事业单位人力资源管理考试资料.pdf

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1、95第一章 人力资源管理概述与人力资源招聘一、人力资源管理概述（一）人力资源的概念与特征1. 人力资源的概念概念指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素，其对价值创造起决定作用，是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和，是组织中最宝贵的资源人力资源的构成数量：对于企业，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量质量：指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上2. 人力资源的特征特征释义不可剥夺性人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性

2、能动性人总是有目的、有计划地使用自己的智力和体力，这也是人和动物的本质区别时效性如不及时应用人力资源，就不能得到人力资源的价值，社会知识、技术的飞速发展使闲置人力资源逐渐流失其价值与特性增值性人的体力与智力不会因为使用而消失，反而会因为不断使用而更有 价值社会性人力资源总是与一定的社会环境相联系的，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动96可变性人力资源的使用表现为劳动过程，在此过程中会因为身心状态影响到劳动效果再生性人力资源具有无限开发的潜能和价值，教育和培训是开发的主要手段（二）人力资源管理的概念与功能1. 人力资源管理的概念人力资源管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保

3、留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动总和。人力资源管理的内容人力资源规划员工的招募与选拔培训与开发绩效管理薪酬管理员工关系管理2. 人力资源管理的功能人力资源管理的功能吸纳功能维持功能开发功能激励功能3. 人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目人事管理人力资源管理员工态度视员工为负担、成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工利益的共同实现关注点重使用，轻开发重视培训与开发管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式、控制式强调民主、参与97（三）人力资源管理的发展历程阶段年

4、代主要内容人事行政管理20 世纪 4070 年代以人事行政事务为主题内容，关注“事”人力资源专业职能管理20 世纪 7080 年代企业既关注事，也关注人，以及人与组织之间的有效配置。这个阶段仍以关注“事”为主，但逐步开始从以“事”为中心转向以“人”为中心战略人力资源管理20 世纪 80 年代21 世纪初不只是人与事的有效配置，还要完成与企业整个战略的配置，从组织视角关注人、制度与企业整体竞争优势的一体化整合人力资本价值管理21 世纪初至今通过人力资源管理的知识化、价值化、流程化以及平台化建设增强组织对于人的价值的关注，人力资本优先投入，人力资本参与利润分享和经营决策，致力于提升人力资本价值与知

5、识价值（四）人力资源管理的基本原理基本原理释义同素异构原理是总体组织系统的调控机制，指事物的成分因在空间组合关系和方式的不同，即在结构形式和排列次序上的不同，会产生不同的结果，引起不同的变化能位匹配原理是人员招聘、选拔与任用机制，指根据岗位的要求和员工的能力，将员工安排到相应的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应互补增值、协调优化原理是员工配置运行与调节机制，指充分发挥每个员工的特长，采用协调与优化的方法，扬长避短，聚集团体的优势，实现人力、物力和财力的合理配置效率优先、激励强化原理是员工酬劳与激励机制，指将提高效率放在首要位置，通过有效激励，使员工明辨是非，认清工作的目标

6、和方向，保持持续不竭的内在动力公平竞争、相互促进原理是员工竞争与约束机制，指在企业的人事活动中坚持“三公”原则，即待人处事、一切人事管理活动都必须坚持“公正、公平和公开”的原则动态优势原理是员工培训开发、绩效考评与人事调整机制，指在动态中用好人、管好人，充分利用和开发员工的潜能和聪明才智98二、人力资源招聘（一）人力资源招聘的原则原则因事择人；能级对应；德才兼备；用人所长；宁缺毋滥（二）人力资源招聘的策划策划内容释义总则与招聘目的总则与招聘目的指明了所有人力资源部招聘员工的基本工作规范确定招聘需求确定招聘需求是整个招聘活动的起点，招聘需求包括数量和质量两个方面制订招聘计划招聘计划一般包括：招聘

