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1、精选优质文档-倾情为你奉上集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。因此，如何
2、选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有
3、效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。（二）如何提高效率和速度。随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。（三）如何保持企业核心竞争力。这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。二、集团母子公司管控体系设计总体思路母子公司管控是集团公司为实现其战略目标，基于集团内外部环境权变选择管控模式，运用管
4、控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。母子公司管控体系是一项复杂系统，包括管控模式因素分析、公司组织架构具体形式选择、总部及下属公司角色定位和职责划分、重要资源管控方式、管控流程体系和支撑系统设计等内容。因此，在集团管控体系总体设计上，需要基于对集团公司战略的系统分析，从管控定位到组织优化、到职能设计、到流程优化、到支撑体系建设等，各项工作统筹规划、分层论证，保证管控体系设计逻辑缜密，宏观和微观并重。组织架构、业务组合如何设计？母子公司功能定位及管控模式选择权责划分及核心流程优化组织结构优化管控职能设计战略识别如何区分选择管控模式？职能如何定位？输入什么战略导向？（二）（三）（一）
5、（五）（六）支撑体系建设（考核与激励、约束与监督机制等）体系如何运转、改进？（四）母子公司集分权关键控制点？图1 集团母子公司管控体系总体设计思路图1反映了集团公司管控体系设计的总体思路和过程。从图中可以看出，管控体系设计分为两个重要阶段：一是基于集团战略的总体组织结构设计和管控职能划分，涉及法人治理、部门职责划分以及现有业务组合分析等内容；二是基于管控职能的母子公司权责划分，涉及管控职能工作分解，权责划分控制点确定、职能实施流程分析及激励约束机制建设等内容。三、集团母子公司管控体系设计要点基于集团管控体系设计的总体思路，母子公司管控体系设计需要理清和解决以下八个要点：（一）集团公司战略识别集
6、团公司战略识别是实施集团管控的依据和前提。母子公司管控体系设计是为公司战略服务的，只有明确了公司战略导向，管控体系设计才能更有针对性。从现有战略导向识别方法来看，常见的做法是：通过对集团公司未来战略群体定位、业务选择、价值链定位、竞争因素对比分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置四个方面对集团公司战略进行系统总结，构建统一的集团公司战略规划体系。（二）集团公司组织架构优化这一环节需重点解决两个问题：一是集团公司组织结构优化，包括现有组织结构分析和如何基于战略进行组织结构调整（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵式等）；二是集团公司业务组合协同分析，涉及集团公司业务单元合并、拆分，
7、以及业务组合协同分析（关联度分析、Oracle分析等）。（三）集团公司管控职能分析尽管各集团公司在组织结构形式上有所不同，但集团公司对下属业务单元的管控主要通过七项职能体现，即战略、投资、财务、人力资源、内部控制、信息管理、企业文化等。其中，战略涉及对审批、制定、实施企业战略规划的管理控制；投资管理主要包括对企业资本运营、资产使用和处置管理、投资管理与控制等；财务管理包括直接融资和间接融资、资金计划和结算以及内部资金的分配和使用；人力资源管理涉及人力资源规划、绩效与薪酬、员工激励等；内部控制涉及风险管理、内部审计、安全监督等；信息管理基于信息化的手段和平台，落实经营、生产、采购、研发等监督；企
8、业文化管理则引导集团母子公司文化理念协同。集团公司对下属子公司管控的强弱体现在管控职能行使的方式上，是集权还是分权，最终都反映在集团公司管控模式选择和与子公司责、权、利划分上。（四）母子公司管控模式选择因素分析管理控制职能行使方式的选择，取决于集团公司及下属业务单元所处的行业特点、发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、信息化水平、企业文化等多种内外部因素影响。从行业特点来看，对于业务单元关联性较低的集团公司，企业组织管理追求适应性和灵活性，可以采用相对分权的管控方式。从发展阶段来看，处于创业期的企业，由于规模小、业务单一，主要采用集权的控制方式，以经营控制为主；而随着企业不断成熟，集团公司应
9、不断转换管控模式，应采用战略或财务管控的方式。从企业规模来看，规模越小，组织越灵活，为对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化，应以经营控制为主。从业务战略来看，对于采用多元化战略的集团公司，为追求公司总体战略控制和协同效应的培育，应采用分权式的管理控制模式，企业的定位为战略管控型或财务管控型。从业务布局分析来看，对于业务多点布局的集团公司，集团管控重点主要为战略和财务。信息化水平越高，可以采用相对集权的管控方式；企业文化属于领导式的集权文化，集团公司的功能定位主要是经营控制者。根据不同集分权度的管理控制职能的不同组合，管理控制模式可以归纳为三种典型的模式，根据不同因素的组合
