可以用更多的精力自发性地资金投入至工作中回去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免
19、员工“身在曹营心在汉”的苦恼局面。5来源自 物业经理人 来源自 物业经理人 、必须想要沦为一名强有力的中层管理者，就必须不懈努力培育锻炼身体中层管理者自己的预设目标能力、计划能力、领悟能力、统一指挥能力、判断能力、应变能力、自学能力、压力承受能力和沟通交流协同能力，在各项管理工作中要二要努力做到存有布置、存有检查、存有考核、存有奖惩、有章必循、违章必究，并严苛过程管制，保证目标达至、计划全面落实。虽然管制可以使人产生不难受的感觉，然而管理工作存有其十分现实的一面，有些事情不及时予以管制，就可以给酒店导致轻易与间接的损失。但是，管制若就是操之过急或是掌控力度严重不足，同样可以产生反作用；管制过严
20、必须并使部属口服心破口大骂，管制不力则可能将现场的工作纪律也难以保持。必须确切最理想的掌控，就是使部属通过目标管理方式同时实现自我管制，以此有效率提升酒店执行力。6、身先士肢、动力无穷；“言传不如身教”，对于一项任务的继续执行，管理者应当主动参予。其好处存有三个；（1）充分发挥了榜样促进作用；直属看到上级身体力行，精神备受引导，可以以更积极主动的姿态资金投入至继续执行中。（2）具备较好的沟通交流效果；和直属一起工作，加深了和直属之间的距离，增进了私人感情，继续执行效果也可以存有明显提高。（3）产生及时意见反馈效应；由于中层管理者参予了继续执行，可以从中了解到这其中哪个环节发生了问题、哪个环节执
21、行力不妥当、就是管理者还是员工的执行力发生了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务继续执行过程中，中层管理者无法光看看指标完成率，必须时刻高度关注大力推进过程，惟有身临其境就可以恰当充分发挥鼓舞、严格执行、指导和促发促进作用，就可以有效率实行预测、分析、推论和严防能力。管理哪有什么诀窍，主管率先垂范搞，底下照著搞，就是如此。中层管理者必须在管理过程中赢得不好的执行力，就必须秉持以身作则，反反复复稽查，亲力亲为。7、团结一致协作就是一种较好的职业道德，但由于每个人在酒店中所崇尚的利益趋向和自身素质的相同，并不一定都能够努力做到“虚怀若谷，大度待人”。这就须要酒店不懈努力营造出来一种“资
22、源连动、信息共享资源、链接有力、流程通畅、团队协作、整体大力推进”的继续执行氛围，特别强调工作中的“责任意识、全局意识和历史使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人必须对“事”负责管理，而不是对“人”负责管理；加强继续执行人遵守“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化继续执行人加诸“权力、职位、个人”的影响力。严格遵守同一条规则，深入细致“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，轻易顺利完成工作至基层员工。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要超越已制订的规则和程序，更无法违背客观规律，从而同时实现有序管理。8、创建科学的绩效考核运行机制；随着酒店的不断发展和规
23、模的不断扩大（设想升为五星级酒店），酒店不仅须要创建一个“官方、通畅、规范”的内部沟通交流渠道，而且更须要创建一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在酒店持续发展阶段缺乏“人本管理”并不可怕，而缺乏行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理就是可怕的，它可以引致管理流程搭。因此，酒店只有通过严苛的制度管理，超越“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的新模式，就可以将管理职能化、制度化、规范化，明晰管理者的责、权、利。防止“多头领导”“多头统一指挥”理清到底就是总经理负责制，还是其他形势的负责制，特别就是无法建好一些“朝令夕改”和“凭一时的热度”工作制。必须创建科学的绩效考核运行机制，酒
24、店就要按照绩效考核顺从于发展战略。细则明晰，为人认知，易于操作方式。最大限度地调动、提升和充分发挥员工的主动性与创造性。根据“项目细致、内容完备、标准确切、过程规范” 的建议，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、供职、奖惩有机的融合出来，切勿头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提升工作效率，达至提升执行力的目的。9、明晰继续执行目标，细划层级责任；中层管理者作为酒店各项工作的践行者，必须践行“规范管理犯罪行为、发掘经营资源、提高绩效”继续执行理念，将管理层所具有的责、权、利在工作继续执行的速度、质量、细节和纪律展开有机协同，明晰流程、细化责任、严格考
25、核，并将其存有系统的，存有层次的逐级分解，以便使得运转中每一项工作的实行都存有计划、存有目标、有步骤、存有措施、存有适当财政预算、存有时间进度、存有责任部门、存有考核结果。并对实行工作时间的长短，费用多寡，顺利完成的质量优劣，资源采用的多少，以及对周围环境的影响不予深入细致评估。继续执行过程中“责、权、利”严苛定量、深化、细化、序化，必须努力做到“千斤重担人人放，人人肩上存有指标”。在继续执行过程中要明晰方向，而不是盲人骑著疯马，追到哪算是哪；只要存有明晰了酒店管理层的责、权、利，酒店相同的职能部门、相同的员工就可以救人处地的从各自的责、权、利启程，二要保护在工作运营过程中的执行力，从而防止在
26、工作中各自为政、推委推诿的现象产生，更好地充分发挥非政府与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与继续执行、目标与现实、科学知识与技能的聚合作用，使得酒店执行力全面落实。10中层管理者必须甘当人梯，假如中层管理者既无人知晓直属的长处，又一味地抨击其短处。管理者就无法将所属员工汇聚在一起，因为每个员工都存有或多或少的缺点，必须知人善任；古人谈：“女为悦己者孟，士为知己者死”。中层管理者必须调动员工的积极性，就要劳苦直属，介绍他们的专长所在，设身处地的为员工的蜕变“想要办法、动脑筋、出来主意、铺地毯、打听机会”，以亲力亲为的措施，大公无私的气魄协助员工干活实事、干活成事、干活好事，并在员工获得点滴的成绩面前，给与必要的“评价、嘉奖、宣传、鞭策和推介会”；在工作精心安排上，尽可能地剥夺他们最合适的职务，懂避其之短，用其之短，这样不但能够使得他们完满的顺利完成任务，直属也可以因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具备攻无不克、战无不胜的气势。我们的好运酒店就可以持续发展，来源自 物业经理人