7、的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算招聘主要是招聘来源以及招聘方法的选择甄选甄选是技术性最强的一个环节，涉及心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选录用录用涉及的主要工作包括录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用等招聘效果评估包括招聘时间成本、费用成本、应聘比率、录用比率评估（三）人力资源招聘的途径1. 人力资源招聘的两种途径招聘途径释义方法内部招聘指根据一定的标准和程序，从组织内部的人中选拔符合空缺职位工作要求的人员工作公告法、档案记录法、熟人推荐外部招聘指根据一定的标准和程序，从组织外部的众

8、多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员广告招募、借助中介、校园招聘、熟人推荐992. 两种招聘途径的优缺点内部招聘外部招聘优点：有利于使被聘者迅速展开工作有利于保证选聘工作的正确性有利于鼓舞员工士气成本更低优点：有利于招聘到一流人才会把新的技能和想法带入组织激励老员工保持竞争力、发展技能树立企业形象缺点：可能出现裙带关系可能导致“近亲繁殖”状态需要有效的培训和评估系统引起同事的不满，产生不利影响缺点：进入角色慢不能保障选聘工作的正确性打击内部员工积极性增加招聘成本（四）影响人力资源招聘的因素类别具体内容外部环境政治与法律因素、劳动力市场因素、科学技术因素、社会文化因素、经济环境因素内部环境招

9、聘要求、组织的政策、组织形象、企业总体发展战略、企业组织结构和所处的生命周期三、人员素质测评（一）人员素质测评的原理人员素质测评是指测评者采用科学的测量方法和手段对被测评者的身体素质和心理素质进行测量和评价的过程。原理释义人性假定原理“经济人”假设、 “社会人”假设、 “自我实现人”假设、 “复杂人”假设个体差异原理个性倾向性差异：兴趣、爱好、信念、世界观等的差异个性心理特征差异：能力、气质、性格等的差异职位差异原理体现职位差异的五个维度：技能的多样性、任务的同一性、任务的重要性、工作的自主性、工作的反馈人岗匹配原理 工作的要求与人的素质相匹配；工作报酬与人的需要相匹配100（二）人员素质测评

10、的效度和信度人员测评的工具含义信度主要是指测试结果的可靠性或一致性效度实际测量到应聘者的有关特征与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性（三）人员素质测评的方法人员素质测评相关方法包括面试、评价中心和心理测试。1. 面试的类型面试是指通过应聘者与面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。分类标准面试的类型释义根据结构化程度结构化面试又称标准化面试，是根据特定职位的胜任素质要求，遵循固定程序，采用事先命好的题目、评价标准和评价方法，通过考官与应聘者面对面的言语交流，评价应聘者胜任特征的人才测评过程和方法非结构化面试指根据实际情况随机进行提问的面试，这种面试方法的优缺点和结构化面

11、试正好相反半结构化面试指将前两种方法结合起来进行的面试，它可以有效地避免结构化面试和非结构化面试的缺点根据面试组织方式陪审团式面试指由多个面试者对一个应聘者进行面试，这种方法可以对应聘者做出比较全面的评价，但比较耗费时间集体面试指由一个面试者同时对多个应聘者进行面试， 虽省时间，但易出现观察不到的情况2. 评价中心的类型评价中心是指基于多种信息来源对个体行为进行的标准化评估，使用多种测评技术，通过多名经过训练的评价者对个体在特定的测评情境表现出的行为做出评价。101评价中心的类型释义测定能力无领导小组讨论评价者不给应聘者指定特别的角色，或者只给每个应聘者指定一个彼此平等的角色，但都不指定谁是领

12、导，也不指定每个应聘者应该坐在哪个位置，而是让所有应聘者自行排位、自行组织。评价者不参与讨论，只是对每个应聘者在讨论中的表现进行观察，对应聘者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断应聘者的个性特征、表达能力、沟通能力、团队精神、人际交往能力、应变能力、分析综合能力等文件筐测验文件筐测验是情景模拟测试的一种，它是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中，该测验在假定的情景下实施应聘者的规划能力、决策能力、分析判断能力等案例分析让应聘者阅读一些关于组织中存在问题的材料，然后让其准备出一系列建议，提交给更高级的管理部门应聘者的综合分析能