10、可以归纳出四种典型的集团公司类型（图2）：图2 集团公司不同管控职能组合（来源：北大纵横）（五）集团公司母子公司功能定位在母子公司功能定位上，集团总部除了从战略规划、财务、核心人力资源三个方面进行控制外，还要基理能力、风险和收益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控，具体可定位为战略管理中心、投资与资本运营中心、资金与财务管理中心、经营管理中心、内部控制中心和资源共享中心。战略管理中心q 集团发展战略规划编制与调整q 业务单元战略组织指导和审批q 战略实施监控、结果评价和战略目标调整q 公司章程投资与资本运营中心q 增资、减资、兼并收购、股权变更退出、资产重组、上市管理、不良资产处置q 审核集
11、团项目投资方案，对重大项目投资立项进行管理q 项目投资决策与评价管理q 公司重大资产管理财务管理中心q 财务战略规划及财务会计政策q 资金筹措与管理q 会计核算q 财务管理q 成本管理q 担保管理q 税务筹划资源共享中心q 集团人力资源规划q 核心人力资源开发与管理q 公司重要人员管理q 工资总额管理q 企业文化管理q 公共关系、政府资源管理q 企业社会责任q 技术支持内部控制中心q 审计、稽核内控管理q 全面风险管理q 法务管理q 廉政建设q 纪检监察q 效能监察q 安全维稳经营管理中心q 集团年度经营计划和全面预算编制、审核及监督q 公司经营目标考核q 利润分配q 招投标管理q 捐赠管理核
12、心职能下属子公司主要协助配合集团总部各项管理职能的发挥，但在具体的战略执行、生产经营、成本费用控制和部分人力资源管理职能发挥方面仍然具有决策权。作为各项经营工作执行的具体责任主体，子公司可定位为战略执行、业务经营、成本控制和利润创造中心。核心职能战略执行q 承接并落实集团公司战略规划q 制定子公司发展战略并报集团审批q 落实发展战略目标q 公司战略执行情况评估和调整业务经营q 承接并组织实现集团公司的业务经营目标q 经营计划制定及业务经营活动开展q 完成集团下达的经营责任目标q 制订子公司投资计划并上报集团公司核准q 研发、采购、营销、质量管理、生产现场管理等成本与利润q 子公司会计核算与财务
13、管理q 成本费用控制q 利润创造q 配合集团财务指导、监控、评估及审计人力资源管理q 集团人力资源规划执行q 重要人事任用与选拔方案执行q 工资总额方案执行q 子公司人力资源管理职能实施 （六）母子公司管控模式选择目前集团管控模式划分最为常见的是“集团管控三分法”，即经营管控、战略管控（包括战略操作型管控和战略指导型管控）和财务管控三种。其中，集团总部管控模式选择与公司战略导向和母公司功能定位紧密结合，一般会采用“一种管控模式为主，其他管控模式为辅”的混合管控模式；子公司管控模式选择需要综合考虑各项管控因素，不同类型的企业，甚至是同一企业的不同发展阶段，其管控模式也不尽相同，采用何种管控模式需
14、要基于集团公司业务组合协同分析和子公司功能定位，才能最终确定。（七）权责划分及核心流程设计权责划分与核心流程设计是集团管控体系设计最核心、最复杂的一个环节，是明晰母子公司管控边界，责、权、利达成一致的过程，直接影响到管控职能的有效发挥和管控事项的具体实施。从集团公司（尤其是多元化集团）母子公司权责划分常见的方法来看，主要从产业（行业涉及面广、产业内子公司相似度较高）或子公司（子公司数量5个）两个角度，分别对集团管控职能进行不同的权责划分和流程设计，最终确定母子公司之间的管控事项和运作程序。（八）激励约束机制建设集团公司管控职能的有效发挥，需要强有力的约束激励机制提供保障，对于集团母子公司管理层
15、及主要职能部门，可通过建立相应的考核体系来实施有效激励和约束（如图）。约 束提高经营者积极性，将个人目标和公司目标统一起来，实现集团公司价值最大化。 激 励q 对子分公司管理层的激励措施包括物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬、津贴、福利和保险等；精神激励包括授权激励、荣誉激励等q 薪酬激励：结合短期和长期激励计划，如股权、分红、年薪制等q 福利和保险：依法享受国家规定的福利和保险，此外还可享受特别福利保险。如进修考察、带薪休假等q 授权激励：在子分公司较好地完成了经营目标的基础上，可以更多地向其授权，赋予更多的经营权q 荣誉激励：在子分公司完成工作任务的基础上，授予其荣誉称号q 集团公司有权
16、检查、监督相关决议的执行情况，并有权要求子分公司管理层述职和汇报工作q 业绩考核：在不能有效地行使职权、经营业绩不佳时，集团有权更换子分公司管理层q 任期审计：对重大经营失误负有责任以及违法违纪的领导人员，追究其经济、行政和法律责任q 集团可依法行使对子分公司监督权；有权检查子分公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并要求子分公司提供有关情况报告；q 公司员工监督等管理层职能部门员工以上简单阐述了集团公司母子公司管控体系设计的总体思路和要点，介绍了集团管控体系设计的一般步骤。母子公司管控体系设计是一项系统工程，需要从集团公司实际出发，公司战略是管控体系设计的原动力，管控影响因素分析是必要手段，母子公司组织边界由各项管控职能权责划分进行确定，核心流程设计与支撑体系建设是管控体系有效运行的重要保障，各项工作相互制约，环环相扣，进一步加大了集团母子公司管控体系设计的难度。专心-专注-专业