13、力和判断决策能力，主要适用于中高层管理者的选拔3. 心理测试的类型心理测试是指根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序对人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。心理测试的类型释义能力测试用来衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力人格测试指依据个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式，按照不同的标准将人们的性格划分成不同的类型（四）影响人员素质测评的因素因素释义测评的方法测评的方法有很多，如心理测试、面试、文件筐测验等，这些方法各有千秋。测评方法能否对应到合适的人员测试直接决定了测评方法的科学与否102测评人员的心理、行为测评人员是否能够不带偏见、不偏不倚、客观公正地进行测评，往往会影响测

14、评结果的准确与否测评标准测评标准是否模糊、走样、难以量化、不规范，直接影响测评结果的准确性强化练习1.（判断）人力资源的数量和质量是相互统一的，质量是基础，数量是关键和核心。人口过多会造成很多社会问题，人力资源管理的重点应该放在数量上。 （ ）2.（多选）与其他资源相比较，人力资源具有（ ）等特征。A. 社会性 B. 不可剥夺性C. 再生性 D. 能动性3.（单选）人力资源管理的核心是（ ） 。A. 人力资源规划 B. 招聘C. 培训与开发 D. 绩效管理4.（单选）在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（ ） 。A. 事务性机构 B. 简单服务性机构C. 非生产非效益部门 D. 生

15、产效益部门5.（单选） （ ）阶段，是从组织角度关注人、制度与企业整体竞争优势的一体化整合。A. 人事行政管理 B. 人力资源专业职能管理C. 战略人力资源管理 D. 人力资本价值管理6.（单选）在一个组织中，既要有踏踏实实的“管家型人才” ，也要有深谋远虑的“将军型人才”和出谋划策的“参谋型人才” 。这反映的是人力资源管理的（ ）原理。A. 系统优化 B. 激励强化C. 能位匹配 D. 互补增值7.（单选）能够帮助组织留住核心人才，并有助于确保某个重要岗位出现空缺时有合格人员填补的招聘方法是（ ） 。103A. 借助中介 B. 从内部人才库中选拔C. 对外发布职位招聘公告 D. 外部招聘8.

16、（单选）下列最不适合用无领导小组讨论方法进行人员素质测评的岗位是（ ） 。A. 销售部门经理 B. 财务部门人员C. 人力资源主管 D. 公关部门经理104第二章 人力资源配置与流动一、人力资源配置（一）人力资源配置的依据人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源配置的依据途径根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配（高于或低于职位要求）晋升、降职、辞退员工职业生涯发展需要工作轮换职位空缺，从组织内部招聘竞聘上岗组织业务、形态发生变化内部创业（二）人力资源配置的原则原则要素有用；能位对应；互补增值

17、；动态适应；弹性冗余（三）人力资源配置的内容空间配置时间配置组织结构的设计劳动分工协作形式的选择工作地的组织劳动环境优化的内容标准工时工作制综合工时工作制不定时工作制二、人力资源流动（一）人力资源流动的理论基础人力资源流动，又被称为人员流动，是指以岗位为基准而由于员工岗位变化所形105成的人员从一种工作状态到另一种工作状态的变化现象。人力资源流动的理论基础如下所述。1. 勒温的场论美国心理学家勒温提出个人的绩效 B 是个人的能力和条件 P 与所处环境 E 的 函数。项目释义提出者勒温理论公式B=f（P，E）B：个人绩效P：个人能力与条件E：所处环境公式含义员工个人的绩效除了与其个人内在的胜任力

18、和能力相关以外，还与其所处的环境（ “场” ）息息相关引发问题若环境 E 呈现出与绩效 B 的负相关关系，即员工处于与自己偏好不相符的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成员工与组织的互不信任，甚至对立解决方法解决问题的途径就是通过人力资源流动，为员工寻找新的、合适的职位，同时为职位配置新的员工2. 卡兹的组织寿命学说1.520345组织成立年限组织内的信息交流水平（获得成果的数量和质量）卡兹的组织寿命学说106项目释义提出者卡兹理论概述通过大量调查统计出一条组织寿命曲线，即卡兹曲线，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况及获得成果的情况相关曲线解读人员在一起 0 1.5 年，因相互间不熟

19、悉，尚难沟通人员在一起 1.5 5 年，这段时期信息沟通水平较高，获得成果也较多人员在一起超过 5 年，失去新鲜感，沟通减少3. 库克曲线时间1.5 年1.5 年OYABCDEX3 年创造力发挥的程度1 年4 年库克曲线项目释义提出者库克理论概述根据对研究生参加工作后创造力发挥情况所做的统计绘出的曲线人的创造力周期的统计曲线曲线解读 OA，表示研究生在 3 4 年学习期间创造力增长情况 AB，表示研究生毕业后参加工作初期（1.5 年） ，第一次承担任务的挑战性、新鲜感以及新环境的激励，促使其创造力快速增长 BC，表示创造力发挥峰值区间，这一峰值水平大约可保持 1 年，是出成果的黄金时期 CD，

20、表示初衰期，创造力开始下降，持续时间约为 1.5 年 DE，表示衰减稳定期，创造力继续下降，并稳定在一个固定值上107理论结论创造力的发挥有一个最佳期，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业4. 中松义郎的目标一致理论F*F组织方向个人方向0目标一致理论项目释义提出者中松义郎理论公式F=F*cosF 表示一个人实际发挥出的能力F*表示一个人潜在的最大能力 表示个人目标与组织目标之间的夹角公式解读当个人目标与组织目标完全一致时，即 =0，则 cos=1，F=F*，个人潜能得到充分发挥当两者目标不一致时，FF*，

21、个人的潜能受到抑制理论结论解决个人目标与组织目标不一致的问题有两个途径：一是个人目标同组织目标靠近，组织通过文化熏陶、培训指引，引导个人的志向和兴趣向组织和群体方向转移，并努力趋于一致二是进行人力资源流动，淘汰不适合组织的员工，引进适合组织文化价值观的员工（二）人力资源流动的原则原则用人所长原则；合理流向原则；最佳综合效益原则；自主原则108（三）人力资源职业生涯管理1. 相关概念项目释义职业生涯管理指组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取一系列手段的过程职业生涯规划指一个人通过对自

22、身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制订行动计划和行动方案2. 职业生涯管理的相关理论（1）职业选择理论理论名称理论提出者理论主要内容特质因素理论帕森斯最早的职业选择理论，该理论认为应该：首先，对人的个体特征，包括能力、兴趣、价值观等进行分析然后，分析工作上要取得成功所必须具备的条件或资格最后，进行人职匹配职业锚 理论沙因职业锚概念：指个体在进行职业选择时所不愿放弃的至关重要的信念与价值观职业锚类型：技术型、管理型、自主型、稳定型、服务型、挑战型与生活型人格职业匹配理论霍兰德该理论认为：人应找到与自己人格类型比较接近的工作霍兰德根据

23、自己的研究，将人格类型划分为现实型、研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型六种（2）职业发展理论格林豪斯的职业发展理论如下表。发展阶段释义职业准备阶段（0 18 岁）主要是确定最初的职业取向，接受必要的职业教育与 培训进入组织阶段（18 25 岁）主要是进入劳动力市场，尽量选择一个合适的、较为满意的职业，学会适应和融入一个组织109职业生涯初期（25 40 岁）主要是逐步适应和融入组织， 以获取组织正式成员资格，不断学习职业技术，提高工作能力职业生涯中期（40 55 岁）主要是对早期职业生涯重新评估，重新选定职业，学习知识职业生涯后期（55 岁退休）主要是继续保持已有成就，指导新人，准备退出（

24、四）人力资源流动对组织的影响有利影响不利影响有利于促使组织提高人力资源管理水平有利于提高企业竞争力重要岗位人员离职给组织带来重大损失频繁的人员变动影响组织正常工作增加人员成本，增加组织负担强化练习1.（单选）在某一大型企业，市场部经理因病离职，于是经董事会决定启用已经在市场部工作了 3 年的张华。张华到岗之后，市场部的业绩由于张华领导不利突然大幅下滑，董事会决定再给张华一次机会。6 个月后，因为张华欠缺领导能力，市场部的业绩依旧持续下滑，且离职率飙升，董事会开始怀疑当初启用张华的决定是否正确。如果你是董事会的一员，你认为接下来如何对待张华最合理？ （ ）A. 晋升 B. 降职C. 辞退 D.

25、平级调动2.（单选）下列哪一项不是人力资源配置的原则？ （ ）A. 要素有用 B. 任人唯亲C. 能位对应 D. 弹性冗余3.（多选）根据中松义郎的目标一致理论，解决个人目标与组织目标不一致的方法有（ ） 。A. 通过组织文化熏陶，引导个人目标向组织目标靠近B. 进行组织结构变革C. 淘汰掉不合适的员工，引进与组织目标一致的员工D. 进行技术创新1104.（单选）特质因素理论的核心是（ ） 。A. 人员评价和分析 B. 职业分析与评价C. 岗位分析与评价 D. 人职匹配5.（单选）根据格林豪斯的职业发展理论，在（ ）人们往往会重新审视自己的职业生涯，很可能进行职业转型。A. 职业准备阶段 B.

26、 进入组织阶段C. 职业生涯初期 D. 职业生涯中期111第三章 人力资源培训与开发一、人力资源培训（一）人力资源培训的含义和意义项目释义培训含义指企业向员工提供工作所必需的或未来工作中所需要用到的知识与技能，并依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程培训意义有助于改善企业绩效有助于增进企业的竞争优势有助于提高员工的满意度有助于培育企业文化有助于增强企业对优秀人才的吸引力（二）培训需求评估分析培训需求分析作为培训活动的首要活动，具有很强的指导性。它既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。1. 培训需求的来源培训需求的来源绩效评估结果新的业务

27、需求新技术的调整组织转型创新的需要1122. 培训需求评估分析模型培训需求评估分析模型内容戈德斯坦组织培训需求分析模型（Goldstein 三层次模型）指综合分析环境因素及相关因素，考虑培训需求原因。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析培训需求循环评估模型指对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。循环评估模型需要解决三个层次的问题：组织整体层面的分析、作业层面的分析、个人层面的分析前瞻性培训需求分析模型指建立在未来需求的基点之上，具有一定的“前瞻性” ，能有效结合组织的发展前景、战略目标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合

28、理的结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变为主动的培训需求分析模型培训需求差距分析模型将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训内容。培训需求差距分析模型有三个环节：发现问题所在、进行预先分析、实施需求分析三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。这种方法实际操作比较复杂、成本比较高，所以适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用（三）人力资源培训的方法人力资源培训的方法主要有两类，一类是在职培训，一类是脱产培训。所谓在职培训，是指为提高在职劳动者的技术技能水平，由用人单位直接或委

29、托其他培训机构对劳动者实施的培训。所谓脱产培训，是指离开工作和工作现场，由组织内外的专家和培训师进行集中教育培训。113培训方法释义在职培训学徒培训含义：指经验丰富的老员工和新员工结成固定师徒关系，师傅对徒弟进行指导和帮助，是一种师傅带徒弟的培训方法优点：节约成本，快速传递技能缺点：受师傅水平影响大，不利于创新辅导培训含义：又被称为导师指导，是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法，辅导者不一定是师傅优点：节约成本，速度快缺点：对导师要求比较高工作实践体验含义：指让员工实际体验不同岗位工作来对员工进行培训与开发，如工作轮换法、临时派遣法优点：丰富经验，扩展知识，提升多方面能力缺

30、点：不利于某一专业领域能力的提升其他方法 教练培训、实习培训等脱产培训授课法含义：指通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训，这是最为普遍也最为基本的一种培训方法优点：成本比较低缺点：要求受训者一致程度要高敏感性 训练法含义：又称为 T 小组法，简称 ST 法。通过受训者在团体学习环境中相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标优点：可明显提高人际关系与沟通的能力缺点：其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平讨论法含义：指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法优点

31、：学习参与度高，积极性高缺点：对讨论内容要求高，对培训者要求高114脱产培训案例 分析法含义：指给受训者提供一个现实的案例，首先让他们自己独立地去分析这个案例，然后再和其他受训者一起讨论，从而提出自己对问题的解决办法优点：有助于培养受训者分析、解决问题的能力缺点：对案例质量要求高，对培训者要求高角色 扮演法含义：指给受训人员提供一个真实的情景，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合于每一种角色的行为和情感，在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织大家讨论，各自对扮演角色的看法发表意见优点：利于改正不良行为，建立良好人际关系缺点：操作麻烦工作 模拟法含义：指利用受训者在工作过程实际

32、使用的设备或者模拟设备，根据实际要面临的环境来对他们进行培训的一种方法优点：培训效果比较好，可以有效避免实际工作中出现的 问题缺点：费用高，与实际工作有差别网络 学习法含义：通过互联网对员工进行培训的方式优点：课堂生动趣味，时间安排灵活缺点：需要计算机，成本高，不适合设备操作、人际交往类培训拓展训练含义：是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法优点：促进团队内部和谐，提高沟通效率缺点：都是一些有挑战性的室外体育活动，有危险因素存在行动 学习法含义：指给团队或工作小组的一项在实际工作中会真实遇到的难题，让他们想办法解决这一难题， 团队成员需要制定行动计划并实施优点：解决公司实际问题，

33、增强团队协作能力缺点：操作麻烦其他方法 文件筐处理训练、行为模拟法等115（四）人力资源培训的内容培训内容知识培训技能培训素质培训团队精神培训形象与心理培训（五）人力资源培训效果评估1. 培训效果评估的概念及作用项目释义培训效果评估的概念是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训结果中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程，其实质是对培训信息进行效益评价的过程培训效果评估的作用调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段快出人才、多出人才、出好人才的重要途径调动员工积极性的有效方法建立优秀组织文化的有力杠杆组织竞争优势的重要来源2. 培训效果评估的

34、模型培训有效性评估有多种模型，其中运用得最为广泛的是柯克帕特里克的四层次 模型。评估层次释义第一层评估，反应层面该层评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法、培训内容是否合适等这是一种浅层评估，通常采用调查问卷、面谈、公开讨论等多种 方式第二层评估，学习层面该层评估主要是检查受训人员通过培训掌握了多少知识和技能可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查116第三层评估，行为层面该层评估是评估受训人员回到工作岗位后，行为是否产生了积极的变化该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效，此类评估可以通过绩效考核方式进行第四层评估，结果层面该层评估的核心问题是

35、通过培训是否对企业的经营结果产生影响结果评估包括对受训人员个人的评估与组织绩效的评估，也是培训有效性评估中最困难的评估二、人力资源开发（一）人力资源开发概述1. 人力资源开发的概念项目释义概念指开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动类型从空间形式来看有行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发从对象上划分有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员

36、开发、普通职员开发等2. 人力资源开发的方法人力资源开发的方法释义具体方法举例自我开发指员工主动自我评价，主动学习新技术、新知识、新思想的行为自我学习是指工作与经验的体验，新知识、新技术、新技能、新思想、新行为与新资格的获得与发展等117职业开发指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发 形式工作轮换：是让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，保证工作流程不受较大损失工作扩大化：是扩大原有工作岗位的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加工作丰富化：让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高管理开发指通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中人力

37、资源管理本身就可以成为一个开发过程。组织中的人力资源管理过程包括人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等组织开发指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的一种形式与活动组织变革：通过改变组织内部的要素从而改善整个组织的职能（二）培训过程的组织与设计培训工作过程主要包括四个阶段：分析培训需求设计培训方案实施培训培训评估。分析培训需求确定培训目标反馈设计培训方案实施培训培训评估培训工作过程强化练习1.（单选）工作轮换法属于（ ） 。A. 脱产培训方法 B. 在职培训方法118C. 案例研究方法 D. 角色扮演方法2.（单选）工作丰富化增加了（

38、） ，即员工对自己工作的控制程度。A. 工作范围 B. 工作强度C. 工作深度 D. 工作广度3.（单选） （ ）不是人力资源培训需求的来源。A. 绩效评估结果 B. 新的业务需求C. 新技术的调整 D. 内部考核方法的调整4.（单选）Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将（ ） 、任务分析、人员分析的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。A. 工作分析 B. 部门分析C. 组织分析 D. 文化分析119第四章 人力资源考评与薪酬一、人力资源绩效考评（一）绩效管理概述1. 绩效管理

39、相关概念相关概念释义绩效管理绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗位上的工作行为及工作成果的管理过程绩效管理的内容制定工作标准，进行绩效考核，反馈与改进绩效2. 绩效管理的过程绩效管理的过程绩效计划绩效监控绩效考评绩效反馈（二）绩效考评的原则、内容与方法绩效考评是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。1. 绩效考评的原则绩效考评的原则公开原则客观性原则重视反馈原则可行性和实用性原则重视时效性原则1202. 绩效考评的内容绩效考评的内容释义业绩考评指考评组织内的成员对组织的贡献能力考评指考

40、评员工在职务工作中发挥出来的能力，诸如某员工在工作中判断是否正确、迅速，协调关系如何等态度考评指考评员工勤奋敬业的精神3. 绩效考评的方法绩效考评的方法释义基于员工工作结果的绩效考评方法采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么” ，重点考察“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”基于员工特征的绩效考评方法采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样” ，重点考察该员工是一个具有何种潜质（如心理品质、能力素质）的人基于员工行为的绩效考评方法采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么” “如何去干的” ，重点考察员工的工作方式

41、和工作行为。行为主导型的考评重在工作过程而非工作结果二、人力资源薪酬（一）薪酬概述薪酬概念指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和薪酬的三部分基本薪酬又称“基本薪金” ，是根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性报酬，是员工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础可变薪酬指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入间接薪酬指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担121薪酬形式货币形式直接形式基本工资、

42、绩效工资、特殊津贴、其他工资间接形式社会保险、员工福利、其他补贴非货币形式 表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋等（二）薪酬确定的原则原则公平性原则竞争性原则经济性原则激励性原则合法性原则动态性原则（三）薪酬的影响因素影响因素内容企业外部因素国家法律法规与政策、劳动力市场状况、物价水平、其他企业的薪酬状况企业内部因素企业经营战略、企业发展阶段、企业财务状况员工个人因素员工职位、员工能力与绩效、员工工作年限（四）工资制度概念指依照法律和国家政策规定的有关工资结构、工资水平、工资标准、工资关系、定级、升级、工资支付等项办法的总称类别技术等级工资制职务等级工资制结构工资制岗位技能工资制提成工资制谈判工资制年

43、薪制122强化练习1.（多选）绩效管理一般来说包括的主要环节有（ ） 。A. 绩效计划 B. 绩效考评C. 绩效方法 D. 绩效监控E. 绩效反馈2.（单选）绩效考评的内容一般包括（ ） 、能力考评、态度考评。A. 积极性考评 B. 人际关系考评C. 业绩考评 D. 技术能力考评3.（单选）以下关于员工行为导向绩效考评的表述，不正确的是（ ） 。A. 适合生产操作性岗位采用B. 适用管理性工作岗位采用C. 重在工作过程而非工作成果D. 考评标准容易确定，操作性较强4.（单选）薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的（ ）之和。A. 保险 B. 医疗保健C. 服务和福利 D. 奖金5.（单选）影响员工薪酬水平的因素主要有企业外部因素、 企业内部因素、 （ ）三个方面。A. 政治因素 B. 经济因素C. 员工个人因素 D. 文化因素